三、資本市場：西方軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展的快車道

西方軍工作為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)誕生以來，“華爾街?！笔冀K拉著西方軍工的“套”飛速前進(jìn)，而西方政府和軍隊(duì)在主導(dǎo)軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)，都是隔著市場在幕后操作。

西方軍工企業(yè)幾乎從誕生之日起就完全是民辦，既沒有靠政府行政實(shí)現(xiàn)集中力量辦大事的優(yōu)越性，也沒有皇帝的女兒不愁嫁的優(yōu)越感，從誕生起就知道自己必須通過市場競爭贏得任何企業(yè)都最惹不起的客戶——政府。軍工幾乎總是技術(shù)最密集，資金最密集的產(chǎn)業(yè)。技術(shù)密集意味著競爭風(fēng)險(xiǎn)最大，資金密集意味著籌融資難度最大。因此，大多數(shù)軍工企業(yè)采用了最有利于分散風(fēng)險(xiǎn)和籌集資金的股份制形式，成了最早在資本市場上市籌集資金發(fā)展的產(chǎn)業(yè)之一。這種模式使得西方軍工在發(fā)展中進(jìn)退有序，游刃有余。一些老牌帝國主義列強(qiáng)國家的軍工產(chǎn)業(yè)，即使在戰(zhàn)爭中幾度化為灰燼，在政府的支持下，憑借著股份公司上市這樣的體制，總是輕而易舉地死灰復(fù)燃，并且薪火相傳成為百年老店。

例如，德國的克虜伯公司，是1903年就上市的老牌軍王企業(yè)，100多年來享有“歐洲軍火大王”之稱。二戰(zhàn)德國戰(zhàn)敗后，盟軍一度解散克虜伯公司。后來出于對抗蘇聯(lián)的目的，又允許克虜伯公司從事軍工生產(chǎn)。今天，整合后的蒂森克虜伯集團(tuán)不僅在鋼材，火炮、坦克等方面享有無可爭議的領(lǐng)袖地位，其先進(jìn)的低噪音潛艇也極其暢銷。它還是一個(gè)典型的軍民融合的企業(yè)，它不僅是鋼鐵大王，生產(chǎn)的電梯、機(jī)械等也久負(fù)盛名，并在上海建成世界上第一條商用磁懸浮列車。歷盡滄桑的蒂森克虜伯今天仍然是西方軍工100強(qiáng)之一，也是世界500強(qiáng)企業(yè)。

另一個(gè)典型的軍工上市公司是波音公司。1916年，美國一個(gè)大木材商的兒子威廉，波音創(chuàng)造了該公司。1934年9月4日，波音公司股票以每股7美元的價(jià)格在紐約股票交易所掛牌交易。上市不僅使波音公司通過資本運(yùn)作在企業(yè)分拆，專業(yè)化發(fā)展方面獲得了便利的渠道，幾十年后，也使波音通過資本運(yùn)作進(jìn)行了整合并購，回歸于更高水平的全價(jià)值鏈經(jīng)營。就在“最后的晚餐”之后，在美國國防部推波助瀾之下，波音開始了一系列頻繁的并購重組活動(dòng)。1997年，它以換股的形式并購了與它棋逢對手的麥道公司。值得一提的是，如果從技術(shù)角度來看，麥道在美國軍工界的地位毫不遜色于波音，它是赫赫有名的F-15戰(zhàn)機(jī)的生產(chǎn)商。此后波音在并購上高歌猛進(jìn)，在一路吃進(jìn)10多家公司的同時(shí)，也在適時(shí)吐出，不斷提高自己的全價(jià)值鏈集成能力，其中金融在波音公司占據(jù)重要地位?？梢姡ㄒ艚柚谫Y本市場運(yùn)作自如的優(yōu)勢，極力打造自己的“全價(jià)值鏈”競爭優(yōu)勢和能力，并取得了巨大成功。

洛克希德·馬丁公司也是一個(gè)上市公司，該公司從1993年并購?fù)ㄓ脛?dòng)力的戰(zhàn)術(shù)軍用飛機(jī)公司(F16戰(zhàn)機(jī)的業(yè)務(wù))開始，到2005年一口氣吃下14家大型企業(yè)，目的就是構(gòu)建全價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)體系，以提高國際競爭力和滿足新軍事變革中軍方希望得到“一站式”服務(wù)的需要。

