這更像古老的合作契約，而非現(xiàn)代管理模式，卻帶來(lái)了超商業(yè)的價(jià)值。

握手是朋友

食品安全成了中國(guó)最嚴(yán)峻的課題，隨著《食品安全法》正式實(shí)施，首先受到挑戰(zhàn)的不是餐飲巨頭的餐桌而是他們的供應(yīng)鏈體系。

近日，在麥當(dāng)勞“品質(zhì)創(chuàng)新日”活動(dòng)上，麥當(dāng)勞不輕易現(xiàn)身的“后臺(tái)”——供貨商怡斯寶特公司(主供面包)、銘基食品公司(主供蔬菜)等供應(yīng)商亦到場(chǎng)。

許多餐飲巨頭如亨氏、肯德基控制供應(yīng)商的一大法寶就是制定嚴(yán)格的合同條款，在《食品安全法》的壓力之下，一些餐飲巨頭更嚴(yán)格了合同條款。

而麥當(dāng)勞全球供應(yīng)商與之都沒(méi)有商業(yè)合同。怡斯寶特和銘基等供應(yīng)商告訴記者與麥當(dāng)勞合作“握手是朋友”。事實(shí)上這句話是麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克洛克的名言。這種理念似乎已經(jīng)在經(jīng)年的合作中貫徹到了供應(yīng)商的基因中了。

麥當(dāng)勞的供應(yīng)商無(wú)意回答“如果遇到糾紛，因沒(méi)有合同是否要靠談判來(lái)解決?”的問(wèn)題，他們說(shuō)從未遇到這種情況。麥當(dāng)勞與全球供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作中，這種磨合和淘汰的過(guò)程在20年前就解決了。而與中國(guó)本土供應(yīng)商的磨合則通過(guò)無(wú)合同的量化條款。

麥當(dāng)勞最初遴選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是，“有誰(shuí)可以與我們同甘共苦，誰(shuí)就是我們的供應(yīng)商?！?/p>

不過(guò)演化至今已有很詳細(xì)的量化標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也是雙方遵守的契約。契約是無(wú)形的，標(biāo)準(zhǔn)卻是有形的。中國(guó)怡斯寶特面包工業(yè)有限公司總經(jīng)理安曉源概括為，合作前提是保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證食品安全。

麥當(dāng)勞中國(guó)供應(yīng)鏈管理高級(jí)總監(jiān)張雁兒說(shuō)，我們?cè)谶x擇供應(yīng)商時(shí)首先考慮的是對(duì)方企業(yè)的合作意識(shí)。會(huì)根據(jù)兩大標(biāo)準(zhǔn)衡量。硬件條件:必須具備麥當(dāng)勞的物流系統(tǒng)認(rèn)證、生產(chǎn)能力認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量體系認(rèn)證、原材料供應(yīng)體系認(rèn)證、食品安全體系認(rèn)證;軟件條件:誠(chéng)懇可信、理念正確、歷史良好、管理出色、財(cái)政健康。

雖沒(méi)有合同，但麥當(dāng)勞要求供應(yīng)商遵守的“契約”卻具體和嚴(yán)格。在麥當(dāng)勞與中國(guó)本土供應(yīng)商的磨合中，有些不遵守品質(zhì)控制條款的、可能隱含食品潛在危機(jī)的企業(yè)則被麥當(dāng)勞解除了合作。

張雁兒表示，“握手合作”的前提是供貨商提供的產(chǎn)品要符合麥當(dāng)勞的要求。麥當(dāng)勞對(duì)食品安全的嚴(yán)格要求與控管范圍包含了整個(gè)供應(yīng)鏈，從原料的源頭管理到柜臺(tái)呈現(xiàn)的成品，都經(jīng)過(guò)整個(gè)品質(zhì)供應(yīng)鏈嚴(yán)格把關(guān)。

合作的前提是保證對(duì)方盈利

對(duì)合同的輕視，對(duì)信義的看重，似乎是麥當(dāng)勞最獨(dú)特的文化特質(zhì)。克洛克的理念是:“麥當(dāng)勞是和人而不是公司建立關(guān)系” 。

