“當(dāng)時(shí)我就提出了一個(gè)口號(hào)，寧可不要金山、銀山，也要做品牌。”

喜歡笑，這或許是許景南給記者留下的最深刻的印象。

雖然身為匹克集團(tuán)——號(hào)稱(chēng)中國(guó)最大的籃球裝備生產(chǎn)商——董事長(zhǎng)，在采訪過(guò)程中，許景南卻時(shí)刻保持著微笑，無(wú)論談?wù)摰脑掝}嚴(yán)肅還是活潑，抑或是傷感，許景南的微笑就一直沒(méi)有消失過(guò)。

被逼做品牌

與很多企業(yè)家不同，許景南從來(lái)不包裝自己。在媒體面前，許景南不止一次地說(shuō)過(guò)自己是“拉板車(chē)起家的”。

因?yàn)榧揖池毢?，高中畢業(yè)的許景南不得不加入到拉板車(chē)的行業(yè)?！爱?dāng)時(shí)一趟板車(chē)從北門(mén)到南門(mén)可以賺2元錢(qián)，只要肯干，多拉幾趟就能多賺幾趟的錢(qián)”。

憑借著吃苦耐勞的意志，正是在這看起來(lái)毫不起眼的賣(mài)苦力的行當(dāng)，許景南挖掘到了自己的第一桶金，他組建了自己的板車(chē)隊(duì)。隨后，依托當(dāng)?shù)氐哪z鞋廠的火爆生意，許景南先后開(kāi)辦了包裝廠、拖鞋廠、木箱廠，逐漸在當(dāng)?shù)貚渎额^角。就在此時(shí)，世界品牌耐克的鞋廠落戶泉州的消息傳到了許景南的耳朵里。憑著對(duì)市場(chǎng)的敏銳洞察力，認(rèn)為這是千載難逢的良機(jī)的許景南馬上找到了耐克設(shè)在泉州的鞋廠的幾位高層人員，表示愿意與耐克合作，并于1988年開(kāi)始籌資建廠。沒(méi)想到就在他建好廠房后，耐克卻從泉州搬走了。

到手的鴨子突然飛了，始料未及的變故讓許景南和他的工廠陷入了兩難境地——做代工，沒(méi)有客戶；自己做品牌，沒(méi)有市場(chǎng)。

窘迫之下，瞄準(zhǔn)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的許景南做出了一個(gè)大膽的決定：自己做鞋，創(chuàng)自己的牌子！他將耐克留下的八成技術(shù)人員、工人全部吸收到自己的工廠，快速建立了自己的研發(fā)和生產(chǎn)系統(tǒng)，開(kāi)始了艱難的自創(chuàng)品牌之路。

許景南的動(dòng)力還是來(lái)自于耐克，這個(gè)“涮”了他一把的企業(yè)。許景南一直在思考為什么一雙普通的鞋子標(biāo)上了耐克的商標(biāo)就會(huì)身價(jià)大漲？此時(shí)的他可能還沒(méi)有真正理解品牌的含義，不過(guò)耐克的存在還是讓他堅(jiān)定了做品牌的想法?！耙瞿涂艘粯拥钠放啤?，20多年后，在回憶起這段經(jīng)歷時(shí)，許景南對(duì)記者說(shuō)起了他當(dāng)時(shí)內(nèi)心的直接感受。

“當(dāng)時(shí)我就提出了一個(gè)口號(hào)，寧可不要金山、銀山，也要做品牌?！痹S景南說(shuō)。

所幸，由于原本是為耐克配套而設(shè)的匹克在制鞋技術(shù)和人員技能方面都高人一籌，許景南很快與八一籃球隊(duì)達(dá)成合作，為“八一隊(duì)”成功研制出國(guó)內(nèi)第一雙大碼籃球鞋。

“當(dāng)時(shí)我們生產(chǎn)出來(lái)的籃球鞋，中國(guó)還沒(méi)有企業(yè)有能力生產(chǎn)”。事實(shí)上，90年代之前，中國(guó)籃球隊(duì)沒(méi)有真正的籃球鞋，運(yùn)動(dòng)員穿的都是膠底布鞋。而匹克生產(chǎn)的是現(xiàn)代意義上的籃球鞋，布面柔軟、輕巧結(jié)實(shí)。1991年，伴隨著贊助八一籃球隊(duì)，匹克名聲大振。由于幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，匹克鞋很快成為了當(dāng)時(shí)的搶手貨，由此產(chǎn)生了后來(lái)著名的“南有匹克，北有雙星”的說(shuō)法。

逼出來(lái)的父子兵

還沒(méi)來(lái)得及享受快速發(fā)展帶來(lái)的喜悅，許景南就開(kāi)始遭遇到來(lái)自各方面的問(wèn)題。

先是國(guó)家在90年代初實(shí)行的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，讓許景南心有余悸。當(dāng)時(shí)許景南甚至想過(guò)，如何國(guó)家不主張民營(yíng)企業(yè)，自己被劃成了資本家的成分，他該怎么辦？

