運營挖潛和提供超值服務，為國宏賓館在“寒冬”中添了件“小棉襖”。你現在方便到人大來嗎?我正和一個酒店的老總吃飯，他們企業(yè)應對經濟危機真還有些招數。吳春波教授在電話里激動地對說。

吳教授是中國人民大學的著名教授，還是深圳華為公司長達10多年的高級管理顧問，如果在他眼里這個企業(yè)“還真有些招數”，那應該所言非虛。筆者接聽吳教授電話時，恰好呆在上海一家新開張的五星級酒店的大堂，看著稀稀拉拉的幾個客人，還正杞人憂天地為酒店主人如何度過經濟的“寒冬”捏了一把汗。

這家“真還有些招數”的酒店讓人充滿了好奇。

取消供應商創(chuàng)造新的利潤源

最近一段時間，肖陸元有點小小的郁悶。身處受經濟危機影響最脆弱的行業(yè)，任職國宏賓館總經理的肖陸元可謂絞盡腦汁。

接連好幾天，肖陸元三四點鐘就起床，驅車趕往有著農產品市場價格“晴雨表”之稱的新發(fā)地批發(fā)市場，想看看送貨上門的供應商們到底有多大的利潤空間，如果去掉供應商環(huán)節(jié)自己采購，是否會為企業(yè)節(jié)省出一筆開支來。開著奧迪車西裝筆挺地在市場四處詢價的人絕無僅有，肖陸元顯得格格不入。

同事眼中，他的這種努力也沒有什么太大的價值：一是沒有酒店這么做；二是功夫花得多，還要投入人力物力，最后算來算去沒有多少錢可賺；三是不好管理。

肖陸元卻樂此不疲，不僅自己去，還帶著財務、采購、廚師長一起去。幾個回合下來，肖陸元根據自己掌握的一手信息得出結論：供應商送貨，高的有100％以上的利潤，低的也有超過30％的利潤，平均下來也在50％以上。不僅如此，供應商加價少的都集中在諸如生姜等用量小的商品上，而豬肉之類的大宗商品的加價都是100％的往上翻，有的甚至還高。

肖陸元認為，“作為一個企業(yè)來講，這是一大筆財富，如果去掉供應商環(huán)節(jié)自己采購，除去人工成本和車費，至少還能剩下30％的純利潤?！庇谑菄曩e館就將采購外包改成了自己采購，省下來的開支不僅為企業(yè)多賺到了一份利潤，而且還可以把一部分利潤讓給顧客，同樣的菜品量更大一些，價格還可以便宜點，讓顧客切實感受到國宏賓館的“實惠”。自己采購自主性強，根據淡季旺季的變化，肖陸元還通過靈活調節(jié)采購數量，將采購成本盡量維持在一個比較低的平均水平。比如國宏賓館新建了一個冷庫，豬肉便宜時大量購進，放在冷庫中，而現在春節(jié)將近，豬肉價格上揚，國宏賓館就主動回避了。

中國人民大學吳春波教授接受采訪時說：“這個冬天我們不知道會有多長，會有多冷，通過運營管理的挖潛來降低成本實際上就是增加利潤，增加的利潤對企業(yè)來講就是過冬的小棉襖。”

超值服務換取客人認同

盡管酒店業(yè)是受經濟危機影響最直接，也可能是最為嚴重的行業(yè)之一，但肖陸元認為：“市場蛋糕雖然縮小了，但絕不是平均分配。蛋糕不管做多大做多小，總有人撐著，也總有人餓死?！?/p>

肖陸元說：“如何渡過這個難關?最重要的就是抓住兩條：一是要控制一些費用的開支，不能隨便花錢了，要精打細算，比如說過去說加班就加班，現在能夠不加班的就要盡量不加班，要控制這些額外支出，非加班不可的要報上充足的理由來，在人員使用上要加強管理。另外一條，也是最重要的一條，要提高服務質量，用親情換取客人的認同?！背饲懊嫣岬降娜∠少復獍尷o消費者之外，肖陸元更要求通過貼心的服務讓顧客感覺超值。

名片上印有“您的服務員”字樣的肖陸元說：“酒店的硬件是還本付息，軟件是服務顧客的能力，軟件才是真正的利潤之源。員工多一句話，多一個微笑，多一個問候，多一個為客人著想的理念，這些東西并不會增加企業(yè)額外的成本，可是客人就會認為他的付出得到了超值的回報，就會認同你?！?/p>

有的客人不小心劃破了手，回到房間他會發(fā)現桌上放著創(chuàng)可貼，旁邊還留有一張便簽，上面寫著“祝您早日康復”；有的顧客上次來酒店提出睡覺時喜歡用蕎麥皮的枕頭，再次入住的時候就會發(fā)現房間里已經準備好蕎麥皮枕頭了；有的客人到酒店來請客用餐，服務員要敏銳觀察顧客的心思，恰如其分地推薦菜品，而不是一味把客人往價格高利潤厚的菜品堆里推。

