[摘要]隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步成熟，中小企業(yè)競爭越來越激烈，管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采用各種激勵(lì)方法。危機(jī)激勵(lì)作為激勵(lì)方法中較為有效的一種，在現(xiàn)代中小企業(yè)中運(yùn)用較多，但理論研究較少。本文從危機(jī)激勵(lì)與企業(yè)績效的關(guān)系，員工個(gè)體對危機(jī)激勵(lì)的承受能力兩方面討論，提出管理者可根據(jù)現(xiàn)有的或未來可能出現(xiàn)的危機(jī)情境，通過控制危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度的大小。正確高效地達(dá)到組織的預(yù)定目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；危機(jī)激勵(lì)；效用控制；企業(yè)績效；激勵(lì)強(qiáng)度

[中圖分類號(hào)]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194(2009)23-0083-04

一、引言

MD是一家中小型民營企業(yè)，有十幾年的發(fā)展歷史，企業(yè)規(guī)模在逐漸擴(kuò)大，員工人數(shù)逐漸增多?？墒切б嬖鲩L卻明顯放慢。一些員工私下議論企業(yè)成立初期時(shí)員工工作是多么積極，現(xiàn)在卻是得過且過。MD老總感覺自己已經(jīng)忙得焦頭爛額，大事小事都要自己親自抓，企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，各種問題也隨之出現(xiàn)：各個(gè)分店的業(yè)績平平，員工的工作熱情不高。MD老總開始將員工組織起來開會(huì)，進(jìn)行績效評估，發(fā)獎(jiǎng)金、對有些員工進(jìn)行職位晉升以示激勵(lì)。想以此來提起員工的干勁，恢復(fù)往日朝氣蓬勃的氣氛。但令他苦惱的是，獎(jiǎng)金發(fā)過后看到的卻是大家各自不同的表現(xiàn)：有的高興一時(shí)，不久又恢復(fù)原樣，剛剛提起的干勁又像氣球沒了氣；有的員工根本沒有反應(yīng)，發(fā)與沒發(fā)一個(gè)樣：還有幾個(gè)得力的員工悄無聲息地走了。MD老總思前想后，認(rèn)為是這種傳統(tǒng)的物質(zhì)、精神激勵(lì)方式對員工所起的作用不大了。

兩年后，MD老總開始探索性的采取危機(jī)激勵(lì)的方式。MD老總根據(jù)現(xiàn)有的或未來可能出現(xiàn)的一些危機(jī)情境，對員工施以強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，激發(fā)其樹立避免或擺脫危機(jī)的信念，發(fā)揮創(chuàng)造潛能，努力工作。如每年通過考核確定最后5％的員工可能要被淘汰。如果員工恰恰在這5％之內(nèi)，就會(huì)感覺到一種威脅和壓力的存在，就會(huì)迫使自己進(jìn)步。同時(shí)采用“在崗監(jiān)控制度。三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度”等，對于員工發(fā)展及整體素質(zhì)的提升有了很大幫助，企業(yè)績效也得到了很大的提高。于是MD老總加大了危機(jī)激勵(lì)的力度，想進(jìn)一步提升企業(yè)績效。但是效益增長卻又明顯放慢，又有很多員工悄悄離開。令他百思不得其解。問題到底出在哪里呢?

二、原因分析

MD企業(yè)開始一味地沿用傳統(tǒng)的正向激勵(lì)機(jī)制，即物質(zhì)和精神激勵(lì)來不斷提高員工的工作積極性，這種激勵(lì)措施在一定時(shí)期內(nèi)確實(shí)對員工起到了一定的激勵(lì)作用，體現(xiàn)了“以人為本”的管理理念。但事實(shí)上。隨著時(shí)間的推移，員工的物質(zhì)、精神需求是逐漸上升的，如果一味地沿用傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制(物質(zhì)和精神)來激勵(lì)員工，長此以往。這種過高的激勵(lì)成本會(huì)使企業(yè)不堪重負(fù)，員工也會(huì)對這種激勵(lì)模式習(xí)以為常，激勵(lì)的效果也會(huì)越來越弱。危機(jī)激勵(lì)作為激勵(lì)方法中較為有效的一種，雖然理論研究較少。但在現(xiàn)代中小企業(yè)中運(yùn)用較多，那么在MD企業(yè)中的運(yùn)用出現(xiàn)水土不服的原因何在呢?

