公司與武漢總經銷商的決裂近在咫尺，在潛伏中爭奪分銷商時，廠家殫精竭慮施展各種手段，總經銷王老板均能輕描淡寫地輕松化解，這么大的公司和王老板相比倒成了跳梁小丑。

蜜月期后的貌合神離

剛邁出武漢機場，一頓寒暄之后，王老板調侃似的問我：“廉頗老矣，尚能飯否?”我莫名其妙，但馬上意識到，王老板問的是公司營銷總經理劉總。不過，調侃之外，更多的是揶揄。

生意場就是生意場，風平浪靜背后是明爭暗斗、刀光劍影。

武漢的經銷商王老板，經銷木地板、櫥柜、衛(wèi)浴、瓷磚多個建材品牌。憑著靈活的頭腦和腳踏實地，從夫妻店發(fā)展成了經營面積過萬平方米的巨頭，幾年前銷售額已經過億。如今，王老板采用的是公司管理制度，手下設置了家裝部、分銷部、工程部等9個高效運作的部門，先進的無紙化辦公系統(tǒng)也早已內部普及。他這股地方武裝比正規(guī)軍還像那么回事。

王老板經營有個特點：只做單一品牌的廠家，而且一個品類只代理一個品牌。他的理由很簡單：對廠家來講，多品牌等于無品牌；對經銷商來講，多品牌等于區(qū)域內的惡性競爭。

當初王老板和公司簽約，主要原因一來是信任新上任劉總的能力，二來是公司承諾永遠單品牌運作。

老王和我們有過幾年的蜜月期，他也正好趕上了我們公司的快速騰飛階段。自從做了我們品牌之后，一年時間里，老王建起了三個大型專賣店，總營業(yè)面積4000平方，12個廣告牌全部上馬，到2005年年底分銷網(wǎng)絡也發(fā)展到27個，年銷售額超過2000萬。

劉總是2002年上任的，當時整個公司正因經營不善瀕臨倒閉。劉總一上任便大刀闊斧強勢改革，4年間公司銷售額從1億跨進了7億?？恐焖衮v飛的勢頭，公司大建生產線，產能從2003年的1.5億擴充到了2007年的12億。

然而，公司的業(yè)績連續(xù)兩年徘徊在7億這個天花板上，公司急了。

為了通過渠道擴大銷量，加上行業(yè)環(huán)境惡化使多品牌運作成為潮流，病急亂投醫(yī)，多品牌運作模式應運而生。自2007年之后，公司相繼又推出了兩個品牌。

在武漢，借著王老板的成功，這兩個新品牌的簽約自然毫不費力。

但多品牌運作對老王來說，無疑是在他心窩里插了一把刀。前人栽樹后人乘涼，自己辛苦做起來領頭品牌，廠家卻仙女散花，借勢扶植小二、小三，不同產品、不同經銷商之間惡性爭斗，迅速透支市場。

王老板意識到，和廠家決裂已經是近在咫尺。

于是，王老板新簽了佛山A品牌，資源逐步向A品牌轉移，截至2008年年底，武漢市我公司品牌的專賣店全部換成了A品牌，戶外廣告只保留了一個不起眼的位置。

“廉頗老矣，尚能飯否?”這足以表明王老板的不滿。

膠著：王老板有內功

種種跡象表明，王老板遲早要“跑路”，那么最關鍵的問題就是大戶下面的分銷商“向左走”還是“向右走”。

為爭奪分銷商資源，公司推出了以下兩條政策：

1 渠道下沉，小區(qū)域經銷制。

其核心是把大戶的分銷商變成經銷商，也就是爭奪大戶的分銷資源，然后殺掉大戶。

2 調低價格。

為增強對分銷的吸引力，公司把原來的促銷返點、月度和年終返點全部攤到價格上，一次性降價16％，執(zhí)行到2009年年底。

兩條政策，直指王老板這樣的大戶。然而，即使王老板決心撒手，后續(xù)的產品成氣候之前，他也不會輕易放棄這個品牌。原因是：

1 你公司新簽約兩個新品牌的經銷商規(guī)模不大，武漢可以亂，但其他地方暫時鞭長莫及，老王可以犧牲武漢進行牽制，但通過分銷依然能收獲利潤。

2 經過幾年的運作，產品品牌形象已經在各分銷區(qū)域初步確立，投入少，利潤穩(wěn)定。如換成新品牌，必然經過較長的市場培育，利潤無法保障。

那么，王老板怎么看待廠家的政策?

