佩爾優(yōu)由于一個(gè)偶然的創(chuàng)新進(jìn)入了節(jié)能領(lǐng)域，通過(guò)掌控核心技術(shù)、完善與拓展商業(yè)模式，成就了自己的冠軍地位。

208年，一場(chǎng)席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)突然來(lái)臨，如何“度冬”幾乎成為了所有企業(yè)必須直面的挑戰(zhàn)。在寒潮凜冽的冬天，卻有一些企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)，佩爾優(yōu)就是其中的一個(gè)。其實(shí)，對(duì)于佩爾優(yōu)而言，春天也好，冬天也罷，增長(zhǎng)是不變的主旋律。

佩爾優(yōu)為什么能如此逍遙?

無(wú)心插柳

1996年，還叫做桂林中能電氣有限公司的佩爾優(yōu)，找到廣西第二人民醫(yī)院，希望攬下醫(yī)院的電氣改造工程。在工程設(shè)計(jì)的過(guò)程中，佩爾優(yōu)發(fā)現(xiàn)這家醫(yī)院如果實(shí)施節(jié)電會(huì)有更好的效益，隨后向醫(yī)院提交了節(jié)能方案。但對(duì)于醫(yī)院而言，節(jié)能改造是一個(gè)陌生的概念，前期投入也是一筆不小的數(shù)目，加之投入審批是一種額外工作，所以對(duì)此并不積極。

幾經(jīng)溝通沒(méi)有能達(dá)成協(xié)議。急于獲得合同的佩爾優(yōu)在萬(wàn)般無(wú)奈之下，順著客戶(hù)的思路提出了新的方案：節(jié)能改造的投入由佩爾優(yōu)承擔(dān)，醫(yī)院通過(guò)未來(lái)節(jié)省的電費(fèi)償還佩爾優(yōu)墊付的投入。新的方案使得醫(yī)院可以不承擔(dān)節(jié)能改造的風(fēng)險(xiǎn)，這完全打消了醫(yī)院的疑慮。最終，佩爾優(yōu)和醫(yī)院簽了一個(gè)5年的節(jié)能效益分享合同：每年收取70％節(jié)省下來(lái)的電費(fèi)作為報(bào)酬。佩爾優(yōu)在這一項(xiàng)目上投入成本60多萬(wàn)元，一年半時(shí)間便收回投資，此后三年多的運(yùn)營(yíng)情況良好，總體收益超出佩爾優(yōu)的預(yù)期。

與廣西第二人民醫(yī)院的合作成功開(kāi)闊了佩爾優(yōu)的思路，發(fā)現(xiàn)了收費(fèi)模式這一細(xì)小的改變，竟然能夠具有如此大的魔力。一次無(wú)意、無(wú)奈的嘗試，使佩爾優(yōu)意識(shí)到了這種商業(yè)模式的威力。當(dāng)時(shí)的佩爾優(yōu)還不知道自己所采用的服務(wù)模式叫做“合同能源管理”。“合同能源管理”是上世紀(jì)70年代中期在發(fā)達(dá)國(guó)家興起的一種節(jié)能新機(jī)制，其實(shí)質(zhì)是與愿意進(jìn)行節(jié)能改造的客戶(hù)簽訂節(jié)能服務(wù)合同，向客戶(hù)提供能源效率審計(jì)、節(jié)能項(xiàng)目設(shè)計(jì)、原材料和設(shè)備采購(gòu)、施工、培訓(xùn)、運(yùn)行維護(hù)、節(jié)能量監(jiān)測(cè)等一條龍綜合性服務(wù)，并通過(guò)與客戶(hù)分享項(xiàng)目實(shí)施后產(chǎn)生的節(jié)能效益。

佩爾優(yōu)當(dāng)時(shí)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是電氣工程，主要做一些電力線(xiàn)路安裝、改造以及簡(jiǎn)單的節(jié)電業(yè)務(wù)。在多年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，佩爾優(yōu)認(rèn)識(shí)到，企業(yè)安裝中央空調(diào)或是鍋爐等必需品時(shí)，投入往往容易通過(guò)審批，而增加節(jié)能設(shè)備等“非必用品”時(shí)，由于風(fēng)險(xiǎn)與收益的不確定性，企業(yè)的態(tài)度就很不積極。合同能源管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于將客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。“無(wú)心插柳柳成蔭”。佩爾優(yōu)原來(lái)從事的業(yè)務(wù)，由于門(mén)檻比較低，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，佩爾優(yōu)始終無(wú)法獲得有效的成長(zhǎng)。這一次意外的嘗試使謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的佩爾優(yōu)看到了曙光。