1，危機(jī)激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)績效的影響分析

隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步成熟，中小民營企業(yè)競爭越來越激烈，從而面臨著各種危機(jī)，尤其是人才危機(jī)。如何有效地化解危機(jī)并予以利用。值得企業(yè)管理者們思考。心理學(xué)研究表明。適度的危機(jī)感有助于刺激個(gè)體，增強(qiáng)個(gè)體的反應(yīng)能力。使個(gè)體的工作做得更好、更快，更有工作激情和主動(dòng)性。在恰當(dāng)?shù)奈C(jī)激勵(lì)強(qiáng)度范圍內(nèi)，危機(jī)激勵(lì)會(huì)對員工績效的提高產(chǎn)生良好的作用。

危機(jī)性刺激、危機(jī)激勵(lì)與企業(yè)績效關(guān)系模型如圖1所示。

在沒有危機(jī)性刺激時(shí)，工作缺乏挑戰(zhàn)性，績效偏低，隨著危機(jī)性刺激強(qiáng)度的增加，危機(jī)激勵(lì)的強(qiáng)度隨之增加，績效也會(huì)隨之上升，危機(jī)激勵(lì)將幫助一個(gè)人盡心竭力，全力以赴去戰(zhàn)勝危機(jī)。圖1中a--b段隨著危機(jī)性刺激的增加，對員工的危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度也在逐漸增加，這是促使員工迎接挑戰(zhàn)的有益刺激，企業(yè)績效會(huì)隨之增加；但在危機(jī)激勵(lì)上升一段時(shí)間后，績效增加趨于緩和。當(dāng)危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度為M時(shí)，企業(yè)績效達(dá)到最大值，在績效達(dá)到最大值MAX時(shí)，危機(jī)性刺激的增加雖然還能提高危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度的相對量，但危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度的效益已經(jīng)不再隨之增加。也就是說危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度已經(jīng)達(dá)到上限——在危機(jī)激勵(lì)的消極情緒產(chǎn)生并給績效造成不良影響前員工所能承受的危機(jī)性刺激的水平(頻率和大小)。如果此時(shí)繼續(xù)提高危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度，危機(jī)性刺激將超過個(gè)體所能承受的最大限度。它將起到破壞性作用，績效從最大值MAX點(diǎn)開始下降，當(dāng)危機(jī)激勵(lì)增加到某個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，績效將等于零。

2，危機(jī)激勵(lì)機(jī)制對個(gè)人績效的影響分析

危機(jī)激勵(lì)究竟應(yīng)運(yùn)用在什么范圍內(nèi)較為合適?危機(jī)激勵(lì)好比小提琴上的弦，弦上用力過大或過小，都不能奏出美妙的音樂，危機(jī)激勵(lì)過小拉不起弦，不足以激起員工的激情；但若危機(jī)感所帶來的壓力過大，企業(yè)對員工的期望值過高，壓力的強(qiáng)度超出了個(gè)體所能承受的限度也會(huì)使員工工作績效下降。

分析危機(jī)激勵(lì)對員工產(chǎn)生的影響，主要取決于以下3個(gè)方面：員工對危機(jī)性刺激的個(gè)體判斷、危機(jī)性刺激的強(qiáng)度和危機(jī)性激勵(lì)的持續(xù)時(shí)間。員工對危機(jī)性刺激的個(gè)體判斷是一個(gè)內(nèi)在因素。也是員工的危機(jī)激勵(lì)上限，某些人危機(jī)激勵(lì)上限低，績效較低時(shí)危機(jī)性刺激承受能力就達(dá)到最大；而有些人危機(jī)激勵(lì)上限較高，在同樣的條件下，由于自身經(jīng)驗(yàn)和對自己能力的自信，績效仍處于上升階段。

(1)從員工個(gè)體的角度看

員工個(gè)體在承受危機(jī)激勵(lì)的水平上存在著很大的差異。例如：在同樣的危機(jī)激勵(lì)下，有些人斗志昂揚(yáng)，工作績效很高；而有些人則誠惶誠恐，工作績效很低。究其原因。關(guān)鍵取決于個(gè)體認(rèn)知、環(huán)境影響、自控觀念等3個(gè)基本因素。危機(jī)刺激經(jīng)過3個(gè)基本因素的綜合作用后，所產(chǎn)生的激勵(lì)效果可能會(huì)放大。也可能會(huì)縮小。

