摘要：隨著國(guó)有企業(yè)改制的逐步完成，改制的成果已初見(jiàn)成效。但也出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，本文以本人工作的某國(guó)有冶金機(jī)械廠為例，分析了對(duì)于該類國(guó)有企業(yè)在改制前后出現(xiàn)的一些問(wèn)題，以及對(duì)其問(wèn)題的解決辦法闡述了一些個(gè)人的觀點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：改制 人力資源

1 某國(guó)有冶金機(jī)械廠人事制度改革的重要性

“國(guó)有企業(yè)體制”已經(jīng)是一個(gè)廣受矚目的話題了，2005年國(guó)家機(jī)構(gòu)，隨機(jī)對(duì)5所重點(diǎn)大學(xué)的1000多名本科畢業(yè)生進(jìn)行了訪問(wèn)調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示僅有2%的畢業(yè)生愿意選擇在我國(guó)國(guó)有企業(yè)工作。這些雖然不一定能完全說(shuō)明情況，但至少說(shuō)明了我國(guó)國(guó)有企業(yè)目前已經(jīng)不再受到優(yōu)秀畢業(yè)生的青睞。從某種意義上來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀人才的青睞程度是決定一個(gè)企業(yè)未來(lái)。

2 客觀上存在的問(wèn)題

2.1 改制前的遺留下的問(wèn)題

2.1.1 體制陳舊，用人機(jī)制相對(duì)落后 國(guó)有企業(yè)的人事體制（包括干部的任命過(guò)程），與私企以及外企是不一樣的。比如國(guó)有企業(yè)到目前為止，干部編制和工人編制仍然是他們?nèi)蚊刹炕虿块T(mén)領(lǐng)導(dǎo)的鐵定標(biāo)準(zhǔn)，如果不是本科學(xué)歷、碩士學(xué)歷，既使能力再高，也不可能被任命。而在外企和私企則完全不是這樣，他們的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，能為公司帶來(lái)效率的人才可以被任命。所以本文中的國(guó)有冶金機(jī)械廠很多時(shí)候招聘的員工或被任命的主管，往往是高學(xué)歷，低能力，這樣在如今殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中怎么可能生存下來(lái)呢？該廠的人事制度還存在另一個(gè)很大的問(wèn)題，官僚作風(fēng)、群帶關(guān)系等現(xiàn)象嚴(yán)重。

2.1.2 獎(jiǎng)罰體制不健全 該廠獎(jiǎng)罰機(jī)制不論是在精神上還是物質(zhì)上，其形式還是單一的，不能夠激發(fā)出職工應(yīng)有的活力和干勁，往往有些獎(jiǎng)勵(lì)都是按年齡、按資格來(lái)分配給員工的，而且平均主義嚴(yán)重。

3 企業(yè)改制后的問(wèn)題

3.1 人事調(diào)動(dòng)后，一些老員工的情緒問(wèn)題 人事改革后又帶了一系列新的問(wèn)題。以該廠為例，其采用的方法是引進(jìn)外資，由日本三菱集團(tuán)出資49%，我們國(guó)家出資51%。但日資引進(jìn)后，其一開(kāi)始就做了很大的動(dòng)作，對(duì)人事進(jìn)行很大的調(diào)動(dòng)。雖然很多有真正有能力，有水平的人放到了合適的位置。但是由于長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，很多老員工自認(rèn)為“資格”很老，而這些老員工往往又有很多徒子徒孫，他們出現(xiàn)一些情緒，給管理帶來(lái)了很大困難，曾經(jīng)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)其生產(chǎn)效率比改制前更低。

3.2 買(mǎi)斷工齡帶來(lái)的一些弊端 該國(guó)有冶金機(jī)械廠改制后，又一個(gè)大動(dòng)作是買(mǎi)斷工齡，雖然效仿以往成功的經(jīng)驗(yàn)是好事，但也需要按照本廠實(shí)際情況因地置宜、因時(shí)置宜。對(duì)于一個(gè)擁有眾多員工的國(guó)有企業(yè)，買(mǎi)斷工齡所需要的資金可想而知了。其次對(duì)于剛進(jìn)廠不久的年輕人，買(mǎi)斷工齡無(wú)疑對(duì)他們來(lái)說(shuō)是不公平的，當(dāng)初可能有很多人進(jìn)該國(guó)企就是沖著它將來(lái)的待遇，而一下子完全買(mǎi)斷工齡，不分對(duì)象，那么在短時(shí)間內(nèi)造成了部分優(yōu)秀年輕職工跳槽等現(xiàn)象。

3.3 新的分配方式初期，部分職工的不適應(yīng) 分配方式永遠(yuǎn)是企業(yè)改革一個(gè)永恒的話題，該廠也一樣。其分配方式以往一直是以工作年限、職務(wù)高低、學(xué)歷層次來(lái)定的，完全改變這種分配習(xí)慣后，部分職工還不適應(yīng)。另外，國(guó)內(nèi)管理層認(rèn)為是生產(chǎn)出效益。而日本管理方認(rèn)為是管理出效益，所以改制后對(duì)管理人員工資定得很高，而一線技術(shù)人員如技師、高級(jí)技師卻下調(diào)了工資。這就造成了大量技師等技術(shù)人才的流失，而該冶金機(jī)械廠的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又比較復(fù)雜，技術(shù)要求高，加工難度大，所以一度對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)生了很大的影響。

4 主觀上存在的問(wèn)題

4.1 企業(yè)文化的差異

4.1.1 外資企業(yè)與本企業(yè)文化的差異 日資進(jìn)入后，其帶來(lái)的企業(yè)文化也與該廠原有的企業(yè)文化發(fā)生了沖突，在改制后一段時(shí)間里，國(guó)企遺留下來(lái)的壞習(xí)慣并沒(méi)有完全消除。

