［摘 要］ 隨著我國(guó)企業(yè)并購數(shù)量的增多及規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)面臨的并購風(fēng)險(xiǎn)也逐漸顯現(xiàn)出來。本文針對(duì)企業(yè)并購各個(gè)階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行了詳盡的分析，并提出了一系列的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制建議，提高了我國(guó)企業(yè)并購的成功率。

［關(guān)鍵詞］ 并購；風(fēng)險(xiǎn)；控制

［中圖分類號(hào)］F271［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2009）01-0067-04

并購是企業(yè)的一種戰(zhàn)略行為，成功的并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張的有效途徑，但并購也潛伏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)并購的失敗就是戰(zhàn)略性失敗，戰(zhàn)略失敗對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，甚至是毀滅性的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，只有35%的并購達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。1999年我國(guó)并購以后整合成功與失敗的比率是50%對(duì)50%，2000年整合失敗的比率高達(dá)80%。可見，企業(yè)并購確實(shí)存在極高的風(fēng)險(xiǎn)。

一、企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)定義

企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)是指由于外部環(huán)境的不確定性，并購項(xiàng)目的難度與復(fù)雜性，以及并購方自身能力與實(shí)力的有限性，而導(dǎo)致企業(yè)并購活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性及其后果。其根本原因在于并購雙方未能充分認(rèn)識(shí)到并購活動(dòng)中各種不確定性因素的發(fā)展變化趨勢(shì)，未能及時(shí)采取正確的應(yīng)對(duì)措施。

二、企業(yè)并購面臨的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)是具有復(fù)雜性的，客觀上要求從不同角度、不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行分類，以使在并購實(shí)踐中認(rèn)識(shí)、分析并有效地結(jié)合管理企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)。按照企業(yè)并購的階段時(shí)間的先后順序，把企業(yè)的并購過程可分為3個(gè)階段: 并購之前的準(zhǔn)備階段的計(jì)劃決策風(fēng)險(xiǎn)、并購過程中實(shí)施階段的交易風(fēng)險(xiǎn)和并購之后整合階段整合風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)階段的目的、任務(wù)和工作內(nèi)容不同，出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)也不同，下面將對(duì)不同階段的具體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。

1. 準(zhǔn)備階段的計(jì)劃決策風(fēng)險(xiǎn)

準(zhǔn)備階段是企業(yè)進(jìn)行并購的第一步，也是首要的一步。在此過程中，企業(yè)并購產(chǎn)生的主要風(fēng)險(xiǎn)有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購之前的準(zhǔn)備階段，主要的工作和任務(wù)是準(zhǔn)確判斷此次并購是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，做出是否應(yīng)該實(shí)施并購這一戰(zhàn)略決策，這一階段的風(fēng)險(xiǎn)集中表現(xiàn)為決策風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)由于不能完全掌握目標(biāo)企業(yè)的情況，搜集到真實(shí)、準(zhǔn)確與有效的信息資料，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。

（1）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在并購目標(biāo)選擇不當(dāng)，并購時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)和并購戰(zhàn)略路線選擇不當(dāng)3方面。在企業(yè)計(jì)劃決策即并購前的準(zhǔn)備過程中，首先并購企業(yè)應(yīng)該做的就是制定一個(gè)合理的并購戰(zhàn)略。因?yàn)椴①彂?zhàn)略的制定事關(guān)企業(yè)發(fā)展的全局，并購戰(zhàn)略決策能力的欠缺可能導(dǎo)致企業(yè)并購戰(zhàn)略不利于企業(yè)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以企業(yè)并購前應(yīng)明確戰(zhàn)略目的，樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，如果企業(yè)只是單純地追求規(guī)?；?、經(jīng)營(yíng)多元化，盲目地進(jìn)行并購，就會(huì)造成企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。如當(dāng)年號(hào)稱中國(guó)民營(yíng)資本大鱷的德隆集團(tuán)進(jìn)行大量的并購，產(chǎn)業(yè)橫跨十幾個(gè)行業(yè)，甚至收購了與自身產(chǎn)業(yè)毫不相關(guān)的德國(guó)道尼爾飛機(jī)制造公司，最終資金鏈斷裂，出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，企業(yè)破產(chǎn)。

