問(wèn)題根源：OEM戰(zhàn)略與西方過(guò)冬術(shù)

毫無(wú)疑問(wèn)，A企業(yè)具有中小企業(yè)共同的特點(diǎn)——選擇0EM戰(zhàn)略，即大量代工訂單使之抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，國(guó)際上“風(fēng)吹草動(dòng)”使A企業(yè)不可避免的陷入大危機(jī)。同樣，A企業(yè)選擇了國(guó)內(nèi)很多企業(yè)所采用的西方“過(guò)冬術(shù)”——裁員與降薪來(lái)渡過(guò)難關(guān)。

筆者認(rèn)為，西方“過(guò)冬術(shù)”必將遭遇“水土不服”。以裁員與降薪為代表的西方過(guò)冬術(shù)并不足以解決A企業(yè)面臨的問(wèn)題，反之可能為企業(yè)發(fā)展埋下隱患。從企業(yè)成長(zhǎng)周期來(lái)看，A企業(yè)處于初創(chuàng)或成長(zhǎng)期，人力資源管理的首要問(wèn)題更多應(yīng)聚焦于人才長(zhǎng)期儲(chǔ)備與保留。對(duì)于A企業(yè)，更多面臨的難題不是人才過(guò)剩而是招不來(lái)或者留不住核心人才。更重要的是西方過(guò)冬術(shù)未被本土化，難以適應(yīng)中國(guó)特有的文化背景。

中國(guó)文化若用一個(gè)字來(lái)形容，“家”最合適，用時(shí)下最時(shí)尚的詞即為“和諧”。具體到人才管理，以經(jīng)常被“批判”的國(guó)企對(duì)員工的“不拋棄、不放棄”(人員能進(jìn)不能出)為典型代表。然而，筆者認(rèn)為正是這種做法培育了大量?jī)?yōu)秀員工，中小企業(yè)有必要適度采用。以A企業(yè)為例，“家長(zhǎng)”對(duì)“子女(員工)”的裁員與大幅降薪，必然破壞家文化，為家庭未來(lái)“不幸”埋下伏筆，雖然作為股東的高層打著一元薪酬旗號(hào)，仍不免會(huì)讓員工覺(jué)得作秀成份更多。不難預(yù)料，若A企業(yè)不作改變，必將面臨人才的枯竭，很可能因?yàn)檫^(guò)冬而見(jiàn)不到春天。

“大危機(jī)”產(chǎn)生的“人才管理大機(jī)遇”

1、重塑以人為本的人才管理文化

1929年由于世界經(jīng)濟(jì)不景氣，曾經(jīng)暢銷的松下國(guó)際牌自行車(chē)燈也出現(xiàn)滯銷。當(dāng)時(shí)公司決定裁員節(jié)支，躺在病榻上的松下幸之助聞?dòng)崝嗳环磳?duì)，并促請(qǐng)前來(lái)探望的董監(jiān)事回公司向員工傳達(dá)他的不同意裁員的意見(jiàn)。備受裁員氣氛困擾的員工聽(tīng)完感到十分欣慰，也正是這些員工造就了松下今日之輝煌。

對(duì)于A企業(yè)，應(yīng)以企業(yè)危機(jī)為契機(jī)，向員工坦承企業(yè)面臨的困難。對(duì)核心人才需一對(duì)一溝通，將危機(jī)意識(shí)傳遞至每位員工，并充分聽(tīng)取、采納員工建議。期間，需采用多種形式激發(fā)員工特別是老員工對(duì)企業(yè)的榮譽(yù)感、使命感，讓員工與企業(yè)共渡難關(guān)。

2、西方過(guò)冬術(shù)東方化

然而，并非裁員與降薪不可用，需要A企業(yè)結(jié)合中國(guó)特色，進(jìn)行相應(yīng)的本土化。A企業(yè)需要做二件事：一是明確哪些員工符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要，二是對(duì)于不符合要求的員工可降薪或裁員，但總體比例宜控制在5％～10％。對(duì)已離職但符合企業(yè)發(fā)展的人才，需力邀返聘。核心目的并非為降低成本，而是借機(jī)淘汰真正不合適企業(yè)的員工，同時(shí)彰顯A企業(yè)對(duì)人才的“不拋棄與不放棄”。

3、穩(wěn)固人才與減少對(duì)人才依賴并舉

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)大背景下，A企業(yè)在識(shí)別人才過(guò)程中，最重要的判斷依據(jù)是能力而非績(jī)效。A企業(yè)可通過(guò)明確各類崗位核心能力要點(diǎn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而明確必須保留的核心人才。在此基顧上，可通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化、長(zhǎng)期激勵(lì)與工作方式的調(diào)整穩(wěn)固核心人才并盡力減少對(duì)核心人才的依賴度。

首先，改變現(xiàn)行的銷售提成與計(jì)件制，在A企業(yè)可承受范圍內(nèi)，代之以穩(wěn)定的基本工資與低績(jī)效工資，為員工提供必要的生活保障，并可設(shè)立年功工資、專家津貼等來(lái)激勵(lì)高忠誠(chéng)度、高能力員工。同時(shí)，對(duì)于核心骨干可用長(zhǎng)期激勵(lì)如股權(quán)有效“捆綁”員工，重點(diǎn)保留核心銷售人員與技術(shù)專家。

其次，通過(guò)員工管理方式的調(diào)整，緩解企業(yè)對(duì)核心人才依賴程度。主要包括三種手段：一是工作重心的調(diào)整，A企業(yè)需要利用過(guò)冬期將重心放在員工能力提升上。二是員工管理手段調(diào)整，即強(qiáng)化正面精神激勵(lì)與知識(shí)共享。通過(guò)對(duì)員工正面激勵(lì)，幫助員工減少不安情緒；通過(guò)核心人才實(shí)行一對(duì)一幫輔或充當(dāng)培訓(xùn)師，快速將其掌握的信息傳遞至更多員工。三是工作方式調(diào)整，可參照矩陣管理方式，根據(jù)自愿原則，選擇合適的員工一人多崗，一方面培養(yǎng)員工能力，另一方面通過(guò)一人多崗增加其收入。此外，可設(shè)立專門(mén)的攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，從技改與流程入手，研發(fā)如何提高工作效率，從根本上節(jié)約成本。

冬天到了，春天還遠(yuǎn)嗎?A企業(yè)需要借大危機(jī)，真正以人為本來(lái)東方化西方過(guò)冬術(shù)，為人才管理暖冬?？傮w策略可歸結(jié)為：重溝通、輕封閉；重保留、輕獲利；重培養(yǎng)、輕勝任。