編者按:借產品創(chuàng)新之力縱橫全球市場，施崇棠和華碩成了無數(shù)企業(yè)家眼中的傳奇。其實煩惱超乎想象:怎樣以開創(chuàng)式產品為切入點展開更寬闊的創(chuàng)新戰(zhàn)略?如何借助產品撬動品牌?如何運營管理?聚光燈下的輝煌背后，是近似偏執(zhí)的奮斗和追求。

第一高手

施崇棠出生于一個公務員家庭，父親是臺灣的心算冠軍。在父親的影響下，施崇棠很喜歡去深入地想事情。

施崇棠畢業(yè)于臺灣大學電機系，1979年，施崇棠與施振榮等七人一起開始創(chuàng)業(yè)宏基，任職宏基個人計算機事業(yè)處總經理，施崇棠被施振榮評價為宏基“第一技術高手”。此后的十多年時間，施崇棠在宏基兢兢業(yè)業(yè)履行一個職業(yè)經理人的職責，見證了宏基的飛騰之路。

1989年春節(jié)剛過，童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄四個人辭職。他們都是宏基的資深工程師，決定集體出去創(chuàng)業(yè)。向上司和老師施崇棠告別時，四人提出了自己的創(chuàng)業(yè)方向:只專注主板、做精做尖的模式，同時力邀施崇棠加盟。

IT業(yè)競爭日益激烈，施崇棠已經看出幾個年輕人選定的方向是很有前途的。1985年前后，Intel推出了386，微軟的Windows也開始銷售，電腦操作變得空前方便，全球IT產業(yè)井噴。一直向全球供應零配件的臺灣廠商，面對成倍涌來的利潤達到100%的訂單，忙得樂不可支，沒有一個人將主板視為一項產業(yè)。

施崇棠大有接受挑戰(zhàn)大干一番的沖動，但時值宏基身陷困境:1987年，宏基收購了美國康點公司。但此次收購非常不利，收購之后的3年內，宏基累積虧損達5億美元，最終不得不宣告失敗。身為宏基創(chuàng)始人之一，施崇棠覺得此時離開，情何以堪!最后，施崇棠選擇了留下，但由于理念的認同，施崇棠給自己的學生特別提供了600萬臺幣支持。華碩由此誕生。

執(zhí)掌華碩

靠技術切入市場，華碩一路高歌猛進。然而，到了1993年，業(yè)績卻戛然而止。成于技術，也止步于技術，四人在戰(zhàn)略、管理、營銷、人才等方面遭遇到了瓶頸，力不從心。業(yè)績的不理想，管理層之間的爭吵、互相指責，人才不斷流失，華碩面臨著重大的危機。

“干脆把老師請出山?！睘榱藸幦∈┏缣?，四人多次半夜“賴”在施家不走。1994年初，年屆42歲的施崇棠終于辭去宏基個人計算機事業(yè)部總經理之職，出任華碩的董事長兼總經理。

談到出山創(chuàng)業(yè)的原因，施崇棠解釋為:“我這個人喜歡挑戰(zhàn)!”施崇棠帶領著華碩梳理思路，形成了先地頭蛇和螞蟻、后巨蟒的清晰市場策略，向巨蟒——國際IT大廠、地頭蛇——各地方品牌電腦和螞蟻雄兵——散戶經銷商全面供貨:先期扶持后兩者，前者在企業(yè)壯大后重點出擊。后兩者因實力較小，華碩將能掌握更大的議價權;后兩者的DIY電腦因其低價，同時各“地頭蛇”在本地擁有的比國際大牌更快捷的售后服務，都將使華碩順勢大量出貨;DIY電腦的品質常常被千夫所指，而華碩恰好能滿足后兩者對高品質的渴望，“電腦中裝的是華碩主板”甚至是招攬客戶的“賣點”。

就這樣，華碩在486時代一馬當先，成為市場上“優(yōu)質主板”的代名詞，被稱為“金板”，是當年中關村攢機市場的首選。

華碩此前的工程師文化在施崇棠手里又得到升華:他確立“崇本務實”的企業(yè)文化，“崇本”即思考，想事情深層的本質;“務實”即想清楚了，就要徹底地去執(zhí)行。