有意栽花

大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)是粗放式的，原材料的使用效率、能源的利用效率都是很低的。中國(guó)企業(yè)的單位產(chǎn)出的能源消耗與世界發(fā)達(dá)國(guó)家，甚至與一些發(fā)展中國(guó)家相比都偏高。中國(guó)原地質(zhì)礦產(chǎn)部部長(zhǎng)朱訓(xùn)先生撰文指出，中國(guó)能源利用效率與世界其他國(guó)家進(jìn)行對(duì)比的結(jié)果是：中國(guó)1億美元GDP所消耗的能源是12.03萬(wàn)噸標(biāo)準(zhǔn)煤，大約是日本1億美元GDP所消耗能源的7.20倍、德國(guó)的5.62倍、美國(guó)的3.52倍、印度的1.18倍、世界平均水平的3.28倍。2003年，中國(guó)能源消費(fèi)總量為16.8億噸標(biāo)準(zhǔn)煤，其中有4億噸標(biāo)準(zhǔn)煤是浪費(fèi)了的。

伴隨著能源供應(yīng)的日益緊張與能源價(jià)格的持續(xù)走高，中國(guó)企業(yè)由粗放式向集約式邁進(jìn)并非只是一種遙遠(yuǎn)的趨勢(shì)，而是近在咫尺的緊迫。中國(guó)企業(yè)也必須改變能源消耗模式，以技術(shù)創(chuàng)新來(lái)降低能源消耗、以提升運(yùn)營(yíng)效率來(lái)降低消耗、降低成本成為中國(guó)企業(yè)必然的選擇。

多年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)讓佩爾優(yōu)看到了節(jié)能產(chǎn)品廣闊的市場(chǎng)前景，作為世界第二大能源消費(fèi)大國(guó)，中國(guó)的能源效率很低，節(jié)能潛力巨大。偶然的嘗試使佩爾優(yōu)認(rèn)識(shí)到，可以憑借合同能源管理這一還沒(méi)有被中國(guó)企業(yè)廣泛認(rèn)知的商業(yè)模式在節(jié)能領(lǐng)域獲得新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。但合同能源管理僅是佩爾優(yōu)進(jìn)入節(jié)能領(lǐng)域的切入點(diǎn)，飽受低門(mén)檻競(jìng)爭(zhēng)之苦的佩爾優(yōu)認(rèn)為只有找到具備一定技術(shù)門(mén)檻的產(chǎn)品，有了核心技術(shù)才能有立足的支點(diǎn)、持續(xù)發(fā)展的支點(diǎn)。

1997年，在一個(gè)節(jié)能技術(shù)交流會(huì)上，佩爾優(yōu)總裁江源富結(jié)識(shí)了廣東省節(jié)能技術(shù)中心的工程師徐威，徐威掌握的“大溫差水蓄冷技術(shù)”正是江源富所尋找的。“水蓄冷”是將夜間電網(wǎng)多余的低價(jià)電與水相結(jié)合來(lái)蓄冷，并在白天用電高峰時(shí)段使用蓄藏的低溫冷凍水提供空調(diào)用冷的技術(shù)。它的優(yōu)勢(shì)在于，適合應(yīng)用于改造項(xiàng)目，只需在原系統(tǒng)中添加水蓄冷設(shè)備所需的管路即可，對(duì)原有系統(tǒng)沒(méi)有任何影響，容易為客戶(hù)所接受。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的接觸之后，一直希望自己的技術(shù)能夠被產(chǎn)業(yè)化的徐威，決定將水蓄冷技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)约簞t成為了佩爾優(yōu)的總工程師。當(dāng)時(shí)國(guó)家所實(shí)行的分時(shí)電價(jià)政策，白天的高峰電價(jià)和夜晚的低谷電價(jià)相差很大，例如北京的商用電價(jià)，高峰時(shí)為1.3元，低谷時(shí)僅為0.3元；上海高峰電價(jià)為1.017元／度，低谷時(shí)段電價(jià)為0.222元／度；東莞高峰電價(jià)為1.0189元／度，低谷時(shí)0.3368元／度。其他地區(qū)的電價(jià)峰谷比也大約在5:1，如果企業(yè)能把低谷時(shí)期的電價(jià)取代高峰時(shí)段的電價(jià)，能為企業(yè)節(jié)省大量電費(fèi)。顯然這項(xiàng)技術(shù)具有巨大的商業(yè)潛力。