（2）信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

所謂信息不對(duì)稱是指并購企業(yè)在并購的整個(gè)過程中對(duì)目標(biāo)企業(yè)的了解和目標(biāo)企業(yè)公司的股東及管理人員之間存在嚴(yán)重的信息不一致的行為。在并購中，能否及時(shí)獲取真實(shí)有效的信息是決定并購行動(dòng)成功的關(guān)鍵。如在并購前能夠全面地了解和分析情況，搜集到真實(shí)、準(zhǔn)確與有效的信息資料，則可以大大提高并購企業(yè)并購行動(dòng)的成功率。企業(yè)的并購不對(duì)稱主要體現(xiàn)在以下方面:首先，了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是否符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，是否能夠產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。其次，對(duì)企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況缺乏深入了解。因?yàn)槲覀儗?duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況主要是通過企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表去分析，而企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表作假的現(xiàn)象是不可避免的，往往不能很好地反映企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量，難以判定資產(chǎn)的優(yōu)劣情況。再次，對(duì)企業(yè)的或有事項(xiàng)不清楚，并購企業(yè)往往會(huì)將一些應(yīng)公開的或有事項(xiàng)隱藏起來，這樣而言對(duì)并購企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)極大。最后，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的股東和高級(jí)管理人員是否希望被并購進(jìn)行了解。若是目標(biāo)企業(yè)不希望被并購企業(yè)并購時(shí)，并購企業(yè)強(qiáng)行實(shí)施收購，目標(biāo)企業(yè)千方百計(jì)嚴(yán)守自己的商業(yè)秘密，隱瞞事實(shí)，從而使并購方無法獲取真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況，從而給并購估價(jià)帶來困難。收購方在不完全掌握信息的情況下貿(mào)然行動(dòng)，往往會(huì)過高估計(jì)并購后的規(guī)模效益，使并購方基于錯(cuò)誤的信息、不準(zhǔn)確的估價(jià)而作出錯(cuò)誤的決策，從而使并購成本增加，最終可能導(dǎo)致并購失敗。

2. 實(shí)施階段的交易風(fēng)險(xiǎn)主要有融資風(fēng)險(xiǎn)和反收購風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在中期的實(shí)施階段主要有價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、反收購風(fēng)險(xiǎn)。

（1）價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)施階段的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)主要是指對(duì)并購成本的低估。由于并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)管理、未來前景等實(shí)際價(jià)值往往不能作出準(zhǔn)確的評(píng)估，有的并購企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)又不足，加上我國(guó)的中介機(jī)構(gòu)不是很發(fā)達(dá)，導(dǎo)致很多企業(yè)的并購價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，掉進(jìn)了目標(biāo)企業(yè)的價(jià)格陷阱。

（2）融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)是由于企業(yè)在收購過程中往往需要注入大量資金，企業(yè)在籌資過程中所采取的籌資方式會(huì)導(dǎo)致自身的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從而引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。其主要體現(xiàn)在企業(yè)的資金在時(shí)間和數(shù)量上是否可以保證需要，融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)，現(xiàn)金支付是否會(huì)影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)等方面。

企業(yè)不同的并購支付方式的選擇，也使企業(yè)發(fā)生的融資風(fēng)險(xiǎn)不同。企業(yè)的支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、其他證券支付等支付方式。現(xiàn)金支付是一項(xiàng)重大的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，給企業(yè)造成很大的財(cái)務(wù)壓力，容易引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；而股票支付和其他證券支付雖然不受并購方獲現(xiàn)能力制約，換股并購不需要即時(shí)支付大量現(xiàn)金，不會(huì)擠占公司營(yíng)運(yùn)資金，并購公司并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，但普通股融資支付會(huì)稀釋并購方的股權(quán)和每股收益，可能導(dǎo)致并購方控制權(quán)的稀釋，導(dǎo)致并購方失去控股地位。例如，在冠捷科技并購飛利浦顯示器業(yè)務(wù)中就存在控制權(quán)的潛在風(fēng)險(xiǎn):盡管飛利浦在冠捷科技中的15%股權(quán)屬于可換股債權(quán)，但飛利浦一旦3年期滿之后行權(quán)，飛利浦將以30%持股量成為冠捷科技第一大股東，奪取京東方的控制權(quán)。

（3）反收購風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購如果遭到目標(biāo)企業(yè)的抵制，那么目標(biāo)企業(yè)并購企業(yè)則可能會(huì)不惜一切代價(jià)，設(shè)置障礙來進(jìn)行反收購，其具體采取的積極的和預(yù)防性的措施有:

１）訴訟。目標(biāo)企業(yè)可請(qǐng)求法院禁止收購行為，給自己采取有效措施進(jìn)一步抵御被收購提供機(jī)會(huì)和爭(zhēng)取時(shí)間。

２）肉搏戰(zhàn)。目標(biāo)企業(yè)乘并購企業(yè)全力收購本企業(yè)之際，大量收購對(duì)方股票，造成相互收購，以擊退進(jìn)攻企業(yè)對(duì)本企業(yè)的收購。

３）白衣騎士。選擇與本企業(yè)關(guān)系好的企業(yè)，讓他們來進(jìn)行收購。

４）棄寶護(hù)身。當(dāng)獲知進(jìn)攻企業(yè)并購自己是為了某一重要信息或資源，而自己又無力與之抗衡時(shí)，主動(dòng)讓出這種資源，以避免對(duì)方收購自己。

