4月22日，對于我們來說，是個值得紀念的日子——盡管國際金融危機對于市場的負面影響依然明顯，但匹克逆市上揚，在這一天獲得了紅杉中國、建銀國際以及聯(lián)想投資三方組合的“投資夢之隊”的加盟。

對于這筆資金，我們將全部投入到提升顧客的品牌體驗、產(chǎn)品體驗和購物體驗中去。例如，在2009年我們將繼續(xù)加強終端市場的管理和開拓，除了在中國二、三線市場新增1000個專賣店，還要加力升級終端形象和布局陳列等購物引導要素。

可能有很多朋友看到過，我們的公司簡介中有這句話：匹克要把自己建立成為依托市場終端的零售型品牌企業(yè)。零售業(yè)務在整個商業(yè)鏈條上，是距離顧客最近的一環(huán)。上述這句話已經(jīng)顯示出我們的追求方向。

為什么要如此關注顧客?為什么要如此強調零售?因為，我們曾經(jīng)離顧客太遠，而且遠離的時間太久。對這種距離造成的傷害，我們有著深刻的記憶。

看看早期的匹克：我們從1988年創(chuàng)立起，就吸納了原本為耐克工廠配備的一大批技術員工，因此在上個世紀90年代，匹克產(chǎn)品憑借高質量、高性價比贏得了一大批忠實顧客；當大部分企業(yè)還沒有學會體育營銷的時候，我們在1991年贊助了“八一”男籃，當年“八一”就一舉奪冠，令匹克的顧客更加興奮。

但是，從20世紀90年代末開始，一個嚴重的問題浮出水面：我們以往的資源，過多地投入到了那些傳統(tǒng)國營百貨店中，使得21世紀初，我們的終端品牌已經(jīng)遠遠落后于同類先發(fā)企業(yè)。

要知道，從那個消費品普遍過剩的時期開始到今天，顧客所買的，已不僅僅是產(chǎn)品，還有品牌、終端和服務的檔次及體驗。這些購物要素，老百貨提供不了，單純的批發(fā)商也提供不了。

《銷售與市場》的記者提問，為什么要講“零售型品牌企業(yè)”?我的答案就是：以前，整個匹克公司是一個上游的品牌企業(yè)，也是一個業(yè)務批發(fā)型企業(yè)。那時，我們的產(chǎn)品賣給代理商，基本上工作就結束了，剩下的就是處理下消費者電話，很輕松。但在，面對未來的競爭格局，我們希望把自身的工作流、業(yè)務鏈直接延伸到零售端，提升零售端的銷售和服務績效，服務到門店、單品和最終消費者，這時工作才結束。

2002年，我回到匹克，首先就是致力于轉化傳統(tǒng)渠道，到2003年大致完成時，整體銷售額迅速過億，2005年增長率50％，2006年達到80％，以后每年都保持這樣的增長速度。所以說這種努力是特別能見實效的，但這種努力不能停止。像本次投資，已經(jīng)是投資者對匹克的第三次“信任投票”，它不僅再度證實資本市場對匹克品牌的國際化戰(zhàn)略、差異化營銷的信心，更是對營銷實效的認同。今年，在這樣的環(huán)境下，我們還獲得了銷售近成倍增長的實績，匹克也再次被國家工商總局授予“中國馳名商標”。

當然，匹克快速成長，高端資源的拉動因素功不可沒。多年來，圍繞籃球市場的國際化、專業(yè)化聚焦戰(zhàn)略，讓匹克如今擁有橫跨NBA、FIBA的籃球資源體系，也在中國企業(yè)中創(chuàng)紀錄地擁有7名NBA球員代言人，其根本目的還是在于提升顧客心目中的品牌價值感。

在這個“現(xiàn)金為王”的時代，我們擁有了更多的可支配資源，接下來，我們將會做什么?我們將繼續(xù)提升品牌的國際化和專業(yè)化內涵，同時也會繼續(xù)加強人才的國際化；在產(chǎn)品方面，我們將繼續(xù)增強產(chǎn)品的設計和研發(fā)。自然，我們會在零售店投入更多的精力，甚至可能因為零售端的需求而改變我們的內部組織架構。我們深信這一切投入或改進都是值得的，因為在明天，我們會比昨天和今天更加關注——顧客。

編輯：馮華魁