國(guó)家之所以采用分時(shí)電價(jià)，是因?yàn)閲?guó)家為了應(yīng)對(duì)每天幾個(gè)小時(shí)的用電高峰，必須建設(shè)大量電廠，而這些發(fā)電廠在低谷時(shí)段又都用不上，處于閑置狀態(tài)。因此，分時(shí)電價(jià)有利于國(guó)家少開(kāi)電廠，進(jìn)而少排污。

有了核心技術(shù)，有了合同能源管理這一獨(dú)特的商業(yè)模式，在前景廣闊的節(jié)能領(lǐng)域，佩爾優(yōu)開(kāi)始迅步前行。不過(guò)，過(guò)程依然艱辛。

第一個(gè)利用自己核心技術(shù)并采用合同能源管理的商用項(xiàng)目是桂林桂湖飯店。簽下這個(gè)項(xiàng)目整整用了一年。原因在于客戶(hù)的不信任，對(duì)于客戶(hù)而言，天上掉餡餅的好事中一定潛藏著各種陷阱。幾經(jīng)努力、多方溝通，佩爾優(yōu)所提供的方案終于獲得了認(rèn)可，同酒店簽署了11年的合作協(xié)議。通常蓄冷工程成本的回收期是比較長(zhǎng)的，國(guó)際上平均在8年左右，由于佩爾優(yōu)的技術(shù)具有競(jìng)爭(zhēng)力，4年就收回了前期的成本。以后，佩爾優(yōu)每年還可獲得25萬(wàn)元節(jié)電費(fèi)用。

憑借合同能源管理這一獨(dú)特的商業(yè)模式，佩爾優(yōu)迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。然而隨著項(xiàng)目的推進(jìn)、擴(kuò)張，合同能源管理所與生俱來(lái)的弱點(diǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)，并成為佩爾優(yōu)進(jìn)一步前行的最大瓶頸。合同能源管理最大程度地降低了客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)與投入，但風(fēng)險(xiǎn)與投入并沒(méi)有消失，只是轉(zhuǎn)嫁給了佩爾優(yōu)。資金的不足一度成為佩爾優(yōu)快速發(fā)展的最大瓶頸。

突破瓶頸

在國(guó)外，合同能源管理的資金來(lái)源主要有：自有資本、銀行商業(yè)貸款，政府貼息的節(jié)能專(zhuān)項(xiàng)貸款等。國(guó)內(nèi)合同能源管理的資金渠道相對(duì)匱乏，佩爾優(yōu)在發(fā)展過(guò)程中，也嘗試通過(guò)各種各樣的渠道來(lái)找錢(qián)。

為了找錢(qián)，佩爾優(yōu)想到了吸納風(fēng)險(xiǎn)投資。為此，2001年公司名正式更名為佩爾優(yōu)，并將總部搬到了北京。到2003年，清華創(chuàng)投投資了200萬(wàn)美元；這一年年底，中國(guó)環(huán)保基金(CEF)也把200萬(wàn)美元投向了佩爾優(yōu)；與此同時(shí)，世界銀行(GEF)中國(guó)節(jié)能促進(jìn)項(xiàng)目組看中佩爾優(yōu)，把佩爾優(yōu)列入當(dāng)年該組織二期項(xiàng)目中的首個(gè)項(xiàng)目。此后，西門(mén)子創(chuàng)業(yè)投資先后兩輪投資。這些融資讓佩爾優(yōu)擺脫了資金上的困擾。