讓許景南記憶最為深刻的是1997年亞洲金融危機(jī)。當(dāng)時(shí)的匹克正處于高速發(fā)展時(shí)期，對(duì)資金的需求量非常大。金融危機(jī)的突然到來(lái)，銀根的突然收縮，讓許景南一籌莫展，很多的發(fā)展計(jì)劃就此擱置。

更要命的變化出現(xiàn)在市場(chǎng)上。1998年以后，由于安踏等一大批運(yùn)動(dòng)品牌開(kāi)始興起，競(jìng)爭(zhēng)的加劇讓運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)的渠道體系由“以商場(chǎng)為主”轉(zhuǎn)向了“以專(zhuān)賣(mài)店為主”。由于歷史包袱重，且缺乏相應(yīng)的資金支持，在這一輪渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役中，匹克的步伐相對(duì)遲緩。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，撤換全國(guó)30多家辦事處，開(kāi)了上千家的專(zhuān)賣(mài)店，比預(yù)計(jì)的三年多花了整整兩年。

渠道改革還給匹克帶來(lái)了人事震動(dòng)，人才紛紛流失。不得已之下，為了支撐匹克大局，2000年許景南只能拉還在集美大學(xué)上二年級(jí)的二兒子許志達(dá)拉來(lái)公司幫忙。隨后，許景南又讓剛剛從四川大學(xué)電子信息工程學(xué)院畢業(yè)的大兒子許志華放棄了好不容易得來(lái)的去華為工作的機(jī)會(huì)回到匹克。

至此，匹克正式進(jìn)入了“父子兵”時(shí)代。不過(guò)，對(duì)于自己心愛(ài)的大兒子，許景南并沒(méi)有直接讓其接手整個(gè)匹克公司，而是讓他先從基層開(kāi)始磨練，到北京跑了五年的銷(xiāo)售。這段不平凡的歷練不僅讓許志華對(duì)整個(gè)中國(guó)體育用品的市場(chǎng)有了新的認(rèn)識(shí)和定位，而且也讓他深刻體會(huì)到產(chǎn)品的質(zhì)量才是消費(fèi)者最大的訴求點(diǎn)。

“2005年應(yīng)該是匹克發(fā)展的又一個(gè)里程碑。”許景南對(duì)記者說(shuō)。正是這一年，匹克正式聯(lián)手NBA，走出了一條與其他體育品牌不一樣的發(fā)展道路。利用NBA的資源，匹克在籃球領(lǐng)域的資源優(yōu)勢(shì)得以最大限度地發(fā)揮，匹克的“籃球?qū)I(yè)制造商”的形象得到了強(qiáng)化。

而提出這一策略的不是別人，正是許志華。許景南欣慰地表示，許志華的加入，使得匹克的管理水平和戰(zhàn)略思維都得到了極大提升?！澳壳皝?lái)看，我們父子在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面基本上沒(méi)有多大分歧?！?/p>

對(duì)于許志華的表現(xiàn)，許景南說(shuō)可以給打到90分。

慈善并不高尚

有了許志華和許志達(dá)這兩個(gè)兒子做得力助手，許景南對(duì)公司的關(guān)注也越來(lái)越少。許景南對(duì)記者說(shuō)，如今他每天的工作時(shí)間只要保證有8小時(shí)就夠了，相比之下，兩個(gè)兒子則要忙得多。

相應(yīng)地，許景南也把更多的精力投向了自己感興趣的事情，慈善即為其中之一。當(dāng)記者問(wèn)及其為何會(huì)如此熱衷于慈善時(shí)，許景南的回復(fù)也很質(zhì)樸，“我是窮孩子出身，整個(gè)發(fā)展過(guò)程得到很多人幫忙，才能甩掉貧窮?，F(xiàn)在就是想為社會(huì)做點(diǎn)事情，回報(bào)社會(huì)。”

當(dāng)問(wèn)及其是否記得一共捐了多少錢(qián)時(shí)，許景南說(shuō)他并不大記這些數(shù)據(jù)，“應(yīng)該在1億元以上”。

不過(guò)，許景南并不太愿意媒體涉及這一話題?！霸S多記者要采訪我，講慈善與做生意有啥關(guān)系。我說(shuō)你不要來(lái)。做點(diǎn)好事，可以讓每個(gè)人有內(nèi)心的安穩(wěn)?！?/p>

即便如此，許景南的作為還是得到了不少媒體的關(guān)注。在《福布斯》中文版4月底發(fā)布的“2009年中國(guó)慈善富豪榜”中，許景南以2100萬(wàn)元的捐助位列第67位。對(duì)此，許景南的表現(xiàn)同樣淡然。

“慈善是人內(nèi)心的安樂(lè)椅，不要把他看得很高尚?！痹S景南說(shuō)。