[摘要]項目管理作為一種先進高效的管理方法，近幾年來已從軍事和工程領域迅速擴展到制造企業(yè)推廣應用。實施項目管理，第一要務就是要構建項目的組織結構。項目組織結構類型有多種，最具代表性的是職能型、項目型和矩陣型。本文通過分析這3種類型的項目組織結構及其特點，提出制造企業(yè)在實施項目管理中如何根據企業(yè)實際情況及管理模式，來選擇合適的項目組織結構的思路和方法。

[關鍵詞]制造企業(yè)；項目管理；組織機構

[中圖分類號]F270；G931 [文獻標識碼]A

[文章編號]1673—0194(2009119—0083—03

1 研究背景與意義

隨著社會經濟體制的不斷改革和發(fā)展，我國制造企業(yè)已由過去單品種大批量的生產方式轉變?yōu)槎嗥贩N少批量的生產方式。因此，企業(yè)的新產品研發(fā)生產能力已成為企業(yè)的核心競爭力。而每一個新產品從開發(fā)到投產的全過程就是一個典型的項目，故企業(yè)改變管理模式，將管理任務按產品分解成一個個項目，進而組建項目團隊并運用項目管理的理論和方法對項目進行有效的管理，這是項目管理領域的擴展和應用創(chuàng)新。

項目組織結構是實施項目管理的一個基本手段，也是開展項目管理工作的基礎。實施項目管理，第一要務就是要構建好項目的組織結構。制造企業(yè)由于管理流程的復雜性和產品的多樣性，在實施項目管理過程中，根據企業(yè)的實際情況來選擇合適的項目組織結構，對于保證項目成功尤為重要。

2 項目組織結構分析

項目組織結構有多種類型，最具代表性的是職能型、項目型和矩陣型。各種類型的組織結構有其自身的特點。

2.1 職能型項目組織結構

職能型組織結構是傳統(tǒng)的層次化的組織結構，這種組織按職能以及職能的相似性來劃分部門(如圖l所示)。其特點是由企業(yè)主管根據項目任務需要從各職能部門抽調人力及其他資源組成項目組織。這樣的項目組織界限并不十分明確，其成員仍在原來的職能部門內完成項目任務。同時這種項目組織沒有明確的項目主管或項目經理，項目中各項協調工作由職能部門主管或位于職能部門頂部的執(zhí)行主管來進行。

職能型項目組織結構的主要優(yōu)點：(1)資源利用的靈活性和低成本。項目組織中的人員或其他資源仍歸職能部門領導，因此職能部門可以根據需要分配所需資源，這些人員可以被臨時地調配給項目，也可以同時被不同的項目所使用，可以降低人員及資源的閑置成本。(2)有利于從整體協調企業(yè)活動。由于每個部門或部門主管只承擔項目中本職能范圍的責任，并不承擔最終成果的責任，并且每個部門主管都直接向企業(yè)主管負責。因此要求企業(yè)主管要從企業(yè)全局出發(fā)進行協調與控制。

職能型項目組織結構的主要缺點：(1)項目協調困難。在職能型組織里，由于項目團隊里的各成員在行政上仍然由他們的職能經理管理，所以，項目負責人對團隊并沒有充分的管理權力。如果團隊成員之間產生沖突，通常要通過職能部門負責人之間協商解決。但是各職能部門負責人往往總是從本部門的利益考慮，項目協調一般比較困難。(2)項目不能受到足夠的重視。由于職能部門自身的日常工作使得項目及客戶的利益易被忽視，項目中與職能部門利益直接相關的問題可能得到較好的解決，其他情況下項目常常不能受到足夠的重視。(3)項目組成員缺乏熱情。由于項目組織只是從職能部門抽調而來，項目不被看作是他們的主要工作，有些人甚至將項目任務當成是額外的負擔。盡管說在職能范圍內承擔相應職責，然而項目是由各部門組成的有機系統(tǒng)，必須有人對項目總體承擔責任，這種職能式組織不能保證項目責任的完全落實。(4)工作效率不高。職能式組織的項目，其項目完成一般需要更長的時間，因為缺乏橫向的、直接的溝通，項目的信息與決策在常規(guī)的管理渠道內傳遞，導致效率不高。