在獲得融資的前后，佩爾優(yōu)在合同能源管理單一模式的基礎(chǔ)上，隨著客戶(hù)的不同需求又發(fā)展出了兩種商業(yè)模式：風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、服務(wù)提供。雖然佩爾優(yōu)是憑借收益分享打開(kāi)市場(chǎng)的，但隨著佩爾優(yōu)項(xiàng)目的增多、成功案例的增多，越來(lái)越多的顧客開(kāi)始認(rèn)可佩爾優(yōu)的技術(shù)能力及其產(chǎn)生的價(jià)值，也有越來(lái)越多的顧客開(kāi)始選擇自己進(jìn)行初始投資。對(duì)顧客而言，讓佩爾優(yōu)墊付初始投資，雖然減少了風(fēng)險(xiǎn)，卻也讓渡了未來(lái)的節(jié)能收益。

所謂風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，是指改造和運(yùn)營(yíng)的成本由客戶(hù)支付，佩爾優(yōu)為客戶(hù)估算收益，如果客戶(hù)的收益未能達(dá)到預(yù)期，那么中間的差額由佩爾優(yōu)賠償；服務(wù)提供實(shí)際上是回歸了服務(wù)業(yè)的正常交易模式，顧客直接支付一定的費(fèi)用來(lái)購(gòu)買(mǎi)佩爾優(yōu)的服務(wù)和后續(xù)維護(hù)。

商業(yè)模式的豐富一方面增加了佩爾優(yōu)快速發(fā)展的動(dòng)力，同時(shí)也對(duì)企業(yè)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。建立信息系統(tǒng)、變革公司治理模式很快提上了佩爾優(yōu)的日程。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，商業(yè)模式的豐富，佩爾優(yōu)需要派出大量的技術(shù)人員持續(xù)跟進(jìn)甚至為企業(yè)提供駐站服務(wù)，但外派技術(shù)人員的工作量又往往不充分，這就極大地增加了佩爾優(yōu)的人員成本。同時(shí)，佩爾優(yōu)與客戶(hù)之間常常產(chǎn)生節(jié)能效益是否達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)是否到位等溝通問(wèn)題。2004年開(kāi)始，佩爾優(yōu)引進(jìn)信息化系統(tǒng)，以實(shí)時(shí)檢測(cè)遍布全國(guó)的各用戶(hù)的設(shè)備運(yùn)行情況，及時(shí)了解設(shè)備運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，隨時(shí)對(duì)項(xiàng)目的工程師給予運(yùn)行指導(dǎo)，隨時(shí)優(yōu)化運(yùn)行方案。項(xiàng)目完成后，佩爾優(yōu)的工程師在全國(guó)任何一個(gè)地方，都能夠上網(wǎng)查看客戶(hù)不同的運(yùn)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的運(yùn)行問(wèn)題，及時(shí)對(duì)運(yùn)行方式做調(diào)整，大大減少了工程師的無(wú)效勞動(dòng)。同時(shí)，信息系統(tǒng)的構(gòu)建也優(yōu)化了佩爾優(yōu)與客戶(hù)之間的合作關(guān)系。

創(chuàng)業(yè)之初，佩爾優(yōu)是一家典型的家族式企業(yè)?？偛媒锤?、首席運(yùn)營(yíng)官江源泉、主管市場(chǎng)的江源波，以及主管業(yè)務(wù)及施工的江源涌。家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自不必多說(shuō)，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、運(yùn)營(yíng)的日益復(fù)雜，一些矛盾開(kāi)始顯現(xiàn)。從2003年到2006年，佩爾優(yōu)利用三年時(shí)間初步完成了從一個(gè)家族企業(yè)，到一個(gè)相對(duì)透明企業(yè)的過(guò)渡。目前，已有部分家族成員淡出了經(jīng)營(yíng)管理層。冠軍之路

2006年，佩爾優(yōu)獲得了標(biāo)志性成功——中標(biāo)浦東機(jī)場(chǎng)能源改造項(xiàng)目。2006年，上海浦東機(jī)場(chǎng)二號(hào)能源中心進(jìn)行5萬(wàn)立方米的冷氣節(jié)能系統(tǒng)招標(biāo)，當(dāng)時(shí)，競(jìng)標(biāo)對(duì)手云集，最終佩爾優(yōu)憑借著報(bào)價(jià)低、節(jié)能收益高而一舉奪標(biāo)。但奪標(biāo)的過(guò)程充異常艱難，主要原因在于佩爾優(yōu)獨(dú)特的水蓄冷技術(shù)一度未獲出標(biāo)方與專(zhuān)家委員會(huì)的一致認(rèn)可。