“廉頗老矣，尚能飯否?”一句調侃之語足以表明王老板已經胸有成竹，信心來源于他在分銷渠道的市場運作能力。

1 管理水平。

采購部門和其他各部門之間聯(lián)系非常緊密，能夠進行較為科學的銷售分析和庫存分析，暢銷產品、形象產品、促銷產品條理分明，并根據(jù)銷售分析和庫存狀況給分銷商供貨，定期指導分銷商的工作，也就是說，分銷商對終端銷售產品方面不存在任何顧慮。

2 庫存和配貨水平。

雖然瓷磚產品型號繁多，但以雄厚的資金為后盾的王老板能夠保證：分銷商所上馬的產品永遠都不會缺貨；同時，庫存聯(lián)網(wǎng)方案使分銷商能夠隨時上網(wǎng)查詢庫存狀況，哪怕只要一箱貨，配貨都也會在24小時內送到分銷商手中。

3 市場推廣水平。

王老板的辦公OA系統(tǒng)不僅全公司聯(lián)網(wǎng)，而且全部分銷點也聯(lián)網(wǎng)。市場部的功能非常完善，針對性的促銷活動和推廣方案隨時隨地都會在OA系統(tǒng)上討論，最后在全區(qū)域內順利貫徹執(zhí)行，每次促銷活動每個分銷商都有老王的員工現(xiàn)場指導。

4 最要命的是，王老板是多品類經營，分銷商一般都會經營王老板的幾個品類，而不是單一產品，如果沒有非常誘人的條件，分銷商不可能為了一棵樹而丟掉整片森林。

現(xiàn)在雙方都清楚，廠家目前不可能撤掉王老板，因為他的分銷商每個月能夠創(chuàng)造170萬的銷量；王老板也不可能馬上撒手，因為他上馬的新品牌尚未形成向下輻射的能量。

在這個時間的交叉點上，雙方爭奪的焦點就是分銷商資源，這就要看王老板的分銷渠道掌控能力能否和廠家在很多地方屢試不爽的價格誘惑相抗衡了。

封喉之劍難抵化骨綿掌

公司對武漢市場的處理意見如下：

1 處理分銷商問題之前，武漢的經銷權暫保留；

2 以價格誘惑分銷商，促使其直接變?yōu)榻涗N商，然后對王老板動刀。

經過私下和部分分銷商接觸，曉以大局，兩個分銷商上鉤了：黃石、潛江。

潛江實力最強，黃石對公司瓷磚品牌情有獨鐘，而且他們對其他分銷商有榜樣作用。

馬上，公司借口王老板月度銷量完成不佳，把這兩地直接劃歸廠家管理。2008年10月份，潛江和黃石兩地經銷商均發(fā)貨20萬。

家門口市場任由宰割，老王心涼之余，當月以縮小進貨量相威脅。廠家只好道歉說潛江和黃石只是特例而已。

但誰都清楚，廠家期望的是兩地的特例盡快變成常規(guī)。王老板也清楚，不發(fā)貨是不可能的，廠家的計劃只能干擾，不能左右，他的刁難也只能換來口頭道歉而已。

第一回合，公司贏了，是價格的利器使公司順利達到了目的。

接下來發(fā)生的事情卻出乎公司的預料：潛江、黃石的經銷商一直到2009年4月再也沒有向公司要貨，更為令人大跌眼鏡的是，隨后兩地經銷商紛紛要求撤銷經銷權，要求繼續(xù)做武漢的分銷。

這不啻一枚重磅炸彈。最有實力的分銷都不行，誰還敢來蹬渾水?