個(gè)體認(rèn)知：員工對危機(jī)激勵(lì)的反應(yīng)是基于他們對危機(jī)的認(rèn)知，而不是危機(jī)本身。例如：某民營企業(yè)銷售部經(jīng)理在開會(huì)時(shí)，提出下個(gè)月要提高銷售量。有的銷售員會(huì)認(rèn)為沒什么問題，不會(huì)成為危機(jī)性刺激；有些銷售人員會(huì)認(rèn)為有一定的壓力，不能像上個(gè)月那樣輕松過關(guān)了，不過自己要努力工作完成任務(wù)應(yīng)該沒有太大問題，此時(shí)提高銷售量成為危機(jī)性刺激，對員工具有激勵(lì)作用；而有些銷售人員則會(huì)認(rèn)為任務(wù)太重，難以完成，以至于整天垂頭喪氣，工作沒有激情。

環(huán)境影響：環(huán)境不確定性往往會(huì)給個(gè)體帶來壓力感，甚至危機(jī)感。這種情況下的消極強(qiáng)化或先前的失敗經(jīng)歷會(huì)加劇個(gè)體目前的危機(jī)感。如果身邊有同事和朋友的支持，個(gè)人的自信心就會(huì)增強(qiáng)，從而使個(gè)體有效地應(yīng)付危機(jī)。例如：在緊張環(huán)境下，與一個(gè)充滿信心、勝任工作的人一起工作，有助于員工較好地發(fā)揮潛能：相反，周圍其他同事的焦躁、憂慮也會(huì)傳染給員工個(gè)體，而削弱其應(yīng)付危機(jī)的能力。

自控觀念：“自控”作為性格特征也會(huì)使員工對危機(jī)做出不同的反應(yīng)。具有內(nèi)控觀念的人認(rèn)為命運(yùn)掌握在自己手中；而具有外控觀念的人則認(rèn)為自己的命運(yùn)由外部力量主宰。同樣是增加銷售量。具有外控觀念者可能對此毫無知覺，而具有內(nèi)控觀念者可能會(huì)認(rèn)為是危機(jī)性刺激。

(2)從危機(jī)性刺激的強(qiáng)度來看

危機(jī)激勵(lì)與危機(jī)性刺激呈簡單的遞增關(guān)系。危機(jī)性刺激的不斷增加，必然導(dǎo)致危機(jī)激勵(lì)程度加強(qiáng)，但危機(jī)激勵(lì)的效果卻不一定隨之增加。當(dāng)危機(jī)性刺激水平較低時(shí)，它對員工產(chǎn)生的危機(jī)激勵(lì)也較低。如果危機(jī)性刺激不斷增加，危機(jī)激勵(lì)也將隨之增加，此時(shí)危機(jī)激勵(lì)對員工的影響就越大，但其績效水平可能增加。也可能減少，如圖2所示。

(3)從危機(jī)性激勵(lì)的持續(xù)時(shí)間來看

員工承受的危機(jī)激勵(lì)隨危機(jī)性刺激的增加分為3個(gè)時(shí)期：恐懼期、抵抗期、疲憊期。恐懼期內(nèi)員工會(huì)開始試著尋找向目標(biāo)邁進(jìn)的出路；在抵抗期員工會(huì)努力發(fā)揮自己的潛能去達(dá)到目標(biāo)，這時(shí)危機(jī)激勵(lì)有助于提高工作績效；在疲憊期內(nèi)員工將表現(xiàn)出無法承受壓力，會(huì)采取措施予以擺脫或逃避。