2.2 項目型組織結構

項目型組織結構與職能型組織結構截然相反，即企業(yè)把項目從其組織中分離出來作為獨立的單元，有其自己的技術人員和管理人員。它按項目來劃歸所有資源，即每個項目有完成項目任務所必需的所有資源，每個項目組織有明確的項目經理。項目經理就是每個項目負責人，對上直接接受企業(yè)主管或大項目經理領導，對下負責本項目資源的運用以完成項目的任務。每個項目組之間相對獨立。項目型組織結構如圖2所示。

項目型組織結構的主要優(yōu)點：(1)目標明確及統(tǒng)一指揮。項目型組織是基于某項目而組建的，圓滿完成項目任務是項目組織的首要目標，而每個項目成員的責任及目標也是通過對項目總目標的分解而獲得的。同時項目成員只受項目經理領導，不會出現多頭領導的現象。(2)有利于項目控制。由于項目型組織按項目劃分資源，項目經理在項目范圍內具有絕對的控制權，因此從項目角度講利于項目進度、成本、質量等方面的控制與協調，而不像職能型組織那樣，項目經理要通過職能經理的協調才能達到對項目的控制。

項目型組織結構的主要缺點：(1)機構重復及資源的閑置。項目型組織按項目所需來設置機構及獲取相應的資源，這樣會使每個項目有自己的一套機構，一方面是完成項目任務的必需，另一方面是企業(yè)從整體上進行項目管理之必要，這就造成了機構重復設置。而在包括人員在內的資源使用方面，不論哪種資源的使用頻度都要擁有，這樣當這些資源閑置時，其他項目也很難利用這些資源，造成閑置成本很大。(2)具有不穩(wěn)定性。項目的一次性特點使得項目型組織隨項目的產生而建立，也隨項目的結束而解體，因此從企業(yè)整體管理的角度講，企業(yè)的資源及結構會不停地發(fā)生變化。而在項目組織內部，由新成員剛剛組建的組織會發(fā)生相互碰撞而不穩(wěn)定，隨著項目進程的進展而進入相對的穩(wěn)定期，但在項目快結束時所有成員預見到項目的結束，都會為自己的未來作相應的考慮，使得人心不穩(wěn)，而進入不穩(wěn)定期。

2.3 矩陣型項目組織結構

通過以上分析可見，職能型組織結構和項目型組織結構各有其優(yōu)缺點，而且職能型組織結構的優(yōu)點與缺點正好對應項目型組織結構的缺點和優(yōu)點。故建立一種既有兩種組織結構的優(yōu)點，又能避免兩種組織結構的缺點的新組織結構是人們所期待的。矩陣型組織結構能較好地解決這一問題。矩陣式組織結構的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統(tǒng)。一種典型的矩陣型項目組織結構如圖3所示。

由圖3可見，矩陣型項目組織是一種混合體，它在常規(guī)的職能層級結構之上加載了一種水平的項目管理結構。其特點是，項目組織中存在兩條命令鏈，一條順著職能線下達，另一條則是根據項目線下達。項目經理在項目的內容和時間方面對職能部門行使權利，而各職能部門負責人決定如何支持。每個項目經理要直接向最高管理層負責，并由最高管理層授權。而職能部門則從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調度。職能部門負責人既要對他們的直線上司負責，也要對項目經理負責。