圍魏救趙

江湖風云變幻莫測，華碩在重整，世界IT產業(yè)格局也在發(fā)生著變化。1995年，華碩在主營業(yè)務主板產業(yè)上迎來一位勁敵——英特爾。英特爾突然宣布進軍主板業(yè)，第一年就宣稱出貨1000萬片。英特爾的高端定位，與同做中高端主板的華碩直接產生了沖突，臺灣所有的主板制造商都如臨大敵，業(yè)內更紛紛認為華碩將是最大受害者。

經過周密的考慮，施崇棠認為以臺灣企業(yè)慣有的效率和成本優(yōu)勢，在正確的市場策略下，只要強化本企業(yè)的抗風險能力并聯(lián)合其他企業(yè)群起而抗之，這場戰(zhàn)事勝算很大。當時臺灣主板業(yè)已在國際市場占有相當份額，每年向英特爾采購的微處理器數(shù)量大約占英特爾總出貨量的70%，顯然這是英特爾被臺商掌控在手的軟肋，大家同心協(xié)力向英特爾以外的廠家采購微處理器，英特爾就成了“紙老虎”。

施崇棠與眾多臺灣企業(yè)分享了這一觀念，在得到了絕大多數(shù)企業(yè)的贊同之后，拉開了一場臺灣企業(yè)集體對抗英特爾的戰(zhàn)役。一時間，幾乎所有的臺灣主板廠商都開始放棄英特爾，轉向其他廠商采購微處理器，英特爾四面楚歌，終于松了口。

臺灣主板行業(yè)長舒一口氣，華碩則發(fā)到了一筆“大財”。原全球主板產業(yè)巨頭美國Micronics由于英特爾的退出而痛失大單，從此跌下神壇;而華碩卻異軍突起，甚至得到了惠普的巨量主板訂單，敲開了國際大廠的門。

1996年底，華碩一躍成為全球最大的主板廠商，營收133.3億臺幣。同年，華碩上市，成為“股王”。

3年，施崇棠讓華碩銷售業(yè)績成長12倍。在外人看來或是抓住了機遇，或是走在了“運道”上。但在施崇棠看來，之所以能夠把握機會，是因為始終在積蓄力量，準備著超越?！爱斘覀兡繕嗣鞔_，并且基礎踏實的時候，自然就會更多地順應產業(yè)發(fā)展的特點。當我們有實力的時候，我們會逐漸走在前面?！?/p>

“巨獅”出籠

1997年，華碩開始多元化經營做筆記本電腦。盡管帶著技術自信的華碩筆記本初出茅廬，就創(chuàng)造了在宇宙空間站運行的世界紀錄，但困惑隨之而來，2001年、2002年華碩筆記本都沒有突破100萬臺的目標，兩度鎩羽。尤其讓人不能接受的是，保持了多年主板出貨量全球第一的地位，竟然在2002年被競爭對手取代了!

問題出在哪里?原來公司產品都定位在中高端市場，在這個低價IT產品大行其道的時代，等于把日益廣闊的中低端市場完全拱手讓人。

面對數(shù)百位業(yè)務主管，施崇棠首次低頭道歉:“我太短視!” 此刻施崇棠體會到，過于堅持自己技術型公司的文化和優(yōu)勢，則易陷入自滿和封閉，怎樣保持“空杯”和“自我”之間的平衡、轉換，那真是一生的功課。

隨即，施崇棠以“巨獅理論”宣告2003年主板市場占有率戰(zhàn)爭開打——看重品質與技術的華碩開始撲食市場份額了?！蔼{”，首先要將自己定位為食物鏈上的最強大，追求品質;“巨”，則需要龐大的數(shù)量，要超過競爭對手數(shù)倍以上。