4.1.2 生活方式的差異 眾所周知，日本是工作時(shí)間最長(zhǎng)的一個(gè)國(guó)家，而我們的國(guó)企工作時(shí)間比起日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，工作時(shí)間要短的多。在部分車(chē)間，由于日方介入后的直接管理，許多中國(guó)工人一時(shí)很難適應(yīng)這個(gè)勞動(dòng)強(qiáng)度。

5 對(duì)該廠人事制度等問(wèn)題的改革策略

5.1 從根本上解決人事制度上客觀存在的問(wèn)題

5.1.1 用人機(jī)制的重新調(diào)整 該廠改制后，要想從根本上有所改變，首先應(yīng)該對(duì)人事制度進(jìn)行改革。廣泛參考國(guó)外企業(yè)及國(guó)內(nèi)部分優(yōu)秀私營(yíng)企業(yè)的人事制度，再結(jié)合本身企業(yè)的特點(diǎn)，徹底的打破常規(guī)落后的人事管理辦法。把學(xué)歷和能力的要求結(jié)合起來(lái)，因地置宜的制定適合本廠特點(diǎn)的人事制度。建立規(guī)范的監(jiān)督機(jī)制，堅(jiān)決打擊腐敗，防止在該廠改制期間國(guó)有資產(chǎn)的流失，對(duì)所有任命的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行公示，并廣泛采納群眾的意見(jiàn)，讓群眾對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督；對(duì)部門(mén)主管實(shí)行業(yè)績(jī)考核制。最重要的一點(diǎn)，一個(gè)好的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和體制需要長(zhǎng)期的，認(rèn)真的堅(jiān)持下來(lái)。

5.1.2 激勵(lì)機(jī)制的完善 對(duì)于一線工人來(lái)說(shuō)，打破以往陳舊落后的平均主義思想，建立起與業(yè)績(jī)和生產(chǎn)效率成比例的的激勵(lì)機(jī)制。讓真正有能力，有技術(shù)的工人提高積極性，敢于讓他們拿高薪，從而間接的提高生產(chǎn)率。另外，給一些永遠(yuǎn)吃老本的工人予以一定的壓力，開(kāi)展技能大比武，并設(shè)立一定的獎(jiǎng)項(xiàng)，對(duì)獲得名次的工人給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，并作為年終考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，另外還需要對(duì)平時(shí)技術(shù)有革新、采用了新技術(shù)、新發(fā)明的工人給予大力度的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)有技術(shù)上進(jìn)的工人，促使一些不求上進(jìn)的工人不斷的學(xué)習(xí)，提高公司的整體戰(zhàn)斗力。

5.1.3 掌握時(shí)機(jī)合理安排人事調(diào)動(dòng) 在人事調(diào)動(dòng)上一定要注意的是，首先要客觀的承認(rèn)本企業(yè)存在的一些問(wèn)題，如群帶關(guān)系嚴(yán)重，拉幫結(jié)派現(xiàn)象。要懂得掌握時(shí)機(jī)，逐漸的進(jìn)行調(diào)動(dòng)，逐步的提拔一些有能力有水平的人才，讓其擔(dān)任重要職位。這樣不僅可以在無(wú)聲無(wú)息中完成整個(gè)人事體制的改革，而且會(huì)使一些以前不努力的、但又有一定能力的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)感到壓力，從而激勵(lì)他們，使他們也能成長(zhǎng)起來(lái)。最重要的是可以保證穩(wěn)定這個(gè)大前提。

5.1.4 新的分配方式的逐步推廣 分配方式的改革也很重要，但同樣也不能操之過(guò)急，否則也同樣會(huì)造成很長(zhǎng)時(shí)間的不穩(wěn)定及人才的流失。第一、要做好一些非重要崗位職工的思想工作，為其找到良好的發(fā)展方向，提供一定的激勵(lì)措施。第二、對(duì)于那些漲了很大薪水的員工，可以在這段時(shí)間給其制定詳細(xì)的職責(zé)、要求及嚴(yán)格的規(guī)章制度，這樣這些員工就很容易接受了。

5.2 逐步解決主觀上存在的問(wèn)題 逐步促進(jìn)兩種不同企業(yè)文化的中和 關(guān)于改制后的該企業(yè)，其不同的企業(yè)文化需要中和。這種效果需要上層領(lǐng)導(dǎo)多會(huì)悟，多交流，然后相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，制定一個(gè)可以長(zhǎng)期發(fā)揚(yáng)并對(duì)企業(yè)本身發(fā)展有幫助的企業(yè)文化。向日本學(xué)習(xí)注重員工的忠誠(chéng)度，提高大家的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和集體榮譽(yù)感，在招聘人才時(shí)不一味地關(guān)注其學(xué)歷、工作經(jīng)歷等，從面有效的避免人才流失。

6 結(jié)束語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)的改制不能急于求成，否則會(huì)造成不穩(wěn)定的因素，甚至發(fā)生不穩(wěn)定事件。該國(guó)有冶金機(jī)械廠的改革正處于攻堅(jiān)破難的階段，該廠的穩(wěn)定是開(kāi)展一切工作的大前提。要妥善處理好該廠改制所涉及到的各種關(guān)系和利益，充分考慮企業(yè)、職工和社會(huì)的承受能力，實(shí)現(xiàn)該廠國(guó)有資本有序退出和其職工身份的轉(zhuǎn)換，不能盲目追求數(shù)量和

進(jìn)度。

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