愿景的“奢侈”屬性

愿景是企業(yè)更高層次的追求，介于信仰與追求之間，是企業(yè)的中期追求，類(lèi)似于人們常說(shuō)的理想，愿景比信仰低一個(gè)層次(信仰通常是永恒不變的)，但比追求高一個(gè)層次(追求通常是短期的)。愿景的存在是為了激勵(lì)那些已經(jīng)過(guò)上中產(chǎn)階層生活的人們繼續(xù)往前走，為了一個(gè)更遠(yuǎn)大的理想去奮斗，為了非物質(zhì)利益去奮斗，以體現(xiàn)人的價(jià)值，一般是看未來(lái)10～20年。按照馬斯洛的人性模型，當(dāng)人們不再為衣食住行而煩惱，不再為安全而擔(dān)心的時(shí)候，就會(huì)逐漸把注意力轉(zhuǎn)到受人尊敬，去追求非物質(zhì)利益，直到自我實(shí)現(xiàn)。所以說(shuō)，談?wù)撛妇笆怯星疤釛l件的，不是處于什么階段的企業(yè)都可以談?wù)摰?，否則愿景只會(huì)流于形式，無(wú)法起到激發(fā)人們內(nèi)心動(dòng)力的作用。

面對(duì)今天這樣一個(gè)動(dòng)蕩的市場(chǎng)和環(huán)境，人們的貪婪暫時(shí)受到了壓抑，但是充滿(mǎn)了恐懼，大家急需找到一個(gè)良方來(lái)擺脫恐懼。其實(shí)恐懼和貪婪是對(duì)孿生兄弟，沒(méi)有貪婪就不會(huì)有恐懼。那么，愿景是否可以幫助中國(guó)企業(yè)擺脫恐懼呢?答案是肯定的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了明確的愿景，其境界就變了，不再為今天、今年甚至明年的業(yè)績(jī)擔(dān)心，而是為了一個(gè)更遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)奮斗，就像大海中航行的船只看到燈塔一樣，盡管航行途中有曲折，有波浪，但是這一切都是正?，F(xiàn)象，大家可以用平常心從容面對(duì)各種挑戰(zhàn)。

愿景絕對(duì)不是老板一個(gè)人的事，而是全體員工共同參與、共同設(shè)計(jì)的美好藍(lán)圖。記得我1986年加入惠普不久，中國(guó)惠普在1988年做出了第一份公司愿景，那幅畫(huà)面至今讓我記憶猶新，其中的一個(gè)理想就是有朝一日中國(guó)惠普要成為在中國(guó)最受人仰慕的企業(yè)。正是為了這樣一個(gè)非物質(zhì)利益目標(biāo)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)惠普員工共同努力，共同奮斗。盡管當(dāng)時(shí)中國(guó)并沒(méi)有這樣一個(gè)評(píng)比(在美國(guó)已經(jīng)存在多年了)，但是公司員工都相信早晚有一天中國(guó)會(huì)有這樣的評(píng)選，而在一家令人仰慕的企業(yè)工作無(wú)疑是令人羨慕的事，那時(shí)候我們的收入并不高，但是大家都不是因?yàn)殄X(qián)而工作。直到2001年，大家的理想實(shí)現(xiàn)了，中國(guó)總算有了最受人尊敬的企業(yè)評(píng)選，從第一屆開(kāi)始，中國(guó)惠普一直都是中國(guó)最受人尊敬的20家企業(yè)之一。可以說(shuō)，“千里之行，始于足下”，從提出這個(gè)愿景到實(shí)現(xiàn)自己的理想，中國(guó)惠普用了整整13年的時(shí)間，這不是急功近利的企業(yè)可以想象的一件事。