必須清楚地認(rèn)識(shí)到，這樣波瀾壯闊的企業(yè)并購重組，不借助資本運(yùn)作是無法實(shí)現(xiàn)的，也是不可思議的。只有資本市場，才能提供創(chuàng)造奇跡的快車道，以最小的阻力，最能兼顧各方利益的方式完成了巨大帥變革。西方的軍工企業(yè)巨頭，無論是軍民融合的，還是以防務(wù)為主業(yè)的軍工企業(yè)，幾乎都與資本市場有不解之緣，并可得出以下重要結(jié)論。

1 資本市場是西方軍工企業(yè)快速成長為產(chǎn)業(yè)巨頭的沃土

在世界軍工百強(qiáng)企業(yè)中，從上個(gè)世紀(jì)末開始，上市公司所占比例不斷上升。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，軍工百強(qiáng)企業(yè)中，上市公司的軍品銷售額從1997年的51％上升到2004年的82％；而銷售總額則從1997年的60％上升到2004年的92％，從2000年起，世界軍工五強(qiáng)100％是上市公司；從2002年起，世界軍工十強(qiáng)100％是上市公司；2003年，世界軍工十五強(qiáng)100％是上市公司；2004年，世界軍工二十強(qiáng)95％是上市公司?？梢娛澜畿姽さ木逕o霸基本上都是上市公司，而且趨之若鶩地上市，顯然資本市場是軍工企業(yè)茁壯成長的沃土。

2 資本市場成為西方軍工企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中化整合的有效平臺(tái)

據(jù)統(tǒng)計(jì)，從全球范圍軍工企業(yè)并購情況來看，通過資本市場進(jìn)行的并購起著主導(dǎo)作用。從2001年至2005年，美國軍王上市公司的并購金額占美國軍工企業(yè)全部并購金額的比例高達(dá)90％以上，西歐的比例為80％左右?？梢?，沒有資本市場這個(gè)高效平臺(tái)，西方軍工企業(yè)大規(guī)模重組活動(dòng)是難以實(shí)現(xiàn)的。

3 產(chǎn)融結(jié)合的運(yùn)作是西方軍工產(chǎn)業(yè)集中化大整合的突出特點(diǎn)

西方現(xiàn)代大型軍工集團(tuán)，無不是產(chǎn)融結(jié)合的大集團(tuán)。美國國防部“最后的晚餐”給金融家發(fā)了大把的入場券，資本市場在隨后的西方軍工產(chǎn)業(yè)重組中扮演了重要的角色。在美國重要的軍工重組交易中，銀行和投資公司都奮不顧身地跳了進(jìn)去。美國前國防部長卡盧奇、科恩等，也紛紛建立商業(yè)銀行和投資公司，做起軍工產(chǎn)業(yè)合并的經(jīng)紀(jì)人。

4 西方軍工產(chǎn)業(yè)大魚吃小魚的整合中，在資本市場中能否商業(yè)成功是重要籌碼

在西方軍工企業(yè)并購中，技術(shù)上有優(yōu)勢并不是兼并別人的籌碼，有能力兼并別人的，幾乎都是在資本市場上叱咤風(fēng)云，有雄厚資本實(shí)力，不斷取得商業(yè)成功的公司?？梢姡谲姽ぎa(chǎn)業(yè)發(fā)展中，技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新相比，西方更重視商業(yè)模式創(chuàng)新。技術(shù)和管理如果說是西方軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一對輪子，那么管理，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新則是推動(dòng)發(fā)展的主動(dòng)輪。

四、痛定思痛：俄軍工產(chǎn)業(yè)改革還會(huì)畫虎不成反類犬嗎

前蘇聯(lián)曾經(jīng)擁有一個(gè)龐大的航空工業(yè)體系，最輝煌的時(shí)期，在俄羅斯地區(qū)從業(yè)人員的規(guī)模高達(dá)220萬人，60～80年代，蘇聯(lián)航空工業(yè)平均每年生產(chǎn)150架民用飛機(jī)，300架直升機(jī)、600多架軍用飛機(jī)以及390架武裝直升機(jī)，占世界航空市場20％～30％的份額。當(dāng)時(shí)，前蘇聯(lián)的航空工業(yè)水平僅次子美國，應(yīng)該說完全與其作為超級(jí)大國的地位相稱。