潛江店面的情況是這樣：原設計34個板，現(xiàn)存12個，其余全是垃圾磚；全套的配飾和促銷品全不翼而飛；店內各類產品隨處亂擺，環(huán)境亂七八糟。倉庫庫存至少還有15萬，黃石的情況也大概如此。很顯然，運作極其失敗。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是：

1 分銷商獨立出來之后，所有的品類王老板概不供應，多品類變成單品類，而中小城市消費者習慣于整體購買，分銷商難以適應新的運作方式。

2 公司把所有返點打包，必然缺少市場支持資金，經銷商產品價格雖然很低，但營銷費用卻很高。他們自主做營銷的經驗有限。

3 王老板的后發(fā)制人：不計成本地與他們爭搶甚至壟斷工程項目；利用市場手段，把非工程業(yè)務轉為工程處理，進行竄貨；打著團購的名義，召集兩地分銷商的潛在客戶到武漢低價銷售。

王老板這幾個輕描淡寫的手段，對潛江、黃石的經銷商來說卻是招招致命，馬上丟盔棄甲。而公司對整個過程竟然毫無察覺。

現(xiàn)在公司后悔了：如果當初采用強力扶持的手段，憑公司之力，派得力干將直接協(xié)助運作，戰(zhàn)敗王老板可以說毫不費力，但是，剛剛把營銷費用全部收緊，大力扶持一個沒什么銷量的小經銷商，幾乎不可能?，F(xiàn)在只有一聲嘆息。

看來，渠道下沉，價格是因素，但不是關鍵因素，也絕不是變分銷為經銷這么簡單，完善的扶持機制和成型，市場發(fā)育的時機，廠家對渠道的控制力，理順渠道關系，分銷商的運作能力，缺一不可。

歸結到一點：渠道下沉必然要靠市場力量綜合作用所形成的整體勢能的積累，只憑一招兩式，所有的設想只能是空中樓閣。

合縱連橫再次壓制

渠道下沉宣告失敗。但廠商雙方都心知肚明，決裂的時間正日益接近。公司不能坐等機會，下一步策略出臺：

1 以指導終端銷售的方式全面介入王老板的分銷商，進行分化瓦解；

2 逼迫王老板大規(guī)模降低分銷價格，給分銷商以實惠，以增強分銷的實力；

3 盡量爭取分銷商可以從公司直接發(fā)貨。

“團結分銷商，圍攻總經銷”，這是典型的合縱策略。

“介入王老板的終端銷售”，執(zhí)行起來卻是困難重重，因為，王老板的分銷渠道運營幾乎完美，公司的指導實際上永遠都是配角，沒有人力、物力和財力，又是遙控指導，肯定不如現(xiàn)場調度。王老板多年打造的管理團隊牢牢地把控著渠道，外人無處置喙。

真正具有實際作用的還是價格。分銷商價格如能大幅降低，那必然會起到一石三鳥的作用：

1 銷量增加，市場擴大，公司利潤增加，王老板退出后的新經銷商市場開拓難度下降；

2 分銷商利潤增加，有可能會有一部分分銷商在王老板退出之后直接和公司簽約。

3 擴充王老板的庫存，使其不能輕言放棄，同時利用價格優(yōu)勢阻擊新品牌進入分銷網(wǎng)絡。

但這樣的工作不能由公司來完成，王老板又不是傻瓜。選來選去，我們打出了王老板的渠道部經理這張牌。這張牌有三個好處：

1 分銷渠道的銷量和他的業(yè)績及收入息息相關；

2 他的位置在王老板這里舉足輕重；

3 對分銷商來講，他的話最有煽動力。

果不其然，渠道部經理以市場競爭激烈和分銷商的抗拒為由提出降價，同時鼓動分銷商向王老板提出降價。

這樣，王老板不得不“亮劍”，這是人心向背的方向性問題。于是我們就作為廠家代表被“請”到武漢。本來這是王老板的內政，卻請我們來，示以警告是一方面，同時，無論廠商暗里如何角力，在這種場合下公司實際上只能代表王老板。輕松拆招，王老板徹底反扳在王老板召集的區(qū)域會上，焦點是價格。

首先，王老板對價格問題做了如下陳述：

“產品的運作好壞是價格問題嗎?舉個例子，目前你們的零售價格和同類其他品牌相比如何?起碼高出3成，但銷售情況你們要好很多。另外，我武漢店內產品的價格也高，而我的銷售額也一直排在武漢市的前兩名。這足以說明，產品運作的好壞，價格很關鍵，卻不是核心原因。”