其實(shí)，在中國(guó)這樣一個(gè)拜金主義非常嚴(yán)重的市場(chǎng)環(huán)境中談?wù)撛妇?，似乎過(guò)于“務(wù)虛”。正因?yàn)槿绱?，有愿景的企業(yè)就顯得難能可貴，如果一個(gè)企業(yè)有真正的愿景，自然就不會(huì)出現(xiàn)三鹿這樣的問(wèn)題，如果一個(gè)企業(yè)真正有愿景，就不會(huì)為了發(fā)展速度而放棄企業(yè)的道德底線，因?yàn)樽分鸾疱X(qián)是沒(méi)有底線的，而追求受人尊敬是永恒的。當(dāng)然拜金主義的流行也與媒體的誤導(dǎo)有關(guān)，因?yàn)榻^大多數(shù)媒體的評(píng)比(除了最受人尊敬的企業(yè)和年度雇主以外)都是看企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在中國(guó)，不管企業(yè)采用什么手段，只要賺到了錢(qián)，就是好樣的。不管是賣(mài)假藥的，還是忽悠人的，是官商勾結(jié)的，還是貪污腐敗的，只要有了錢(qián)，就會(huì)成為媒體追捧的對(duì)象，成為名人，所以才出現(xiàn)了“噸位決定地位”這樣一種奇怪的現(xiàn)象。人們?yōu)榱擞械匚唬缓贸俪砷L(zhǎng)，甚至不惜一切代價(jià)違背自然規(guī)律去盲目擴(kuò)張，直到東窗事發(fā)。

為什么會(huì)這樣“集體無(wú)意識(shí)”?記得很多年以前，我與一位企業(yè)家談過(guò)這樣一個(gè)話題，就是為什么民營(yíng)企業(yè)都急于做大，做大了到底有什么好處。那位企業(yè)家告訴我：如果你想與縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)做朋友，至少要做到10億元的營(yíng)業(yè)額；如果你想與市級(jí)領(lǐng)導(dǎo)做朋友，至少要做到100億元；如果你想與省級(jí)領(lǐng)導(dǎo)做朋友，至少要1000億元。說(shuō)穿了，這就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的政治化傾向，在中國(guó)這樣一個(gè)幾千年以來(lái)都是官本位的環(huán)境中，衡量一個(gè)企業(yè)家成敗的標(biāo)志，不是企業(yè)是否有愿景，也不是是否受人尊敬，更不是給消費(fèi)者提供了什么獨(dú)到的價(jià)值，而是能否當(dāng)官，尤其是成為各民主黨派的官員、人大代表、政協(xié)委員等，這就是很多人的追求。不過(guò)存在就是合理的，當(dāng)官在中國(guó)有很多好處，比如自身的安全性會(huì)提高，比如找企業(yè)麻煩的人會(huì)減少，比如會(huì)獲得更多的尊嚴(yán)和信任。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，有四個(gè)不同層次的企業(yè)：第一個(gè)層次是剝削型的，處于資本的原始積累階段，為了老板(及家族)的個(gè)人利益，企業(yè)不擇手段地剝削員工，這在珠三角和很多以加工制造型企業(yè)為主的地區(qū)并不少見(jiàn)；第二個(gè)層次是自私型的，企業(yè)發(fā)展到一定階段，就開(kāi)始考慮把好員工留住，因?yàn)楹脝T工能幫助企業(yè)賺錢(qián)，即使是為了老板自己的利益，也要把一些員工哄好，盡管出發(fā)點(diǎn)還是自私的，但是員工總算感受到了老板的一些“善意”；第三個(gè)層次是互利型的，企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，逐漸得到了社會(huì)的認(rèn)同，得到了政府的認(rèn)同，老板開(kāi)始有點(diǎn)安全感了，這時(shí)候他們才可能從長(zhǎng)計(jì)議，考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，考慮建立一種相對(duì)公平的利益分配機(jī)制，讓大家一起分享企業(yè)的成功，分享利益，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，所以很多企業(yè)開(kāi)始搞期權(quán)，搞員工持股；第四個(gè)層次是回饋型的，企業(yè)發(fā)展到相對(duì)成熟的階段，老板的生活已經(jīng)穩(wěn)定在富裕階段很多年，并得到了很多榮譽(yù)與業(yè)界的認(rèn)同，企業(yè)家在當(dāng)?shù)匾搏@得了社會(huì)地位，這時(shí)候人生進(jìn)入追求自我實(shí)現(xiàn)的最高境界，他們開(kāi)始考慮如何回饋社會(huì)，回饋員工。我認(rèn)為，至少要達(dá)到第三個(gè)層次和階段，企業(yè)才具備談?wù)撛妇暗牟糠謼l件，而在前兩個(gè)層次是根本不可能的。