在恐懼期，員工對危機(jī)性刺激較為敏感。當(dāng)危機(jī)性刺激的水平持續(xù)增長一段時(shí)間后，到抵抗期后期或疲憊期，個(gè)體對危機(jī)性刺激會(huì)逐漸適應(yīng)而變得麻木，從而失去了危機(jī)激勵(lì)應(yīng)有的作用。另外，由于危機(jī)激勵(lì)具有可加性，因此激勵(lì)效果會(huì)逐步積累加強(qiáng)。每一個(gè)新的危機(jī)性刺激都會(huì)增強(qiáng)對個(gè)體的危機(jī)激勵(lì)水平。長期過強(qiáng)的危機(jī)激勵(lì)會(huì)在體內(nèi)積累起來，使個(gè)體處于某種臨界狀態(tài)，一旦一個(gè)新的危機(jī)性刺激成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”，以往積累的激勵(lì)效應(yīng)就會(huì)一泄而出，對企業(yè)及個(gè)體都會(huì)造成極大的傷害。因此，中小企業(yè)的高層管理者要根據(jù)實(shí)際情況來掌控危機(jī)性刺激水平的強(qiáng)度，達(dá)到危機(jī)激勵(lì)的最佳效果。

三、對策研究

企業(yè)的管理者們面臨的重任就是密切關(guān)注危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度并適時(shí)調(diào)整。管理者在進(jìn)行危機(jī)激勵(lì)效用控制時(shí)，可依次遵守以下3個(gè)“盡可能”原則：盡可能地保證企業(yè)整體績效較高；盡可能地提高每個(gè)員工個(gè)體的工作績效；盡可能地讓個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

在圖3中，當(dāng)要求達(dá)到的工作績效一定時(shí)，管理者將危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度控制在曲線與直線相交的兩點(diǎn)A、B所對應(yīng)危機(jī)性刺激水平a、b點(diǎn)上均可。但因危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度b>a，因此，在實(shí)際操作中應(yīng)選取的危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度為a，以便管理者有更多的調(diào)控空間。

在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，危機(jī)激勵(lì)的對象是全體員工，管理者應(yīng)盡可能考慮到個(gè)體差異，針對每個(gè)員工來設(shè)計(jì)危機(jī)性刺激水平。但這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，管理者不可能對每個(gè)員工都了解得一清二楚。因此，對于對多個(gè)個(gè)體的危機(jī)激勵(lì)水平可大致分為3種情況：與危機(jī)激勵(lì)上限重合；與危機(jī)激勵(lì)上限接近；與危機(jī)激勵(lì)上限相距較遠(yuǎn)。

與危機(jī)激勵(lì)上限重合的情況可能發(fā)生在員工危機(jī)意識(shí)感強(qiáng)、個(gè)體素質(zhì)好的中小企業(yè)，在圖3中，似乎應(yīng)該將危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度控制在e位置，但事實(shí)上并不一定如此。危機(jī)激勵(lì)水平的控制應(yīng)該首先滿足“盡可能”原則的第一個(gè)原則，雖然把危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)度控制在e可以使某些員工的業(yè)績達(dá)到最大值，但并不一定表明此時(shí)企業(yè)的整體績效也處于最大值。管理者需要仔細(xì)研究，并對個(gè)體差異的重要性做出判斷，然后根據(jù)實(shí)際情況決定將危機(jī)激勵(lì)水平控制在適當(dāng)程度。

與危機(jī)激勵(lì)上限接近的情況在企業(yè)中最為常見。管理者可根據(jù)員工在企業(yè)中的重要性。適當(dāng)?shù)貙⑽C(jī)激勵(lì)強(qiáng)度向核心員工的危機(jī)激勵(lì)上限靠近，以獲得最大的企業(yè)整體績效。

與危機(jī)激勵(lì)上限相距較遠(yuǎn)的情況比較少見，實(shí)際生活中不經(jīng)常見到。管理者可以維持現(xiàn)狀，不實(shí)施任何危機(jī)激勵(lì)。但如果危機(jī)性刺激在所難免，管理者應(yīng)首先滿足核心員工的危機(jī)激勵(lì)需求。

四、方案實(shí)施

1 建立適合危機(jī)激勵(lì)機(jī)制的績效考評機(jī)制

在建立有效的危機(jī)激勵(lì)機(jī)制過程中，需要完善適合危機(jī)激勵(lì)機(jī)制的績效考評機(jī)制?？冃Э荚u是保證激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)。是科學(xué)地評價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。