矩陣型項目組織結構的優(yōu)點：(1)項目目標明確。有專門的人即項目經理負責管理整個項目，負責在規(guī)定的時間、經費范圍內完成項目的要求。(2)資源利用的靈活性及有效性。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的，它可以臨時從職能部門抽調所需人才，從而充分利用了人才資源。并且當有多個項目時，這些人才對所有項目都是有用的，從而又可以大大減少像項目型組織中出現的人員冗余。當指定的項目不再需要時，項目人員可返回原來的職能部門。(3)具有相對獨立性，運作管理方便。項目由于交流渠道的建立和決策點的集中，對環(huán)境的變化以及項目的需要能迅速地作出反應，并且矛盾少且容易通過組織體系解決。(4)適應性強。職能部門可以為項目提供人員，也可以只為項目提供服務，從而使得項目的組織具有很大的靈活性。

矩陣型項目組織結構優(yōu)點突出，但缺點也較明顯：(1)違背統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮的管理原則。因項目參與者至少有兩個上司，即項目經理和職能經理。當他們的命令有分歧時，就會令人感到為難和無所適從。(2)企業(yè)多個項目必須被當作一個整體仔細地監(jiān)控，力求多個項目在進度、費用和質量等方面取得平衡。但每個項目經理都可能更關心自己項目的成功，而不是整個企業(yè)的目標。(3)項目協調存在困難。因項目經理主管項目的行政事務，職能經理主管項目的技術問題，但實際中對二者的責任和權利卻不易劃分明確，項目經理需經常就此問題與部門經理進行談判和協商。

3

制造企業(yè)項目組織結構的適用性選擇

以上對3種類型的項目組織結構的特點及其優(yōu)缺點進行了分析，那么對于制造企業(yè)實施項目管理來講，究竟選擇哪一種項目組織結構為好，或者說對于其中的某一項目有沒有唯一的也是最優(yōu)的選擇呢?應該說要準確地回答這一問題是非常困難的，因為項目成功的影響因素很多，且項目的內外環(huán)境的復雜性及上述各種組織結構的各種優(yōu)點及缺點，使得幾乎沒有普遍接受、步驟明確的方法來告訴人們怎樣決定需要什么類型的組織結構，只能根據項目管理者的知識、經驗以及直覺等綜合來考慮。

對于制造企業(yè)的項目管理，一般來說，如果企業(yè)規(guī)模較小，且單個項目規(guī)模也小，職能部門少，在跨部門溝通問題不是很多的情況下，選擇職能型組織結構比較合適；如果企業(yè)規(guī)模大、項目數量少，選擇項目型組織結構比較合適；如果企業(yè)規(guī)模中等大小、產品多樣化、結構工藝復雜、品種變換頻繁，就應兼顧職能型組織結構和項目型組織結構的優(yōu)點，選擇矩陣型項目組織結構比較合適。并且，矩陣型組織結構在實際應用中，還可細分為弱矩陣組織結構、平衡矩陣組織結構和強矩陣組織。企業(yè)可結合自己的實際情況做進一步選擇。

基于此，制造企業(yè)要成功實施項目管理，就應首先根據企業(yè)的管理模式和各項目運作的特點與要求選擇合適的項目組織結構，然后再根據企業(yè)的具體情況詳細地確定項目團隊。因為項目組織的類型實質上反映了項目負責人為實施項目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權力大小程度。不同類型的項目組織對應著不同的項目管理模式，對項目的實施也會產生截然不同的影響。

4 結語

總之，項目組織結構是引導項目邁向成功目標至關重要的環(huán)節(jié)。每個實行項目管理的制造企業(yè)負責人在項目立項時就應對此高度重視，并積極主動地去進行適合性選擇。同時還需要提及的是，任何一種項目組織形式都有它的優(yōu)缺點，沒有一種形式是能夠適用于一切場合的，甚至在同一個項目的壽命周期內?！裕椖抗芾斫M織在項目壽命周期內為適應不同發(fā)展階段的不同突出要求而加以改變也是很自然的。項目應圍繞工作來組織，工作變了，項目組織的范圍也應跟著改變。在實際工作中，必須注意這一點。