目前，麥當(dāng)勞在中國(guó)的主要食品原材料供應(yīng)商包括:世界著名的冷凍薯?xiàng)l生產(chǎn)商——美國(guó)辛普勞公司是麥當(dāng)勞在中國(guó)最大的薯?xiàng)l供應(yīng)商;美國(guó)福喜食品有限公司是麥當(dāng)勞在中國(guó)的唯一蔬菜供應(yīng)商，同時(shí)也是麥當(dāng)勞中國(guó)主要的肉類(lèi)供應(yīng)商;美國(guó)怡斯寶特公司是麥當(dāng)勞在中國(guó)最大的面包供應(yīng)商。另外，夏暉公司是麥當(dāng)勞的全球物流服務(wù)商，從麥當(dāng)勞創(chuàng)立至今已有30多年合作史。

在這幾大合作伙伴之下還有更多的供應(yīng)商體系。麥當(dāng)勞在中國(guó)國(guó)內(nèi)有超過(guò)50家供應(yīng)商，有95%以上的食品原材料在本地采購(gòu)。麥當(dāng)勞在品質(zhì)監(jiān)控方面對(duì)供應(yīng)商提出嚴(yán)格的要求，此外再?zèng)]有任何利益上的關(guān)系，兩者的財(cái)會(huì)、人事和管理完全獨(dú)立，各自向公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)。

有人把麥當(dāng)勞和肯德基比較，覺(jué)得麥當(dāng)勞的供應(yīng)商更加全球化，肯德基的供應(yīng)商更加本土化。事實(shí)上，麥當(dāng)勞更愿意與全球供應(yīng)商合作，使雙方的合作更信任也降低了磨合的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

麥當(dāng)勞的幾大全球供應(yīng)商對(duì)其可謂忠心耿耿。如夏暉公司自麥當(dāng)勞創(chuàng)立至今不離不棄，最根本的原因是克洛克的理念:“只有一個(gè)方法可以培養(yǎng)供應(yīng)商對(duì)公司的忠誠(chéng)度，那就是保證這些人可以賺到錢(qián)?！?/p>

麥當(dāng)勞供應(yīng)商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)麥當(dāng)勞完全透明。麥當(dāng)勞根據(jù)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)制訂給予供應(yīng)商的優(yōu)惠措施，要保證其合理贏利。

安曉源說(shuō)，在公司初到歐洲建廠之際，遭遇財(cái)務(wù)緊張。是麥當(dāng)勞出面去說(shuō)服當(dāng)?shù)劂y行和提供擔(dān)保貸款給怡斯寶特的。這樣的例子還有，20世紀(jì)90年代，夏暉在東南亞某國(guó)追隨麥當(dāng)勞建配送中心，但該國(guó)發(fā)生騷亂夏暉巨額投入打水漂，最后這筆損失是麥當(dāng)勞支付的。

合同只是追責(zé)證據(jù)

一定程度上，合同最后是追責(zé)的證據(jù)，而非忠誠(chéng)和產(chǎn)品安全的絕對(duì)保證。

克洛克曾經(jīng)對(duì)供應(yīng)商說(shuō):“好好與我們合作，不要作假，將來(lái)你們就會(huì)有很多生意可做，我們不會(huì)只因?yàn)橐粌煞皱X(qián)，便輕易撤換供應(yīng)商的。”

目前，麥當(dāng)勞穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng)保證了其開(kāi)店的速度。麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)新任總裁曾啟山曾告知記者，2009年要在全國(guó)增開(kāi)150家餐廳。

麥當(dāng)勞這種終端復(fù)制的成功，事實(shí)上是其運(yùn)營(yíng)的商業(yè)環(huán)境復(fù)制的成功，也是其供應(yīng)鏈體系的成功復(fù)制。

麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家餐廳是1990年，而他的“糧草商”則先行進(jìn)入中國(guó)布局。1983年，麥當(dāng)勞的全球供應(yīng)商開(kāi)始到中國(guó)投資建工廠和農(nóng)場(chǎng);1988年，土豆供應(yīng)商辛普勞首先進(jìn)入內(nèi)蒙古，考察當(dāng)?shù)氐臍夂颉⑼寥篮铜h(huán)境，為麥當(dāng)勞本土化做鋪墊。

麥當(dāng)勞的供應(yīng)商表示，在這種“共生”關(guān)系中，合作方因熟悉信任感非常強(qiáng)，麥當(dāng)勞在利益分配方面會(huì)更多的考慮供應(yīng)商的利益。我們也不會(huì)因一時(shí)的經(jīng)濟(jì)壓力而改變合作關(guān)系及一貫的做法。