有無(wú)愿景是區(qū)分企業(yè)家與商人的標(biāo)志

中國(guó)到底有沒(méi)有真正意義上的企業(yè)家?這是一個(gè)很難回答的問(wèn)題，因?yàn)槲覀儚膩?lái)都沒(méi)有給企業(yè)家下過(guò)一個(gè)明確的定義，既然沒(méi)有嚴(yán)格的定義，就很難把某位企業(yè)主或者經(jīng)理人稱(chēng)為企業(yè)家。記得幾年之前就有人說(shuō)：中國(guó)有很多成功的商人，卻基本上沒(méi)有成功的企業(yè)家。盡管這句話有點(diǎn)刻薄，卻說(shuō)明了這樣一種現(xiàn)象，那就是有遠(yuǎn)大理想的中國(guó)企業(yè)家太少了。導(dǎo)致這樣一種結(jié)局的原因有兩方面：一方面是外因，即在企業(yè)家普遍缺乏安全感的情況下，人們只能急功近利，走一步看一步，因?yàn)椴恢滥奶鞎?huì)出問(wèn)題；另一方面是內(nèi)因，很多民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)速度太快了，機(jī)會(huì)造就了一大批生意上成功的企業(yè)，很多企業(yè)主還沒(méi)有擺脫貧困的陰影就在幾年之間暴富了，所以需要一段時(shí)間去適應(yīng)。正像人們常說(shuō)的那樣，培養(yǎng)一個(gè)貴族需要三代人的時(shí)間，中國(guó)還沒(méi)有到出“企業(yè)貴族”的時(shí)間，我們還要耐心等待。

我所理解的企業(yè)家就是那些有愿景，有理想，想著去改變世界、改變社會(huì)、改變環(huán)境的人，他們?cè)趯?shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由之后，已經(jīng)沒(méi)有了生活上的困擾和家庭安全上的擔(dān)心，自然就會(huì)想著如何通過(guò)為社會(huì)作貢獻(xiàn)而揚(yáng)名，為客戶(hù)提供獨(dú)到的價(jià)值而留名，這時(shí)候他們的追求逐漸往精神層面轉(zhuǎn)移。但是看看今天的中國(guó)企業(yè)，絕大多數(shù)還停留在抄襲、模仿階段，大家都在生產(chǎn)同質(zhì)化的商品，看著什么暢銷(xiāo)就去做什么，看到什么賺錢(qián)就去做什么，不管自己是否有專(zhuān)長(zhǎng)，也不管自己對(duì)一個(gè)行業(yè)是否了解，到頭來(lái)只能是跟別人搶市場(chǎng)。整個(gè)行業(yè)看似紅火，大家都賺錢(qián)，行業(yè)一旦波動(dòng)，大家就都賠錢(qián)，這樣做的最終結(jié)局就是誰(shuí)都別想賺錢(qián)，因?yàn)橥|(zhì)化產(chǎn)品太多了，令消費(fèi)者無(wú)所適從，只能采用低價(jià)中標(biāo)的模式去選擇，結(jié)果就出現(xiàn)了“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，好好做產(chǎn)品的企業(yè)打不過(guò)假冒偽劣產(chǎn)品的制造者，于是大家一起墮落。看看我們周?chē)?，有幾個(gè)企業(yè)有遠(yuǎn)大的理想，愿意走自己的路，有追求，有目標(biāo)?中國(guó)何時(shí)才能出現(xiàn)像蘋(píng)果、三星、索尼這樣的世界級(jí)企業(yè)?什么時(shí)候我們才能理解蘋(píng)果的創(chuàng)新基因，把做跟別人一樣的產(chǎn)品當(dāng)做一種恥辱!千萬(wàn)不要說(shuō)我們的企業(yè)沒(méi)有資金，不要說(shuō)我們沒(méi)有人才，更不要說(shuō)我們沒(méi)有機(jī)會(huì)，所有的障礙都在大家的腦子里。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了愿景，就知道去哪里找錢(qián)，去哪里找人才，去哪里找機(jī)會(huì)。

