企業(yè)煞費苦心，學習、考察、借鑒等形式林林總總，但回頭發(fā)現(xiàn)，總感覺自己走在別人的路上，因為創(chuàng)新可借鑒，但不可照搬。就好像廣受推崇的海爾模式、松下管理等，企業(yè)如果以為把這些模式原封不動地搬回去，就能再創(chuàng)一個海爾或松下，那無異于癡人說夢。套用齊白石大師的一句話就是:學我者，生;似我者，死。優(yōu)秀的企業(yè)只有依據(jù)企業(yè)和行業(yè)特點，找到自身獨有的優(yōu)勢，利用差異化經(jīng)營，才會在群雄林立的市場中起舞。

企業(yè)的競爭核心最終是“贏”在顧客，贏在差異。例如賣場的員工要為顧客提供超越微笑服務的知識型服務，為顧客帶來的不僅僅是一次微笑服務，更是在向顧客傳遞商品的品質和特性。服務的創(chuàng)新，首先是服務觀念的創(chuàng)新，從服務顧客轉變?yōu)轭櫩头?，其次也是內容的?chuàng)新，從單純的服務到顧客的“高參”，而且將我們的服務標準化、規(guī)范化。

差異化營銷所追求的“差異”是一種“不完全替代性”，即在產(chǎn)品功能、質量、服務、營銷等方面，為顧客所提供的是部分對手不可替代的。即企業(yè)憑借自身的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，生產(chǎn)出在性能上、質量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品;或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的形象。

差異花營銷的關鍵是積極尋找市場空白點，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發(fā)產(chǎn)品的新功能，賦予品牌新的價值。差異化營銷不是單個營銷層面、手段創(chuàng)新，而是產(chǎn)品、形象、促銷方法等多方面的營銷創(chuàng)新，使顧客的不同需求得到更好的滿足，使市場潛力得到最大限度的挖掘，擴大市場占有率，降低了經(jīng)營風險，取得戰(zhàn)略性領先優(yōu)勢。

企業(yè)實施差異化營銷，必須把握住“三大節(jié)點”:

一、產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計等方面的差異。也就是說產(chǎn)品在質量、性能上旗幟鮮明、與眾不同，從而形成獨自的市場。對于同一行業(yè)的競爭對手來說，產(chǎn)品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產(chǎn)品是差異化戰(zhàn)略追求的目標。

大多數(shù)產(chǎn)品都具有不同的特征。以洗發(fā)水為例，消費者的購買目的無非是去頭屑、柔順、營養(yǎng)、護發(fā)、黑發(fā)，與其相適應，寶潔就推出相應的品牌海飛絲、潘婷、沙宣。飲料企業(yè)在推出新產(chǎn)品時也采用了此種策略，如農(nóng)夫果園“喝前搖一搖”、康師傅的“每日C果汁”、匯源果汁的“真鮮橙”的特點在消費者心目中都留下了很深的印象。以空調企業(yè)為例，新飛空調針對國內一些空調噪音大的弊病，生產(chǎn)靜音空調推向市場;海爾集團為滿足顧客的環(huán)保要求，研制出了綠色環(huán)?？照{;而美的集團則以省電節(jié)能作為服務的重點，自主研制了節(jié)能型空調。產(chǎn)品差異鮮明，吸引了不同的顧客群。

二、服務差異化。服務差異化是指企業(yè)向目標市場提供與競爭者不同的優(yōu)異的服務。尤其是在難以突出有形產(chǎn)品的差別時，競爭成功的關鍵常常取決于服務的數(shù)量與質量。區(qū)別服務水平的主要因素有送貨、安裝、咨詢、維修等。售前售后服務差異就成了對手之間的競爭利器。

例如，同是一臺電腦，有的保修一年，有的保修三年;同是用戶培訓，聯(lián)想電腦、海信電腦都有免費培訓學校，但培訓內容各有差異;同是銷售電熱水器，海爾集團實行24小時全程服務，售前售后一整套優(yōu)質服務讓每一位顧客賞心悅目。

在日益激烈的市場競爭中，服務已成為全部經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿。如今，產(chǎn)品的價格和技術差別正在逐步縮小，影響消費者購買的因素除產(chǎn)品的質量和公司的形象外，最關鍵的還是服務的品質。服務能夠主導產(chǎn)品的銷售趨勢，服務的最終目的是提高顧客的回頭率，擴大市場占有率。而只有差異化的服務才能使企業(yè)和產(chǎn)品在消費者心中永遠占有“一席之地”。

三、市場差異。企業(yè)在細分市場中，做到與眾不同，把握差異，才能不斷占領市場。沃爾瑪在起步階段經(jīng)營并不順利，曾一度陷入困境。企業(yè)通過市場調查發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪開始主要經(jīng)營的是名牌商品，價格定位自然較高，但當時美國經(jīng)濟很不景氣，沃爾瑪為了避開大城市商業(yè)的競爭，主要選擇在小城鎮(zhèn)建店，面對的是大量中低檔收入水平的顧客群，因此如果價格定位過高，顧客就會跑到城里或其他商店去購買。沃爾瑪及時調整了經(jīng)營策略，僅選擇一些對消費者有一定影響的大眾化商品，但一定要是優(yōu)質品牌，通過有利于獲得價格折扣的大批量、規(guī)模化采購來降低進價，再以明顯低于當?shù)氐氖袌鰞r格進行銷售，價格一般低于超市的20%。這一招果然奏效，沃爾瑪很快就在消費者心目中樹起了質優(yōu)價廉的新形象。

中百平價超市與沃爾瑪只有一路之隔，怎樣與強大的競爭對手形成差異?當沃爾瑪?shù)纳r定位于高端消費人群的精品生鮮時，中百通過與本地種植戶的合作，讓生鮮經(jīng)營走平民化路線，更適合中低收入人群的消費。

一些企業(yè)經(jīng)營者誤認為，只要產(chǎn)品品類豐富，就能最大限度吸引更多顧客，為企業(yè)帶來更多的利潤。顯然這樣的認識存在誤區(qū)，企業(yè)經(jīng)營品種并非多多益善，而是要進行合理的經(jīng)營定位，來確定商品的黃金結構組合。

例如，華潤Ole’超市，是一家定位于高端消費群體的快速消費品超市，坐落于繁華市中心的Ole’產(chǎn)品結構主要是由進口食品以及本地的高檔商品構成，雖然部分產(chǎn)品的價格高于普通超市，但由于其精準的高端顧客群定位，稍高的價格似乎并不影響其的銷售業(yè)績。

差異化戰(zhàn)略要求產(chǎn)品、品牌、戰(zhàn)略、渠道選擇等元素多位一體，相互適應與協(xié)調，當給某種產(chǎn)品附加了區(qū)別于行業(yè)對手的某種屬性后，品牌的定位也會發(fā)生一定的偏離或變化，在這個時候要求企業(yè)各部門作出相應的調整?！?/p>