“要讓顧客感覺到他所得到的東西超過了他的預期，在別的地方得不到這種待遇，”肖陸元說，“客人就會覺得值，會不斷到你這兒來，企業(yè)的效益自然就高了?！?/p>

評價一個酒店經營狀況最重要的是看三個指標：平均房價、出租率和利潤值。掛牌四星的國宏賓館平均房價維持在600元左右，這個價格甚至超過了其周邊一些五星級酒店的平均房價。而在全市四五星級酒店出租率普遍不到五成的背景下，平均六成以上的出租率在這個“寒冬”也足以羨煞旁人了。

依靠企業(yè)發(fā)展來穩(wěn)定員工

受經濟危機的影響，員工普遍會出現惶恐和對未來的悲觀預期，從而打擊員工工作激情、降低員工的工作效率。經營業(yè)績給了肖陸元足夠的底氣，他相信只要企業(yè)效益高了，員工的穩(wěn)定性自然也就高，“員工知道企業(yè)是穩(wěn)定的，員工就是穩(wěn)定的?！?/p>

盡管同業(yè)不斷有裁員、管理人員降薪、每周上班4天發(fā)80％的工資等消息傳出，但肖陸元堅持不裁員、不減薪。有同事因為擔憂經濟危機持續(xù)時間過長，建議肖陸元是不是在年終總結會上吹吹風，未來公司也可能會不得已做些裁員和減薪的安排，肖陸元明確表示反對：“這是促發(fā)員工心態(tài)動蕩的誘因，直接的結果就是員工開始浮躁，浮躁就沒有心情干好工作，計劃著另尋出路，最后走的是什么人?走的都是能人，他們才有機會去選擇別的地方。最后留下的可能都是些沒地兒去了的。”

員工在國宏賓館工作超過兩年，肖陸元就會與之簽訂長期不固定勞動合同，堅持企業(yè)一定要對得起員工。同樣，肖陸元也率先在北京酒店行業(yè)中引入績效考核體系，用制度來約束員工行為，考核末位的員工就只能領最低工資，“你干得住就干，干不住就走人，別想上班的時候吊兒郎當?！毙り懺€大力推進信息透明，將部門經理會議紀要向員工公布，讓員工列席旁聽管理人員會議等等，讓員工參與到企業(yè)長遠發(fā)展中來。

這些努力最終獲得了回報，國宏賓館副總經理席昆介紹說，因為奧運會的緣故2008年北京新增了100多家酒店，人才的需求特別大，挖角和跳槽的讓人眼花繚亂，但國宏賓館的人員流動率基本與2007年持平。之前特別擔心主管級員工流動影響到企業(yè)日常運營，結果只有一個主管在奧運會后離職。

SARS期間的“二次開業(yè)”

讓肖陸元對應對經濟危機保持樂觀態(tài)度的另一個理由是，他和他所領導的國宏賓館在2003年北京SARS期間就曾有過應對危機的成功經驗。

SARS期間很多酒店關了門，把員工遣散了，發(fā)百分之幾十的工資。肖陸元沒有隨這個大流，依舊百分之百地給員工發(fā)放足額工資，一分不減，還打出了一個口號叫“二次開業(yè)”，把這段時間當成了酒店重新開業(yè)的籌備期。二次開業(yè)的籌備，主要就是分層次地開會、研究和培訓，把之前出現的沒來得及解決的問題擺出來想法解決，研討如何去服務，怎樣將之前服務不到位的地方做到位。即使員工呆在家里也要完成公司預留的課題，比如要求員工掌握好工作程序，還要實行考核。因為拿到足額工資，員工比平時還積極，在家果著也要鉆研和學習。

因為住宿部門都關門了，肖陸元就讓廚師隊伍下到員工食堂給大家做飯，還把酒店加工的東西賣給員工，也免除了員工去超市購物的后顧之憂。肖陸元說：“我們就等于練兵了，總結了成與敗，增加了練兵，還保持了員工隊伍。”SARS期間國宏賓館一個流失的員工都沒有，包括臨時工都沒流失。到SARS疫情基本快過去的時候，肖陸元又帶著大家撐起了陽傘，把夜市開了。許多市民在家也杲煩了，都愿意出來透透氣，國宏賓館的夜市生意做得紅紅火火。國家一宣布北京疫情解除，全國各地到北京辦事的人蜂擁而至，各酒店都還沒有反應過來，國宏賓館所有員工都在備戰(zhàn)狀態(tài)，迅速到崗，連續(xù)好幾天出租率都高達100％。

肖陸元有句經常掛在嘴邊的話：“自己心疼別人心動，自己不心疼別人不心動。”他認為無論是對客人還是對員工，只要能真正去踐行這個理念，企業(yè)最終會得到超值回報，經濟危機中盡管市場蛋糕縮小了，自己企業(yè)分到手的還可能比蛋糕沒有縮小前更多。

責編／張誠