５）焦土戰(zhàn)術(shù)。采取各種方式先行將目標(biāo)企業(yè)拋空，降低目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，使其失去對(duì)進(jìn)攻企業(yè)的吸引力。

６）金色降落傘。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)發(fā)現(xiàn)將被收購時(shí)，對(duì)本企業(yè)管理人員支付高額補(bǔ)償，從而增加收購方需支付的價(jià)格。

７）送服“毒藥丸”。目標(biāo)企業(yè)將大量發(fā)行高利率短期債券，從而迫使對(duì)方不得不考慮并購后所承擔(dān)的沉重包袱，從而減弱甚至取消并購意圖。目標(biāo)企業(yè)通過反收購行動(dòng)加大了并購難度和風(fēng)險(xiǎn)，打亂了并購企業(yè)的并購計(jì)劃，從而可能導(dǎo)致并購失敗。

３． 整合階段的整合風(fēng)險(xiǎn)是這個(gè)階段的主要風(fēng)險(xiǎn)

并購雙方簽訂合同后，其法律意義上的并購已經(jīng)結(jié)束，但實(shí)際上的并購活動(dòng)才剛剛開始，企業(yè)進(jìn)入正式的并購整合階段。在這一階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是整合風(fēng)險(xiǎn)。整合既包括生產(chǎn)要素的重新組合，也包括企業(yè)管理機(jī)制、企業(yè)文化的融合。具體表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)整合、管理整合、人力資源整合、品牌整合和文化整合等。并購的成功與否，首先，關(guān)鍵是并購雙方能否取得經(jīng)營(yíng)、管理和財(cái)務(wù)上的協(xié)同作用，如果企業(yè)并購之后，無法產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、管理、市場(chǎng)等方面的協(xié)同效應(yīng)和資源共享效應(yīng)，或者并購之后規(guī)模過大，管理跨度增大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，影響并購企業(yè)的效益。其次，人才對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重大，并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理人員的安排關(guān)系到目標(biāo)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)；對(duì)技術(shù)人員的挽留，可以避免骨干人員外流，以及技術(shù)泄露。再次，企業(yè)對(duì)品牌等無形資產(chǎn)的整合也會(huì)影響企業(yè)的并購績(jī)效，是繼續(xù)保留原目標(biāo)企業(yè)的品牌，擴(kuò)大其原有市場(chǎng)，還是統(tǒng)一品牌，擴(kuò)大自身品牌的影響力，也會(huì)影響企業(yè)并購的成功。如我國(guó)的美的電器在通過一系列的并購后，不但擁有自身的美的品牌，還擁有榮事達(dá)、華凌、春花、小天鵝品牌，如何將這些品牌整合運(yùn)用，將是考察美的并購成功與否的一個(gè)關(guān)鍵。最后，由于不同企業(yè)的管理機(jī)制和企業(yè)文化有一定的穩(wěn)定性，每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都有自己的特點(diǎn)，因而常存在企業(yè)間管理機(jī)制和企業(yè)文化難以融合、甚至互相沖突的現(xiàn)象，致使企業(yè)并購之后運(yùn)行效率低下，難以取得預(yù)期效果。

三、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制

理論和實(shí)踐證明，企業(yè)并購中風(fēng)險(xiǎn)無時(shí)不在、無處不在。企業(yè)在并購中應(yīng)該采取恰如其分的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，這對(duì)于成功開展并購活動(dòng)是不可或缺的。要較好地控制并購的風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該系統(tǒng)地分析各種風(fēng)險(xiǎn)，作出相應(yīng)的對(duì)策，并且要積極發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的中介作用。

１． 制訂符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的并購

企業(yè)的并購要符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，將并購行為作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展的有機(jī)組成部分。企業(yè)并購的目的是通過市場(chǎng)取得另一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，將這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)要素納入本企業(yè)的系統(tǒng)里，從而吸納和發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)外部擴(kuò)張，迅速地進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)。并購企業(yè)應(yīng)該明確自身并購的戰(zhàn)略目標(biāo)，是為了擴(kuò)大規(guī)模，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，或是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，或是借殼上市、避稅等。在符合企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略下，充分分析外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，尋找并購行業(yè)及目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，多元化經(jīng)營(yíng)。在這樣的戰(zhàn)略并購規(guī)劃下，企業(yè)有了明確的并購目的，減少了非理性因素的干擾，避免并購的盲目性，提高了并購的成功率。這是企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)控制重要基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