為了爭霸世界，前蘇聯(lián)非常重視航空工業(yè)的發(fā)展，其發(fā)展規(guī)劃和科研生產(chǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)都是由蘇共中央和部長會(huì)議聯(lián)合做出決定的，并且發(fā)展規(guī)劃和重要項(xiàng)目的完成情況要定期在蘇共中央政治局會(huì)議上審查和討論。蘇共中央相當(dāng)于就是蘇聯(lián)航空工業(yè)部這個(gè)“大公司”的“董事會(huì)”，盡管計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的弊病是不言而喻的，但其優(yōu)點(diǎn)是由蘇共中央和國家領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行嚴(yán)格集中管理的航空工業(yè)，可以通過最大限度地集中國家財(cái)力、物力和人力、保證在最短時(shí)間內(nèi)研制和生產(chǎn)出最復(fù)雜，最先進(jìn)的航空裝備。

蘇聯(lián)解體后，在經(jīng)濟(jì)改革方面斷然采取所謂“休克療法”，恨不得一步到位。1992年，俄羅斯解散了航空工業(yè)部，由職能與原航空工業(yè)部完全不同的航空工業(yè)總局來代替，該局只代表國家制定政策，進(jìn)行宏觀調(diào)控。俄航空工業(yè)也從此分散了，再也形不成合力，人才也大量流失，從業(yè)人員下降到只有50萬人。他們那時(shí)改革的目標(biāo)瞄準(zhǔn)的是一個(gè)正在過時(shí)的模式。就在俄羅斯軍工產(chǎn)業(yè)進(jìn)行改革的時(shí)候，西方軍工產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型也正在啟動(dòng)，而西方改革的方向和俄羅斯是南轅北轍的。俄羅斯經(jīng)濟(jì)學(xué)家從西方經(jīng)濟(jì)理論武庫里拾到的都是西方企業(yè)家在實(shí)踐中已經(jīng)感到過了時(shí)的，不稱手的兵器。他們的基本思維還是：生產(chǎn)或者組裝產(chǎn)品。

其實(shí)俄航空工業(yè)“休克”不久，就感覺不對勁了，長期經(jīng)過集中協(xié)同行動(dòng)的俄航空工業(yè)科研生產(chǎn)單位很快就覺得俄航空工業(yè)部解散之后，293家企業(yè)、研究部門象一群無頭蒼蠅。因此，1997年葉利欽下令成立航空航天問題咨詢委員會(huì)，并且開始推動(dòng)航空工業(yè)的整合。

2000年普京當(dāng)選俄羅斯總統(tǒng)后，指示有關(guān)部門對包括航空工業(yè)在內(nèi)的俄羅斯國防科技工業(yè)近十年的改革成果進(jìn)行綜合評(píng)估。2001年5月，俄政府批準(zhǔn)了第一次航空工業(yè)改組與發(fā)展計(jì)劃。隨后把國防工業(yè)改革主導(dǎo)權(quán)納入總統(tǒng)權(quán)力核心體系之中。在這次整合浪潮中，俄一些航空科研生產(chǎn)部門以解決科研與生產(chǎn)脫節(jié)問題為首要目標(biāo)，開始自愿進(jìn)行結(jié)合，紛紛組建科研生產(chǎn)聯(lián)合體。所組建的科研生產(chǎn)聯(lián)合體有三類一是以軍品為主的完全國有企業(yè)二是軍民并重的國家控股公司；三是完全私有化的公司。