巨獅理論一出，雙品牌戰(zhàn)略緊隨而上，新的“華擎”主板秉承華碩的品牌優(yōu)勢，以40美元左右略低于對手的價格，當年就搶占歐洲市場占有率第一。中高端的華碩在低端華擎的火力掩護下，在2003年大雪前恥，重新?lián)尰刂靼迦虻谝粚氉?。華碩營收比上一年增長84%。

只爭第一

要進攻，就注定不會是單點出擊這么簡單，一套嚴密的陣法才是主帥的真實功力。

華碩的很多員工都熟知施崇棠愛問一個問題:“世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰是哪一個?”這個答案很多人都不知道，也無須知道。施崇棠問這個問題只是為了說明，世界上只有第一高峰為人所知。在IT行業(yè)的長年沉浸也讓他看透:這個行當已經進入微利時代，不做到第一名，就不能算是成功。

主板坐穩(wěn)第一后，2003年，施崇棠提出華碩五年計劃:整合3C。時至今日，華碩的業(yè)務已經涵蓋至筆記本電腦、PDA、主板、顯卡、服務器、光存儲、有線和無線網絡通信產品、手機等3C全線，并在主板桂冠之外，新創(chuàng)了筆記本電腦全球第四，顯卡、ADSL Modem、無線網絡產品、纜線寬帶數(shù)據(jù)機全球第一……

2005年，脫胎換骨的組織再造在華碩展開，15個事業(yè)群單獨利潤核算，施崇棠形容為15個小獅子，養(yǎng)大之后，除了獨立的貢獻，還能互為配合呼應。在施崇棠眼里:這樣一個矩陣與當年“華擎”雙品牌戰(zhàn)略其實都是一回事情:他總在公司強調《孫子兵法》中的“常山蛇”理論:常山蛇有九節(jié)，“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”在華碩的流程管理中，要求各部門之間“100%互相信任，首尾呼應，全程聯(lián)動……”

為保證這九節(jié)“常山蛇”的扭動效率，一場“精實6個標準差”規(guī)范鋪及華碩全球6萬多員工。華碩員工走進電梯，就看到放映著“六個標準差”精神的影片，要求大家開發(fā)產品或是制造，都要準、省、快。華碩的“電梯談話”也就此揚名，期許員工搭電梯四十五秒的過程中，可以迅速溝通完一件事情。

在產業(yè)競爭白熱化的時候，大動干戈做這些眼前見不到效益的事情，施崇棠認為華碩還是個二流企業(yè)，已經夠“巨”，但還不夠“獅”，現(xiàn)在不夯實地基，今后無以騰飛。2005年，華碩營收1200多億人民幣，正式進入世界500強!

反向思考

施崇棠對整個行業(yè)發(fā)展路徑的獨特理解，比如“奔4”處理器還在實驗室中時，施崇棠就斷定其結構存在較大散熱問題而不看好該款產品。2006年10月開始，他開始策劃一臺“夠用就好”的電腦。

所謂“夠用就好”，并非將機器上不必要的零件拆卸掉那么簡單。太多公司知道怎么把大量功能裝在一起，但能夠選出真正對用戶有價值的功能并加以強化，絕非“做減法”三個字所能涵括。

夠用的標準是什么?夠便宜，尺寸不要太大，屏幕不要太小，擁有全尺寸鍵盤，分量夠輕，啟動夠快，網絡應用沒有折扣，電池續(xù)航能力盡可能長——將這一起平衡好并不容易。比如，為降低成本和售價，華碩選用Linux平臺，但如何讓以前只有程序員們使用的Linux可以被大眾接受?唯一的答案是從體驗上讓大家感覺它用起來并不麻煩。而獲得這一感覺的起點，就是開機速度。因此華碩決策者一開始就對研發(fā)人員提出要求，十秒內完成開機運行。

同時華碩自己重新開發(fā)用戶界面和功能設計。為此，它讓臺灣、美國、歐洲三地的團隊，每天三班接力研發(fā)。在長達一年的開發(fā)實踐中，華碩邀請了上千名并不熟悉電腦的消費者收取試用反饋，并做出針對性的修改。

