2005年銷(xiāo)量3000萬(wàn)元，2006年8000萬(wàn)元，2007年3.6億元，2008年13.2億元。

如果給京東商城的年銷(xiāo)量做一個(gè)坐標(biāo)圖，其增量曲線(xiàn)一定是火箭上升的軌跡——那基本上是一條稍微傾斜的直線(xiàn)。

不過(guò)，故事并不是從2005年開(kāi)始的。京東商城CEO劉強(qiáng)東2003年因“非典”不得已暫時(shí)關(guān)掉門(mén)店在網(wǎng)上賣(mài)電腦，2年之后達(dá)到了3000萬(wàn)元的銷(xiāo)量。但同時(shí)，門(mén)店銷(xiāo)量也有9000萬(wàn)元。在一番大爭(zhēng)論之后，老劉堅(jiān)決放棄了9000萬(wàn)元銷(xiāo)量的門(mén)店，留下了僅有其1/3的網(wǎng)商業(yè)務(wù)。

太狠了。

但老劉認(rèn)為，自己做了6年傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)量才9000萬(wàn)元，做網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)僅2年就可以達(dá)到3000萬(wàn)元，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)一定大有可為。這9000萬(wàn)元2年之內(nèi)達(dá)不到2億，但是，這3000萬(wàn)元2年之內(nèi)一定超過(guò)2億元!結(jié)果是3.6億元。

為什么不都保留呢?兩個(gè)隊(duì)伍做不就行了?

要做自己力所能及的業(yè)務(wù)。老劉很認(rèn)死理：我當(dāng)時(shí)覺(jué)得自己和團(tuán)隊(duì)的能力、精力、資本實(shí)力只能做一個(gè)模式，必須舍掉一個(gè)。我們現(xiàn)在仍然按照這個(gè)原則做事。2004年就規(guī)劃家電產(chǎn)品線(xiàn)，但是直到2008年才上線(xiàn)，筆記本業(yè)務(wù)也是爭(zhēng)論了2年才做。

如果僅僅是在網(wǎng)上掛個(gè)圖片，那太容易了，關(guān)鍵是我們的物流能不能跟得上?我們的供應(yīng)商規(guī)劃能不能跟得上?上了這個(gè)項(xiàng)目，沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)，做不到給顧客的承諾，這是在毀自己的牌子。

一個(gè)飛速擴(kuò)張的企業(yè)，居然如此保守?

京東還有更“死板”的做法。所有商品，保證正品行貨，寧肯缺貨，也不賣(mài)山寨貨，不碰水貨。并且，無(wú)論你是否要求，全部開(kāi)具機(jī)打發(fā)票。在網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)山寨橫行的年代，難得還有人如此堅(jiān)守底線(xiàn)。但這帶來(lái)了很高的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率。

現(xiàn)在很多人都想復(fù)制京東的成功，但是老劉說(shuō)，商業(yè)模式?jīng)]有什么稀奇的，想復(fù)制就復(fù)制吧，但是你沒(méi)有辦法復(fù)制執(zhí)行。

執(zhí)行出效率。2007年，京東商城還是二級(jí)域名，這對(duì)做電商有障礙，決定改成一級(jí)域名，從下決定到最后修改成功，僅僅用了5天。要知道這是一個(gè)每天百萬(wàn)交易量的大網(wǎng)站，上萬(wàn)種商品，用戶(hù)還在不斷下訂單，幾乎涉及了所有部門(mén)。但是，這就是京東效率。

執(zhí)行降成本。京東現(xiàn)在的庫(kù)存周轉(zhuǎn)是12.1天，怎么來(lái)的?

1．采銷(xiāo)堅(jiān)持短平快原則。就是讓現(xiàn)貨率保持良好的比例，既照顧銷(xiāo)售，又減少庫(kù)存。同時(shí)，不斷優(yōu)化快貨和慢貨比例。

2．向數(shù)據(jù)分析要效益。產(chǎn)品的銷(xiāo)售周期各不相同，也存在交叉銷(xiāo)售影響。這種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷(xiāo)售優(yōu)化就需要從數(shù)據(jù)分析中獲得。

3．京東的物流以分鐘為單位，盡量把3分鐘的流程2分鐘搞定，要知道，從庫(kù)房到消費(fèi)者手中，幾百個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)省1分鐘就會(huì)帶來(lái)多大的周轉(zhuǎn)量?

2年內(nèi)，京東要把庫(kù)存周轉(zhuǎn)降到10天，這就意味著每年增加了6.4次周轉(zhuǎn)，這又降低了多少成本?

這些執(zhí)行的背后是理念，而不是命令。

砍掉9000萬(wàn)元的業(yè)務(wù)，保守的產(chǎn)品線(xiàn)策略，看似“死板”的做法，對(duì)成本的不斷挖掘，這一切行為的背后都是京東對(duì)自身定位的清晰認(rèn)識(shí)，是成本效率理念下的自然結(jié)果。

2008年也不是故事的結(jié)束，2011年，京東的銷(xiāo)量目標(biāo)是100億元。并且上線(xiàn)了百貨頻道，京東正在從3C電商轉(zhuǎn)型在線(xiàn)零售，看來(lái)他要復(fù)制亞馬遜。

盡管老劉說(shuō)自己沒(méi)有偶像，但他一定在向亞馬遜看齊，因?yàn)槔蟿⒁恢焙芰w慕亞馬遜上百億美元營(yíng)業(yè)額，卻僅有7天的倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)率，而現(xiàn)在，京東是12.1天。他能成功復(fù)制亞馬遜嗎?

編輯：馮華魁