然而，俄組建的大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體仍然呈個(gè)松散的組織，并不是法律地位很牢固的現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司?！胺志帽睾希暇帽胤帧?。2005年“克里莫夫”設(shè)計(jì)局底脫離了“莫聯(lián)”，2006年底車爾尼雪夫工廠也與“莫聯(lián)”分道揚(yáng)鑣。盡管“莫聯(lián)”成立后發(fā)展了帶推力矢量技術(shù)的新型米格29飛機(jī)，而這樣的飛機(jī)要求飛發(fā)一體化控制技術(shù)。如果當(dāng)時(shí)不是飛機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)公司聯(lián)合在一起，對俄羅斯而言，要完成這樣的成果是非常困難的。然而這兩個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠所還是在迷茫中脫離了飛機(jī)廠所，想追求所謂的專業(yè)化?？梢姡砹_斯在第一次軍工產(chǎn)業(yè)改革中的安排表面看上去很理性，可實(shí)際上是在資本層面上把軍品和民品分開了，使軍民結(jié)合非常困難，就更談不上軍民一體了。另外，盡管他們似有醒悟，開始走向聯(lián)合，卻在如何聯(lián)合的思路上舉棋不定，最終使得這種聯(lián)合仍然是基于在產(chǎn)品平臺(tái)專業(yè)化這種低級(jí)層面上的聯(lián)合，與前蘇聯(lián)航空工業(yè)部那種類似于一個(gè)大公司所構(gòu)成的全價(jià)值鏈的競爭體系相比是不可同日而語的，因此失敗也就必然了。

可見在改革中，理論上的一知半解，思路的迷茫是多么的糟糕。應(yīng)該說政治上的突變，對俄羅斯的軍工產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了極大的沖擊，而錯(cuò)誤的體制改革思路則使俄軍工產(chǎn)業(yè)雪上加霜，不但從整體上削弱了俄羅斯綜合國力和戰(zhàn)略力量，經(jīng)濟(jì)上也使俄蒙受損失。在俄羅斯軍工體制改革之后，西方民機(jī)開始進(jìn)入俄羅斯，以致俄現(xiàn)在慘到自己每年生產(chǎn)的民機(jī)不到10架。

前蘇聯(lián)航空工業(yè)部副部長后來又任俄留里卡設(shè)計(jì)局總設(shè)計(jì)師的俄羅斯工程院院士切普金在講到俄改革失敗的教訓(xùn)時(shí)，痛聲疾呼：改革必須依靠航空工業(yè)專家。2003年，俄總統(tǒng)要求航空工業(yè)局對本國航空工業(yè)進(jìn)行了檢查，并得出結(jié)論，在不遠(yuǎn)的將來俄羅斯將完全喪失航空大國的地位。當(dāng)時(shí)，俄總理弗拉德科夫的一席話更是道出了俄航空工業(yè)的酸甜苦辣；“我們不得不非常痛苦地承認(rèn)這個(gè)事實(shí)：我們沒有能力生產(chǎn)具有競爭力的飛機(jī)，只能從國外進(jìn)口。我們沒有權(quán)利毀掉俄飛機(jī)制造業(yè)。政府必須認(rèn)清這個(gè)問題?！笔聦?shí)上的確如此，美國的第四代戰(zhàn)機(jī)F-22已經(jīng)裝備過百架，但俄國人翹首以盼的第五代戰(zhàn)機(jī)(即西方的第四代)似乎還不見蹤影。民機(jī)上則慘到從原來可以做如圖-154、圖－204、圖-214、伊爾-96等干線民機(jī)降為只能和歐洲合作研發(fā)支線飛機(jī)。

面對被美國甩得越來越遠(yuǎn)的局面，俄羅斯終于幡然醒悟。2005年俄總統(tǒng)普京終于痛下決心，決定集中優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，整合目前一盤散沙、各自為政的航空工業(yè)。2006年2月20日普京簽署命令，成立聯(lián)合航空制造集團(tuán)(OAK)。該集團(tuán)幾乎包括俄羅斯所有的飛機(jī)設(shè)計(jì)和制造單位，目的是建立一個(gè)在國內(nèi)沒有競爭的集團(tuán)。該集團(tuán)業(yè)務(wù)分為軍用航空、民用航空和航空運(yùn)輸三個(gè)部分，有若干股東，未來還將上市。俄羅斯伊萬諾夫副總理親任該聯(lián)合體的董事長。不過這個(gè)決定的作出也曾是阻力重重的。對于如何整合，一開始就存在兩派意見，一是組建統(tǒng)一的航空工業(yè)公司；二是組建兩個(gè)相互競爭的航空工業(yè)公司。

