6月25日，中國家電連鎖巨頭蘇寧電器在南京召開新聞發(fā)布，宣布將投資8億日元(約5770萬元人民幣)收購日本家電連鎖公司LAOX27.36％的股權(quán)，成為其第一大股東，正式入主這家已有近80年歷史的日本老字號電器連鎖企業(yè)。這是中國企業(yè)對日本上市公司的首個收購案，也是中國家電連鎖企業(yè)首次涉足國外市場，蘇寧電器也由此成為中國連鎖經(jīng)營企業(yè)第一個沖出國門的“吃螃蟹”者。由于中日兩國長期以來所形成特殊歷史關(guān)系，該消息很受矚目，引起了中日媒體的廣泛關(guān)注。而受到收購消息的提振，該日LAOX公司股價再創(chuàng)新高，收盤達到374日元，比從傳出與蘇寧合作停牌前的每股36日元飆升了10倍多。

收購LAOX更具象征意義

業(yè)界專家認為，日本作為世界上最大的家電生產(chǎn)技術(shù)擁有大國，蘇寧電器此番殺人日本家電零售市場，其意義不可小視。那么蘇寧收購LAOX意欲何為?蘇寧總裁孫為民為此解釋稱，LAOX經(jīng)營的品類豐富度和經(jīng)營模式對蘇寧有很大借鑒作用。通過這次人股聯(lián)盟，首先是能夠近距離了解和借鑒日本家電連鎖行業(yè)在商品規(guī)劃、商品布陳、空間設(shè)計、店面運營、客戶服務(wù)等方面的相關(guān)經(jīng)營經(jīng)驗，促進蘇寧在本土市場的經(jīng)營創(chuàng)新。其次是可以形成國際采購協(xié)同平臺，形成雙贏的局面。一方面，蘇寧可以通過LAOX引進目前國內(nèi)市場還缺少的動漫游戲、玩具模型、樂器以及大量的3C家電周邊配套產(chǎn)品；另一方面，LAOX可以通過蘇寧將物美價廉的中國產(chǎn)品引入到日本，為中國產(chǎn)品制造更多進入國際市場開創(chuàng)更廣闊的渠道空間，另外，通過聯(lián)合規(guī)模采購也可購得更具有競爭力價格的商品。

有分析師認為，日本家電市場規(guī)模約在7萬億日元，LAOX的市場份額僅為1％，從營業(yè)規(guī)?？?，LAOX已與山田等家電連鎖巨頭相差超過15倍，競爭力及品牌影響也有較少可比性。因此，此次收購規(guī)模不大、涉及金額也有限，短期內(nèi)對蘇寧整體利潤影響不一定能完全展現(xiàn)，影響可能是較遠期，目前象征意義似乎更強烈些。

能否攻克日本家電市場是關(guān)鍵

為什么說蘇寧的并購并不會功成名就?我認為，日本家電零售市場，是一塊十分難啃、難于下咽的骨頭。

其一，日本是一個對抗性強、民族主義濃厚、甚至有些排外的國家。他們愛“國貨”高于一切，以自己國家的企業(yè)及產(chǎn)品為豪，豐田、本田、三菱、索尼，還有松下、東芝都是他們的最愛。諾基亞、三星打不進日本市場，德國車、美國車也打不進去，最后都揮淚撤退。日本零售市場更是布滿荊棘，兇多吉少，前不久法國家樂福敗退日本也是一個很好的例子。那么中國企業(yè)和零售家電業(yè)能否打進“戒備森嚴”的日本市場?這是個較大的未知數(shù)。

其二，如今日本零售家電市場是一個競爭慘烈、飽和密集的“紅?！笔袌?，一個獨特封閉的市場，任何外國企業(yè)進入都將付出“血”的代價。眾所周知，日本是發(fā)達國家，隨著日本家電市場的成熟化，人口趨向減少，家電市場擴大的余地十分有限，家電連鎖市場已出現(xiàn)嚴重過剩的狀態(tài)。同時，家電連鎖寡頭壟斷格局形成，任何國內(nèi)外家電連鎖店欲通過店面擴張實現(xiàn)增長的戰(zhàn)略為時已晚。

目前金融危機沖擊之下的日本零售業(yè)，不管是家電，還是百貨，都走在懸崖邊?！白呦蛑袊闭诔蔀椴簧偃毡玖闶燮髽I(yè)的新戰(zhàn)略，而此時中國家電零售企業(yè)卻“走向日本”，方向是否正確，值得時間檢驗。