績效考評是一個(gè)系統(tǒng)，是由諸多要素共同組合而成的“行為集合”。包括績效計(jì)劃、績效溝通、數(shù)據(jù)采集與分析、績效考核與評價(jià)、績效反饋以及績效考評結(jié)果的應(yīng)用等。目前，我國中小企業(yè)在績效考評機(jī)制方面尚未健全。因此。我們在進(jìn)行績效考核時(shí)，要結(jié)合中小企業(yè)現(xiàn)狀及自身特點(diǎn)綜合把握。

2，健全危機(jī)激勵(lì)效用控制體系

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦建立的x效率理論認(rèn)為，個(gè)體的努力程度即對自身體力腦力的運(yùn)用程度不僅取決于個(gè)體的努力程度，而且與企業(yè)外部因素影響具有很大的相關(guān)性。因此，在進(jìn)行有效的危機(jī)激勵(lì)時(shí)，必須對個(gè)體的行為進(jìn)行研究并設(shè)計(jì)一套合理的危機(jī)激勵(lì)機(jī)制。才能盡最大可能發(fā)揮個(gè)體的努力程度。

3，營造良好的危機(jī)激勵(lì)企業(yè)文化

中小企業(yè)危機(jī)激勵(lì)的運(yùn)作需要一個(gè)統(tǒng)一的理念和企業(yè)文化氛圍，并且需要相應(yīng)的制度作保證。在一個(gè)中小企業(yè)中如果你有“危機(jī)感”而他沒有，這樣就會(huì)為某些想躲避危機(jī)的人提供了條件，這樣危機(jī)激勵(lì)就難以在企業(yè)中實(shí)施下去，危機(jī)激勵(lì)就達(dá)不到應(yīng)有的效果，反而會(huì)招致員工的不滿和社會(huì)輿論的壓力。所以，在中小企業(yè)中不僅要形成統(tǒng)一的危機(jī)激勵(lì)企業(yè)文化，還要有相應(yīng)的制度作保證，使企業(yè)上下每個(gè)人都有危機(jī)感，都有壓力。在企業(yè)中形成一種理念：危機(jī)無處不在，危機(jī)無處不有。企業(yè)文化作為一種價(jià)值觀被員工共同認(rèn)識(shí)后，它會(huì)形成一種黏合力，從各個(gè)方面把其他員工聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，使員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂的情緒和奮發(fā)進(jìn)取的精神效應(yīng)，并成為員工自我激勵(lì)的一把標(biāo)尺。

4，危機(jī)激勵(lì)應(yīng)與正向激勵(lì)相結(jié)合

一般情況下。危機(jī)激勵(lì)要與正向激勵(lì)有效結(jié)合起來才能達(dá)到最佳激勵(lì)效果，我們可以從員工個(gè)人和企業(yè)兩方面來探討。

個(gè)人方面：基于各種人性的假設(shè)，不同類型的員工會(huì)受到不同激勵(lì)因素的影響，相同的激勵(lì)因素對同一類型的員工的激勵(lì)效果也是不同的，員工在不同的激勵(lì)機(jī)制下所表現(xiàn)出來的行為能力也是不一樣的，從而對企業(yè)的貢獻(xiàn)也是不一樣的。

企業(yè)方面：對于企業(yè)而言。管理者不能一味地使用“危機(jī)激勵(lì)”，對于一些安于本分的員工來說，“危機(jī)”就像一朵“帶刺的玫瑰”誘人卻不可觸及，這常使他們感到自己的無助和無能。他們會(huì)茫然不知所措甚至走人死角。

五、結(jié)束語

危機(jī)激勵(lì)雖然有適應(yīng)不同環(huán)境，節(jié)約企業(yè)成本等特點(diǎn)，但它也存在自身的弱點(diǎn)，如缺乏人性化，易招致誤解等。因此，中小企業(yè)在運(yùn)用的過程中要與傳統(tǒng)的正向激勵(lì)相結(jié)合，處理好危機(jī)激勵(lì)和正向激勵(lì)的關(guān)系。在危機(jī)激勵(lì)的過程中掌握好尺度，做到有理、有利、有節(jié)。既不能力度過大。也不能力度不足。各中小企業(yè)可根據(jù)自身的特點(diǎn)靈活運(yùn)用，從而使個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致。達(dá)到個(gè)人與企業(yè)的雙贏。