然而發(fā)動(dòng)機(jī)如何整合還仍然眾說紛紜、各說其是。蘇霍伊總經(jīng)理波戈相明確提出：發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)要整合是別無選擇的，但這需要一個(gè)過程，不是一蹴而就的事。他認(rèn)為，“(整合方案)是否能更快通過，取決于公司的參與者和將成為訂貨商的聯(lián)合航空制造公司(OAK)”。他這番言論的潛臺(tái)詞很明白，搞發(fā)動(dòng)機(jī)休想脫離我飛機(jī)自己想怎么干就怎么干，還得聽我飛機(jī)的意見。他這個(gè)思想倒是“全價(jià)值鏈競爭”的思想。

從俄羅斯的航空發(fā)展歷史來看，總是一型飛機(jī)要帶出一型發(fā)動(dòng)機(jī)，甚至象米格-21這型飛機(jī)，帶出了三型不同的發(fā)動(dòng)機(jī)，這一點(diǎn)和西方不同。西方有一型先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，就會(huì)推動(dòng)一型新飛機(jī)誕生，而俄羅斯則是飛機(jī)發(fā)展得比發(fā)動(dòng)機(jī)要快，倒是要飛機(jī)拉發(fā)動(dòng)機(jī)一把，否則飛機(jī)自己的發(fā)展反過來受發(fā)動(dòng)機(jī)的影響，因此飛機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)等構(gòu)成全價(jià)值鏈競爭尤為重要，而從這個(gè)意義上來說，波戈相還是清醒的。

缺乏成熟的資本市場并不能有效地利用資本運(yùn)作來推進(jìn)改革，這是俄羅斯目前體制改革上一個(gè)致命的軟肋。俄靠行政命令進(jìn)行的重組整合，仍然和西方軍工產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型差十萬八千里，如果不下決心做根本性的改變，最后恐怕又是畫虎不成反類犬。

俄羅斯十多年來航空工業(yè)發(fā)展之路越走越窄的現(xiàn)實(shí)確實(shí)值得人們深思，以下幾個(gè)問題不解決，恐怕俄羅斯航空工業(yè)要走出困境是非常困難的。

1 技術(shù)基礎(chǔ)僅僅是綜合實(shí)力的一部分，而不是綜合實(shí)力的全部，只有實(shí)現(xiàn)成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，才能重現(xiàn)俄羅斯航空工業(yè)昔日的輝煌

由于分散了力量以后，俄任何一家航空工業(yè)企業(yè)獨(dú)立走向國際市場，從企業(yè)規(guī)模上都不是西方同行的對手，更沒有西方航空企業(yè)那種借助上市的優(yōu)勢，迅速籌集資金的能力?？墒嵌碥姽つ敲炊鄡?yōu)質(zhì)資產(chǎn)還躺著睡大覺，眼睜睜地看著其對俄國家經(jīng)濟(jì)的控制力和影響力被一步步侵蝕掉，而要再現(xiàn)俄航空工業(yè)昔日的輝煌，恐怕要付出多得多的代價(jià)。

2 俄航空工業(yè)的衰落，已不僅僅是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的問題，實(shí)際上已成為俄政權(quán)的政治隱患

日本所有關(guān)系民族國家綜合競爭力的企業(yè)，都無一例外地按多元化，產(chǎn)融結(jié)合打造成巨大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。西方把日本這種特殊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)稱之為法人資本主義，即集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子公司以法人投資的形式相互持股，形成了一個(gè)產(chǎn)權(quán)很復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)。表面上看它的好處是有利于保護(hù)本國民族工業(yè)，形成共榮的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，以抵御國際跨國公司的競爭；而實(shí)際上，它最重要的意義在于，這樣的企業(yè)組織形態(tài)，確保了這些關(guān)系民族命脈的高科技產(chǎn)業(yè)立于不敗之地，從而構(gòu)成日本已經(jīng)執(zhí)政的社會(huì)政治力量的重要執(zhí)政基礎(chǔ)。所以是否打造一個(gè)產(chǎn)融結(jié)合，并有全價(jià)值鏈競爭力的高科技軍工產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，對俄羅斯這樣的國家來說，其實(shí)已不僅僅是簡單的經(jīng)濟(jì)問題，而是非常復(fù)雜的政治問題。