2. 做好并購對(duì)象的篩選工作，尋求目標(biāo)企業(yè)對(duì)并購的認(rèn)同

企業(yè)在明確并購目標(biāo)后，就要對(duì)符合條件的并購行業(yè)和企業(yè)進(jìn)行篩選，并與目標(biāo)企業(yè)的股東進(jìn)行溝通，尋求目標(biāo)企業(yè)的認(rèn)同。但大量并購實(shí)踐證明:最佳的并購候選對(duì)象不僅僅是“待售”的企業(yè)，還包括很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)。并購最重要步驟是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)，并購方不可能逐個(gè)訪問待出售的候選企業(yè)，篩選過程對(duì)一個(gè)成功并購計(jì)劃至關(guān)重要，必須做好以下幾點(diǎn)：①明確目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，并購企業(yè)所期望的資產(chǎn)、品牌和專有技術(shù)等是否包含在內(nèi)。②并購后企業(yè)需要的管理人員和技術(shù)人員能否繼續(xù)留任。③調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的處境及并購對(duì)手的情況。④與目標(biāo)企業(yè)的股東進(jìn)行溝通，尋求進(jìn)行善意并購的可能，盡量避免要約收購。

3. 深入了解目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)情況和準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

企業(yè)在并購前應(yīng)當(dāng)盡量深入了解目標(biāo)企業(yè)的情況，避免由信息不對(duì)稱引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，高估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。搜集目標(biāo)公司的有關(guān)財(cái)務(wù)信息，可以從當(dāng)?shù)貦?quán)威性的咨詢公司獲得信息；從目標(biāo)公司的客戶那里搜集信息，也可以從該公司內(nèi)部?jī)A向支持并購的管理人員那里獲得真實(shí)信息，更準(zhǔn)確地掌握目標(biāo)公司資產(chǎn)的潛在價(jià)值，更有效降低資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。并購企業(yè)要重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的分析，目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況直接影響了收購公司收購后的后續(xù)經(jīng)營(yíng)成果，如果目標(biāo)公司財(cái)務(wù)狀況失真或刻意被隱瞞，那么收購方極易陷入收購的財(cái)務(wù)陷阱。并購方要聘請(qǐng)資深專業(yè)的會(huì)計(jì)、審計(jì)人員謹(jǐn)慎地分析目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況，識(shí)別其財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性，關(guān)注其表外信息，謹(jǐn)防或有負(fù)債。并購企業(yè)要聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)高的評(píng)估人員，采用合適的評(píng)估方法，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。由于企業(yè)并購中定價(jià)問題的復(fù)雜性，采用不同的價(jià)值評(píng)估方法，對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，可能會(huì)得到不同的并購價(jià)格。所以并購企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的并購需求，決定對(duì)目標(biāo)公司的評(píng)估方法，合理評(píng)估企業(yè)價(jià)值。

4. 選擇有利的并購支付方式，設(shè)計(jì)合理的融資方案

并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)有吸引力、競(jìng)爭(zhēng)力，又具有合理性和操作性的并購方案，選擇有利的并購支付方式，從而設(shè)計(jì)比價(jià)合理和安全的融資方案。我國(guó)企業(yè)大多數(shù)的并購均采取現(xiàn)金支付，在選擇現(xiàn)金支付時(shí)，應(yīng)注意擴(kuò)大融資的渠道，降低融資成本，延長(zhǎng)償還的期限，防止企業(yè)到期無法償付而出現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至破產(chǎn)。股票等有價(jià)證券進(jìn)行支付，在我國(guó)還處于探索階段，只有我國(guó)的少數(shù)企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)應(yīng)用過，如聯(lián)想收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)的并購中倒是鮮有應(yīng)用。但在發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)中，已經(jīng)占據(jù)主流，也是我國(guó)并購支付發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。我們?cè)谶x擇股票等有價(jià)證券進(jìn)行支付時(shí)，要設(shè)計(jì)合理的換股或是轉(zhuǎn)換價(jià)格，要對(duì)并購后股東的持股比例進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，防止控制權(quán)喪失。

5. 重視并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化的整合

并購整合是并購成功與否，目標(biāo)企業(yè)能否迅速地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵步驟。而對(duì)文化和品牌的整合又是其中的一個(gè)十分重要的方面。文化整合就是打造一個(gè)新型的屬于并購方和被并購方員工共同認(rèn)同的新企業(yè)文化，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，將不同思維方式、不同文化背景的人融合到一起，使員工能在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)。企業(yè)可以通過對(duì)企業(yè)文化的大力宣傳、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)等形式，使員工能夠細(xì)致地了解新企業(yè)的文化制度和價(jià)值觀念。這對(duì)于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力與創(chuàng)造力起著很大的作用。

6. 發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)在并購中的作用

大量的實(shí)踐證明，企業(yè)的并購過程中，中介機(jī)構(gòu)發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)要充分發(fā)揮投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所和資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所等諸多中介機(jī)構(gòu)的中介作用，充分運(yùn)用投資銀行、證券公司的資本實(shí)力、信用優(yōu)勢(shì)和信息資源，為企業(yè)并購開創(chuàng)多種多樣的融資渠道，降低企業(yè)的信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)。

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