“我們的分銷價格比同類品牌高10％，但這高出來的價格并沒有作為利潤，而是全部投入到市場了。我們能夠合作多年的原因就是：我們始終能夠以最快的速度提供最好的送貨，以最優(yōu)的團隊提供最完善的市場運作。，以最好的采購和庫存管理提供永不斷貨和適銷對路的產品，以最先進的信息化使大家永遠站在市場前面。對于一個渠道商來講，這是我們根本的核心優(yōu)勢。我們的目標不是利潤而是市場，可是沒有利潤就沒有投入，沒有投入就沒有市場，而投入正是來自于產品溢價。”

“廠家把價格降下來了，不是因為產品成本降低，而是借支了各種費用，這樣廠家必然就沒有了市場投入。所以，實質上是把作市場的擔子撂給了我們，廠家蛻變成一個生產商。沒有免費的午餐，誰承擔了高溢價，誰就要承擔市場推廣。前段時間，潛江和黃石嘗試向廠家直接要貨，價格是便宜，結果呢?你們都可以嘗試，只要時機成熟。但目前來講，你們仍不具備獨立運作市場的能力，那這個溢價暫由我管理，由我來運作市場，大家一塊盈利，何樂而不為?哪一天你們可以獨立運作了，那就直接作廠家的經銷商，我非常歡迎?！?/p>

王老板環(huán)顧四周，大家低頭沉默。接著我們又聽到王老板下面的話：

“但大家要求降價并沒錯，價格也是非常重要的競爭策略，今年市場確實不好做。但不能全部降，那樣的話我們會丟掉品牌。5個品種，大家自己選，廠家降價16％，我們降價20％，這個政策執(zhí)行到年底?！?/p>

其次，針對分銷商能否從公司直接發(fā)貨的問題，王老板沒有反對，但設置了以下的條件：

1 目前分銷商在公司沒有戶頭，所以要按武漢經銷商的名義發(fā)貨。

2 發(fā)貨的品種，若因為無法及時做好銷售分析，其配套若有不足，不能在武漢補貨；

3 直接發(fā)貨會對瓷磚的庫存管理造成很大麻煩，所以，如需從武漢調貨公司其他品種，價格方面相對于其他分銷商另外加收5％的服務費。

最后，對于廠家提出的“中心城市應該有展廳和宣傳”，王老板爽快地答應了，路牌廣告2個，長江大橋和漢西市場立柱廣告可以隨時調用，展廳不能建專賣店，但大武漢市場將把原有的陳列面積擴大到400平方。

如果我是王老板的分銷商，我將非常滿意，雖沒有完全達到設想，但已經是非?？捎^了，如果我是渠道部經理，也滿意了，這樣可以讓我有更大的操作空間。

但現(xiàn)在我是廠家，王老板的降價只是策略性降價，對他的經營毫發(fā)無損，而且更有利于市場運作：分銷商直接發(fā)貨，王老板設置的門檻使他們根本不可能冒這樣的風險。路牌廣告隨時可以拆掉，上板面積隨時可以減少或取消。

我們不顧市場信義處心積慮地設計了這樣的策略，得到的卻寥寥無幾。但分銷商對王老板的凝聚力肯定會增強，市場肯定會按照王老板的設想走下去。

我們偷雞不成，反倒給王老板做了嫁衣裳。殘局結論

論規(guī)模，作為經銷商的王老板肯定不如公司；論能力，王老板手下的人員也絕對沒有公司的人才多。但是整個事件當中，我們殫精竭慮施展的各種手段，王老板簡單幾招便輕松化解，這么大的公司和王老板相比倒成了跳梁小丑。

關鍵原因或許在于：勢能不足讓我們喪失了調動資源的能力，王老板則恰恰相反，后發(fā)制人卻總能游刃有余。

整個事情還遠遠沒有結束。幾次下定決心撤掉武漢，都沒有成功。每年1000多萬的銷量是個重要的砝碼。王老板仍按既定的計劃穩(wěn)步發(fā)展著。

真不知道，哪一天老王甩手不干，武漢市場會是怎樣的一種狀況。(文中均為化名) (作者單位：中國農業(yè)大學經濟管理學院)

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