3 改革只有在企業(yè)資本和企業(yè)內(nèi)部流程方面雙管齊下，才能實(shí)現(xiàn)成功的融合

俄羅斯航空工業(yè)體制最大的問題是科研、生產(chǎn)、市場三個(gè)流程中的核心環(huán)節(jié)完全脫離，它們也都越來越認(rèn)識(shí)到唯有聯(lián)合，但只在企業(yè)對如何采取行政的辦法進(jìn)行物理堆積上做文章，下功夫，而沒有在資本和流程上進(jìn)行雙管齊下的改革。即在企業(yè)整體層面上從資本運(yùn)作的角度推動(dòng)整合，而在企業(yè)的內(nèi)部流程上則推動(dòng)建設(shè)“優(yōu)異中心”(COE)的跨地域?qū)I(yè)整合。

4 航空工業(yè)產(chǎn)業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)最大的不同是，它不能只是區(qū)域市場，只能是世界市場，因此如果現(xiàn)代企業(yè)制度不落實(shí)，必然會(huì)使企業(yè)家缺位，從而導(dǎo)致企業(yè)喪失在市場中的生存能力

俄羅斯目前航空產(chǎn)業(yè)存在的最大問題就是完全由政府來干預(yù)整個(gè)航空工業(yè)的發(fā)展走向，政府“一放就亂，一管就死”，造成了企業(yè)家缺位。航空工業(yè)已經(jīng)是市場起了很大決定作用的“產(chǎn)業(yè)”，但俄政府對他們的管理仍然是換湯不換藥。既然政府代表國家持有資本，理應(yīng)按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，生出一個(gè)健康的兒子——具有規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的股份制的軍工企業(yè)，并讓它自己成家立業(yè)，這才是作為祖國母親應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。與俄羅斯不同的是，西方也有國有資產(chǎn)和國有企業(yè)，尤其軍工產(chǎn)業(yè)中的國有企業(yè)更多，然而西方政府自己定位很準(zhǔn)確，都是扮演慈母的角色。

結(jié)束語

今天，工業(yè)產(chǎn)業(yè)正在由生產(chǎn)線組裝產(chǎn)品的時(shí)代走向由網(wǎng)絡(luò)線組裝(集成)價(jià)值的時(shí)代，而這樣一種深刻的歷史性轉(zhuǎn)型也強(qiáng)烈地發(fā)生在軍工產(chǎn)業(yè)上；高度集中化，軍民融合是這次軍工轉(zhuǎn)型的顯著特點(diǎn)按照現(xiàn)代戰(zhàn)爭是網(wǎng)絡(luò)分布式體系與體系對抗的要求，立足于價(jià)值鏈對價(jià)值鏈的競爭，構(gòu)建全價(jià)值鏈的集成能力，從而有能力對用戶提供一個(gè)完整系統(tǒng)的“一站式”服務(wù)，是這次軍工產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，只有國際競爭對手，沒有國內(nèi)競爭對手是這次轉(zhuǎn)型的重要原則；新軍事變革是今天軍工轉(zhuǎn)型的內(nèi)因，需求的變化是軍工轉(zhuǎn)型的外因，而政府和資本運(yùn)作則是連接西方軍工轉(zhuǎn)型內(nèi)因和外因的紐帶。除了政府因素外，企業(yè)能否在資本市場取得商業(yè)成功，是今天西方軍工產(chǎn)業(yè)在大魚吃小魚的整合中的主要籌碼。俄羅斯軍工轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了慘痛的失敗后，仍沒有從資本和流程進(jìn)行雙管齊下的改革，并且企業(yè)家缺位，其做法不免令人有畫虎不成反類犬之憂。

今天，世界軍工產(chǎn)業(yè)所進(jìn)行的一幕又一幕令人震撼的轉(zhuǎn)型有其規(guī)律性。我們認(rèn)為，世界軍工產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢，轉(zhuǎn)型規(guī)律，轉(zhuǎn)型方向、轉(zhuǎn)型方法都很值得我們深入研究，思考和借鑒。

(作者為中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司總經(jīng)理)