愿景建立在自信的基礎(chǔ)之上

一個(gè)企業(yè)什么時(shí)候才能談?wù)撛妇澳?必須是在大家都有自信之后，如果企業(yè)連最起碼的自信都沒(méi)有，一直看不起自己，就只能干點(diǎn)偷雞摸狗的勾當(dāng)，我們的市場(chǎng)上就只能充斥著各種“山寨”產(chǎn)品。遺憾的是在中國(guó)自信的企業(yè)并不多，可自負(fù)的企業(yè)非常多。那么自信與自負(fù)到底有什么不同?可以說(shuō)：謙卑的背后是自信，自負(fù)的背后是自卑。我認(rèn)為，當(dāng)國(guó)貨的價(jià)格高于洋貨的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)把最好的產(chǎn)品留給國(guó)人的時(shí)候，當(dāng)人們以消費(fèi)國(guó)貨為榮的時(shí)候，當(dāng)人們不再把外國(guó)人稱(chēng)為“外賓”的時(shí)候，當(dāng)人們不在乎外國(guó)人怎么說(shuō)我們的時(shí)候，就是我們有自信的那一天。每當(dāng)看到國(guó)人對(duì)國(guó)內(nèi)明星換國(guó)籍義憤填膺的樣子，我就會(huì)聯(lián)想到這個(gè)問(wèn)題，為什么那么多國(guó)人如此激動(dòng)?為什么要干涉他人最起碼的人權(quán)?因?yàn)闆](méi)有自信!因?yàn)榱w慕、嫉妒、恨。每當(dāng)看到別人換國(guó)籍了，馬上就想到他們不喜歡我們了，他們離我們而去了，于是只好用謾罵的語(yǔ)言去泄憤，去進(jìn)行人身攻擊。把這個(gè)問(wèn)題延伸到企業(yè)也一樣，在絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)里，老板都會(huì)認(rèn)為“員工離職就是背叛”，不管是什么原因，只要某個(gè)人與自己的想法不同，或者想離開(kāi)，人們馬上就會(huì)理解為看不起自己，是一種背叛。試問(wèn)：在這樣一種心態(tài)下如何談愿景?

我為什么能和成千上萬(wàn)的惠普老同事一樣，可以“笑著離開(kāi)惠普”?因?yàn)榛萜帐且患覟閱T工著想的公司，是一家有自信的公司，員工離職被視為正?，F(xiàn)象，公司尊重每一個(gè)員工的選擇。本人在15年的時(shí)間里曾經(jīng)三進(jìn)三出惠普，而每次離開(kāi)公司都會(huì)給我開(kāi)歡送會(huì)，這是一種境界，是一種寬容。當(dāng)然這也是一種開(kāi)放的胸懷，每次我離開(kāi)前，都會(huì)與頂頭上司面對(duì)面地直接溝通，問(wèn)他們面對(duì)外面這樣一個(gè)個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，我是否應(yīng)該離開(kāi)公司。有幾次他們說(shuō)服了我，我就留下了，而沒(méi)有說(shuō)服我的時(shí)候，我就選擇了離開(kāi)，其他同事不會(huì)因?yàn)槲疫x擇離開(kāi)而恨我，更不會(huì)產(chǎn)生自卑心理，他們送給我的都是美好的祝愿。所以自信是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)企業(yè)家成功的前提條件，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)欣賞員工，感激員工?？墒牵卸嗌倨髽I(yè)的老板對(duì)員工有感恩心理?很多企業(yè)的老板都認(rèn)為是他們養(yǎng)活了大家，而不是大家養(yǎng)活了他們，有些企業(yè)整天讓員工唱《感恩的心》，就是提醒大家對(duì)企業(yè)要感恩，要知道有這樣一個(gè)飯碗不容易。每當(dāng)看到這一幕，我都覺(jué)得好笑，不知道他們還會(huì)堅(jiān)持多久。

一般說(shuō)來(lái)，自己快樂(lè)的人就喜歡別人也快樂(lè)，而自己不快樂(lè)的人也不希望別人快樂(lè)，因此，企業(yè)家要學(xué)會(huì)與員工分享成功，分享快樂(lè)。在我走訪過(guò)的很多家族型民營(yíng)企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)看到這樣一種場(chǎng)景：公司停車(chē)場(chǎng)里停著很多豪華車(chē)，都是老板、老板娘、老板的親戚等人的，而經(jīng)理人大多沒(méi)有私家車(chē)，普通員工們則是騎自行車(chē)，最多也就是騎個(gè)摩托車(chē)而已，兩極分化非常嚴(yán)重。大家想一下：在這種層次和境界的企業(yè)如何談愿景?