現(xiàn)在大型建筑的空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計(jì)通常采用三種方案：常規(guī)電制冷、冰蓄冷和水蓄冷，冰蓄冷技術(shù)在國(guó)外應(yīng)用非常普遍，冰蓄冷技術(shù)原理與水蓄冷相似，但是以冰代替4℃冷水作為蓄能載體。競(jìng)標(biāo)者中就有大量的國(guó)外冰蓄冷技術(shù)的代理商。

為了獲得浦東機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目評(píng)審團(tuán)的認(rèn)可，佩爾優(yōu)邀請(qǐng)?jiān)u審團(tuán)專(zhuān)家到采用了佩爾優(yōu)公司技術(shù)方案的桂林機(jī)場(chǎng)實(shí)地考察。雖然考察的結(jié)果獲得專(zhuān)家的一致認(rèn)可，但由于桂林機(jī)場(chǎng)的規(guī)模只有3200立方米，浦東機(jī)場(chǎng)方面仍存疑慮。為了謹(jǐn)慎起見(jiàn)，浦東機(jī)場(chǎng)出錢(qián)在同濟(jì)大學(xué)進(jìn)行了微系統(tǒng)模擬試驗(yàn)。

經(jīng)過(guò)十幾個(gè)專(zhuān)家長(zhǎng)達(dá)一年的論證，佩爾優(yōu)最終以成本更低、節(jié)省電費(fèi)更高中標(biāo)。采用佩爾優(yōu)的技術(shù)方案，每年可以為浦東機(jī)場(chǎng)節(jié)省空調(diào)電費(fèi)約900萬(wàn)元，初期建設(shè)投資節(jié)省1000多萬(wàn)元。測(cè)算結(jié)果是這樣的：常規(guī)電制冷年使用電費(fèi)3314萬(wàn)元、冰蓄冷為2765萬(wàn)元，而水蓄冷只有2438萬(wàn)元。目前，這套系統(tǒng)已經(jīng)建設(shè)完成。此后，佩爾優(yōu)還獲得了浦東機(jī)場(chǎng)一期的空調(diào)系統(tǒng)節(jié)能改造項(xiàng)目。

經(jīng)過(guò)十余年的快速發(fā)展，佩爾優(yōu)目前在國(guó)內(nèi)大型水蓄冷市場(chǎng)已經(jīng)占據(jù)80％以上的份額，成為一個(gè)不折不扣的隱形冠軍。佩爾優(yōu)目前已積累了80多家大客戶(hù)，分布于機(jī)場(chǎng)、酒店、高檔寫(xiě)字樓與辦公樓、大型電子廠房、醫(yī)院等場(chǎng)所。佩爾優(yōu)由于一個(gè)偶然的創(chuàng)新進(jìn)入了節(jié)能領(lǐng)域，通過(guò)掌控核心技術(shù)、完善與拓展商業(yè)模式、引入風(fēng)險(xiǎn)投資商補(bǔ)足資金短板、構(gòu)建客戶(hù)管理信息系統(tǒng)、完善公司治理結(jié)構(gòu)等一系列措施，成就了自己的冠軍地位。

2008年，一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)寒流——全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)突然襲來(lái)，這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)到底能夠走多遠(yuǎn)、多深，沒(méi)有人知道，也許會(huì)是一個(gè)漫長(zhǎng)的冬天。經(jīng)濟(jì)危機(jī)這對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的生存環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越難以把控。但是，冬天也孕育著機(jī)會(huì)。江源泉認(rèn)為，“越是有危機(jī)，越是要節(jié)省。”冬天來(lái)臨，中國(guó)企業(yè)無(wú)法依靠傳統(tǒng)的成本降低模式來(lái)應(yīng)對(duì)冬天，只能是通過(guò)創(chuàng)新、通過(guò)提高效率來(lái)降低成本，這顯然給節(jié)能企業(yè)帶來(lái)了巨大的商機(jī)。對(duì)于佩爾優(yōu)而言，這個(gè)漫長(zhǎng)的冬天春意盎然。

責(zé)編／張廷智