其三，蘇寧并沒有國際化管理經(jīng)驗，對完全陌生的日本市場游戲規(guī)則、消費者習慣和文化情結(jié)，蘇寧目前的商業(yè)運營模式將遭遇水土不服。目前是否還存在家電連鎖國際化的機會?從過往經(jīng)驗來看，零售業(yè)跨國并購很難成功。一般拓展國際市場帶來的盈利貢獻并不特別好，除非在物流、管理和采購方面在當?shù)貎?yōu)勢特別明顯，否則生存很難。百思買來中國很多年，可惜偌大的中國市場并沒有給百思買帶來豐厚的利潤，仍然在艱難開店，進展一般。這似乎說明零售業(yè)跨國經(jīng)營和并購難度很大，對尚未有跨國管理經(jīng)驗的蘇寧更是如此。

企業(yè)海外擴張并非遍地黃金

“走出去，到海外擴張”已成為近些年中國企業(yè)界最響亮的口號。而在金融危機的背景下，中國企業(yè)近年更是紛紛展開海外投資行動。然而金融危機造成許多企業(yè)資產(chǎn)縮水，并不意味著國外遍地都是黃金。

可以說，之前中國企業(yè)并購國外企業(yè)鮮有成功的案例。TCL收購湯姆遜彩電的巨虧在前，聯(lián)想并購IBM之后的數(shù)年整合難題在后。從TcL并購湯姆遜開始，中國企業(yè)掀起一波又一波的海外并購潮，雖然頻頻失手、甚至失敗，但是，中國企業(yè)海外出擊似乎愈挫愈勇。有數(shù)字顯示，近6年來，中國企業(yè)以并購方式對外投資的數(shù)量增長了20～30倍。2008年，中國公司并購海外公司的有50多起，相比于2007年增長了一倍。但其中對外擴張項目的投資很多都是不成功的。

在諸多“走出去”的案例中，“身子超前、頭腦滯后”的局面屢見不鮮。TCL收購案例中，誤判市場趨勢是一個重要失誤，這也是中國企業(yè)向海外拓展時的一個普遍缺陷?，F(xiàn)在不少企業(yè)以為“走出去”，就是開幾家貿(mào)易公司，辦幾家工廠那樣簡單，就可融入當?shù)厣狭骱椭髁魃鐣?。卻沒去認真分析應(yīng)對海外擴張并購面臨著諸多的困境和風險，往往大意失荊州，敗走麥城。

目前我國企業(yè)海外并購的主要風險有：企業(yè)文化多樣性融合的過程及其風險，多體制法人治理結(jié)構(gòu)的風險，海外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護、企業(yè)合同管理的風險，涉外企業(yè)經(jīng)營、稅收方面的風險，勞資糾紛風險，環(huán)境保護風險，以及民族風俗、政治環(huán)境的風險性等。這些都使中國企業(yè)在跨國并購過程中面臨非常復雜的風險和困境，并且難于避免。

要規(guī)避跨國并購中的風險，一是要確定并購的時機和定價，有明確的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略。一定要考慮并購戰(zhàn)略，不是一見便宜貨就買。進行海外并購最重要的要看是否符合主營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，能否帶來核心競爭力提升和為消費者增加福利，而不是為了貪圖規(guī)模擴大、制造市場影響。

二是確定跨國并購目的，慎重選擇目標企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)認真考察目標公司所在國的政治、經(jīng)濟環(huán)境，選擇政策法律環(huán)境較好的國家和自己的競爭優(yōu)勢可移植的產(chǎn)業(yè)進行跨國并購；選擇能與自己企業(yè)實現(xiàn)互補的目標企業(yè)，以實現(xiàn)聯(lián)合經(jīng)濟或產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸；選擇并購成本低但經(jīng)過整合能產(chǎn)生很好效益的跨國企業(yè)進行并購。

三是跨國并購戰(zhàn)略要突出核心競爭能力的培養(yǎng)和提高。注重創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，能消化吸收并購來的技術(shù)和資源，從而提高自身的整體技術(shù)和研發(fā)水平；注重產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，用好并購獲得的品牌，以此帶動自有品牌的塑造；培養(yǎng)跨國經(jīng)營管理人才；營造多元化的企業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)的整合提供良好的土壤。

當然國際化戰(zhàn)略還有許多，但“國際化到底是為了什么”這個問題最后還得由國內(nèi)企業(yè)自己來解答。只有盡快解決品牌內(nèi)外協(xié)同作戰(zhàn)策略、國際化市場推廣戰(zhàn)略的兩大問題，才有可能較長時期在國內(nèi)外市場上保持持續(xù)強勁的競爭優(yōu)勢，算是確實走出去了。