還有一個(gè)問(wèn)題，不能不談到，那就是在一個(gè)沒(méi)有信仰的環(huán)境中，談?wù)撛妇盎旧鲜且环N奢望，因?yàn)榻^大多數(shù)人沒(méi)有信仰，結(jié)果必然是唯利是圖，因?yàn)槿藗儾幌嘈鸥闪藟氖聲?huì)下地獄，更不相信會(huì)遭報(bào)應(yīng)，所以無(wú)所畏懼，這在一定程度上制約了中國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展。中國(guó)為什么沒(méi)有真正意義上的慈善家?因?yàn)檫€不到時(shí)候，現(xiàn)在很多人做慈善更多的是為了名，為了企業(yè)，當(dāng)然還有為了自身的安全等目的，這與有信仰的人為了自己內(nèi)心的安寧而默默地做慈善有著本質(zhì)的不同。短期內(nèi)中國(guó)不會(huì)出現(xiàn)比爾·蓋茨這樣的慈善家。

很多企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)完成了資本的原始積累，但是大多數(shù)仍停留在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段，也就是我所說(shuō)的1.0階段，在這個(gè)階段大家關(guān)注的就是如何擴(kuò)大規(guī)模，如何賺錢(qián)。什么為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，幫助客戶(hù)解決問(wèn)題等，更像是一些漂亮的口號(hào)而已。我們?nèi)鄙僭敢庾鲭[形冠軍的企業(yè)，缺少耐得住寂寞、永遠(yuǎn)不長(zhǎng)大、永遠(yuǎn)不上市的企業(yè)。這幾年來(lái)，我曾經(jīng)為幾十家中等規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)做咨詢(xún)，做戰(zhàn)略，這些企業(yè)因?yàn)橛羞h(yuǎn)大的理想和追求而愿意靜下心來(lái)做戰(zhàn)略，按照跨國(guó)公司的科學(xué)管理體系把企業(yè)未來(lái)的發(fā)展道路設(shè)計(jì)好。這些企業(yè)做了大多數(shù)企業(yè)不肯做的一項(xiàng)工作，就是打地基，這樣做需要有遠(yuǎn)見(jiàn)，需要有愿景。我堅(jiān)信這些企業(yè)早晚有一天會(huì)成為令人尊敬的企業(yè)，會(huì)取得更穩(wěn)固的成功，因?yàn)樗麄冇欣硐?，有追求，只可惜這樣的企業(yè)在中國(guó)少得可憐。

總之，愿景不是什么樣的企業(yè)都可以談，也不是什么時(shí)間都可以談，愿景首先應(yīng)當(dāng)落戶(hù)在那些以白領(lǐng)員工為主的知識(shí)型企業(yè)。對(duì)于那些加工制造業(yè)的、以藍(lán)領(lǐng)員工為主的勞動(dòng)密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在還不到談?wù)撛妇暗臅r(shí)候。我們?cè)谝M(jìn)西方的管理理念時(shí)一定要清楚前提條件和邊界條件，不要隨便照抄，更不要趕時(shí)髦，很多事情都該做，但是不同層次的企業(yè)做這些事情的順序不同，違背了這些規(guī)律就會(huì)出問(wèn)題。盡管愿景不會(huì)解決大家今天面對(duì)的金融危機(jī)，但是愿景卻可以讓大家的心態(tài)平和下來(lái)，學(xué)會(huì)往遠(yuǎn)處看。要知道：昨天的選擇導(dǎo)致了今天的結(jié)果，而今天的選擇將導(dǎo)致明天的結(jié)果。沒(méi)有遠(yuǎn)慮，必有近憂!