加法也需要做。比如電池，原本兩顆鋰電池的空間，硬是塞進了四顆，讓電池續(xù)航力，由兩個小時出頭，提升一倍到四個小時半?！瓣P鍵是，擠進的電池沒有增加重量與空間，更沒有破壞外觀質感。

施崇棠決定用“有點先進、又不會太先進”的想法，挑戰(zhàn)消費者的接受度。這同時證明華碩確實不是用設計筆記本電腦的邏輯來開發(fā)Eee PC。當Eee PC在臺灣發(fā)售，它迎來的是商店門口排上百人長隊待購的罕見場面:開賣十分鐘內就被一搶而空。

Eee PC誕生的時機再合適不過了。對于絕大多數(shù)電腦用戶而言，他們需要的不過是瀏覽網頁、收發(fā)郵件、即時通訊……而非性能強大的硬件，以及專業(yè)化程度極高的軟件。而Eee PC能滿足80%的需求，售價卻只有300美元，比普通筆記本至少便宜一半。

在此過程中，價格是個微妙的指標:Eee PC的成功之處正在于，它成功將自己指向了“中高端用戶的第二臺電腦”這個區(qū)間，而非“低端用戶的第一臺電腦”。正因此，歐洲成為了接納Eee PC及隨后而來的各種上網本的最大市場。

老驥伏櫪

2008年1月1日，施崇棠決定退居二線，不再擔任華碩CEO的職務。未曾想到的是，金融危機重創(chuàng)IT產業(yè)。華碩2008年第四季度財報，凈虧損8224萬美元，成立20年來的第一份虧損成績單。

虧損之下，施崇棠放緩了退居二線的步伐。在他的鼓勵和帶動下，華碩副總級以上高管集體決定降薪30%以應對危機，直至公司運營恢復正常為止。而普通員工被視為是華碩的中流砥柱，因此不會加入到降薪中去。

在電子資訊廠商景氣低迷的境況下，施崇棠親率高級主管團隊參展美國消費性電子展“CES”。華碩與英特爾與微軟攜手，首度在CES以感性主題館的方式大規(guī)模展出，除了“EeePC”將以主題方式展出外，其他包括游戲、環(huán)保，也都是華碩今年的展出概念。Eee PC對于華碩而言無異于一把雙刃劍。積極一面是，施崇棠獲得了絕佳機會展開其數(shù)字家庭的戰(zhàn)略規(guī)劃，但另一方面，華碩前所未有的面對著全行業(yè)的挑戰(zhàn)，一場被稱為“殺敵一千、自損八百”的消耗戰(zhàn)——一個顛覆者悖論。

于是有了這樣富有戲劇性的時刻:消費電子展上，當施崇棠和盤托出自己數(shù)字家庭系列的最新產品，如將整臺電腦融入一部鍵盤內的Eee Keyboard，他獲得了一片喝彩之聲。但走出鎂光燈，他卻需要和公司高層探討公司業(yè)績失措的深層原因及應對之策直到夜里四點——即使在2008年結束時它已售出了逾500萬臺上網本，并躋身全球電腦產業(yè)前五位，但一些失誤也讓它最終在當年第四季度寫下了創(chuàng)業(yè)十九年來首個季度虧損。

“失敗會是人最自由的經驗，就像是把自己剝光一樣來認清自己，卻也可以徹悟出自己內在最堅強的自有意志。”這是2009年春節(jié)之前的公司尾牙上施崇棠的發(fā)言。但言猶在耳，他在春節(jié)過后還是展開了大動作:與全球最大的衛(wèi)星定位設備公司Garmin合作，希望借相關技術切入智能手機市場。之所以在業(yè)績不佳時不完成盤整就逆風而動，是因為施崇棠看到諾基亞、蘋果、微軟們會戰(zhàn)于此，太清楚錯過這波潮流就再無機會。

生涯的第一個十五年，施崇棠在宏基帶領工程師團隊，完成全世界第一臺中文計算機的軟件程序;第二個十五年，他加入華碩，將這個工程師的公司發(fā)展成全球最大的主機板供貨商。如今，施崇棠依然在路上?！?/p>