曹世中

中國的產(chǎn)品制造商們，在企業(yè)產(chǎn)能撞到“天花板”，失去增長動力后，還能做什么?

很多企業(yè)家，不約而同地想到了做渠道，想通過所謂的“打通產(chǎn)業(yè)鏈”，為企業(yè)創(chuàng)造一條獨辟蹊徑的重生之路。

從2001年至今，國內(nèi)一批大企業(yè)，包括長虹的倪潤峰、聯(lián)想的柳傳志、科龍的顧雛軍、海爾的張瑞敏，等等；都曾對企業(yè)進軍零售渠道有過動議，甚至是開店實驗，但最終又都無疾而終。

長虹倪潤峰：光說不練

2002年春，我到四川綿陽，采訪再次出山不久的長虹集團董事長倪潤峰，問他長虹是基于什么考慮，要自建企業(yè)的零售渠道。倪潤峰避開了直接回答這個問題，只說企業(yè)賬上有幾十個億現(xiàn)金，準備拿出20個億，建立自己的銷售渠道，擺脫渠道對企業(yè)發(fā)展的制約。當(dāng)時的長虹，彩電年產(chǎn)能約1800萬臺，居國內(nèi)家電行業(yè)第一。龐大的生產(chǎn)能力，國內(nèi)市場消化不了，只能委身為菲利浦、GE、松下等國際家電巨頭打工。

采訪中我問，長虹每年OEM的出貨量，占企業(yè)產(chǎn)能的多大比例?倪潤峰講，超過長虹總產(chǎn)能的50％。之后又對我說，這個情況不要對外講。因為那時長虹剛與菲利浦建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

倪潤峰當(dāng)時如果自建家電渠道，成本要比今天低得多。更重要的一點是，國美電器和蘇寧電器當(dāng)時規(guī)模都很小，在全國沒有任何渠道優(yōu)勢。國美電器從2001年，才開始向重慶、沈陽等外埠城市進行嘗試性擴張；蘇寧電器當(dāng)時的勢力范圍，也僅局限在南京周邊的部分二三線城市。

可惜的是，長虹做家電渠道，最終只停留在倪潤峰的想法和說法上，而沒有付諸實施。所以，直到今天，長虹的發(fā)展仍然不得不受制于渠道。

科龍顧雛軍：想法超前

同樣是在2002年，顧雛軍收購屢經(jīng)災(zāi)禍的科龍后，產(chǎn)生了構(gòu)建“格林柯爾家電渠道”的想法。這一想法，據(jù)說被列為企業(yè)高層機密，只有少數(shù)幾個副總知道，并由當(dāng)時的副總裁嚴友松具體負責(zé)。我通過熟悉顧的朋友了解到，顧雛軍擬投資50億元人民幣，打造格林柯爾全國家電渠道。

據(jù)說，顧雛軍當(dāng)時的想法是，通過構(gòu)建一個全國最強大的家電零售渠道，把國內(nèi)所有家電品牌先融進來，然后再通過賣場進行產(chǎn)業(yè)整合。這個構(gòu)想，無疑是非常宏大的，也是非常超前的。通過賣場整合產(chǎn)業(yè)品牌，這種想法除了顧雛軍，目前還沒有別人提出過。

是什么原因，導(dǎo)致格林柯爾的家電渠道沒有如期誕生?在顧雛軍身陷牢獄之后，成了一個無解的謎。如果顧雛軍在當(dāng)時實施他的渠道計劃，也許就不會有今天家電零售業(yè)的“蘇美聯(lián)盟”了。

聯(lián)想柳傳志：淺嘗輒止

2001年，聯(lián)想開始業(yè)務(wù)分立和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但企業(yè)的總銷售規(guī)模始終不能有效放大。為了締造新的聯(lián)想產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，柳傳志可以說費盡心機。先是與美國時代華納結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，要進軍當(dāng)時國內(nèi)炒得熱火朝天的寬帶業(yè)務(wù)；后又在我采訪長虹的當(dāng)月，帶著得力弟子楊元慶親赴四川綿陽，與倪潤峰神秘會晤；三是著手在南京、成都等城市建立“IT大賣場”。

據(jù)了解，聯(lián)想規(guī)劃建立的“IT示范店”，單店營業(yè)面積不低于3000平方米，要把當(dāng)時國內(nèi)、甚至全球最好的IT品牌產(chǎn)品，全部納入到聯(lián)想的賣場之中。這個想法，與顧雛軍的思路不謀而合。這樣的IT分銷渠道如果建成，并形成規(guī)模出貨優(yōu)勢，無疑會極大影響IT業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局。2002年初，我曾安排記者對此進行采訪，但遭到了聯(lián)想拒絕。

之后不到一年，聯(lián)想的幾家“IT示范店”悄然關(guān)閉。什么原因?不得而知。從后來全國IT大賣場蓬勃發(fā)展的趨勢來看，聯(lián)想的淺嘗輒止，實在是錯過了一次拓展新產(chǎn)業(yè)的大好時機。若從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略決策的“選擇與放棄”角度看，當(dāng)時的柳傳志應(yīng)該是看對了方向，但沒看懂市場(缺乏長遠戰(zhàn)略眼光)。

柳傳志的放棄，給了當(dāng)時剛剛成立兩年、專做IT大賣場的江蘇宏圖三胞一個崛起的機會。2005年，宏圖三胞走出南京，開始在全國進行擴張，現(xiàn)在已經(jīng)在全國重要城市擁有200多家店面，年銷售額達200多億元，成為國內(nèi)連鎖經(jīng)營規(guī)模最大的IT產(chǎn)品零售企業(yè)。

海爾張瑞敏：仍在彷徨

2001年，張瑞敏推出海爾“再造戰(zhàn)略”，之后兩年，海爾集團全球銷售額突破1000億元人民幣。之后的數(shù)年，海爾的年銷售額一直在1200億元內(nèi)徘徊不前。

張瑞敏為海爾的年銷售額陷入停滯怪圈而憂心忡忡。他在不斷施行企業(yè)“再造戰(zhàn)略”的同時，也將目光盯在了企業(yè)自有渠道的建設(shè)上。也許是受格力自建空調(diào)渠道且收益頗大的影響，海爾的空調(diào)業(yè)務(wù)，也開始在二三線城市建立自己的銷售渠道。但一切進行得似乎并不理想，海爾空調(diào)的市場銷量不斷萎縮，曾經(jīng)的“王者”，已經(jīng)被擠出行業(yè)第二陣營。

2009年4月，張瑞敏向外界傳達出這樣一個聲音：“海爾開始從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變?！庇腥朔治稣J為，海爾要將部分業(yè)務(wù)外包給其他OEM工廠，自己變身為營銷驅(qū)動型企業(yè)。

海爾的“營銷驅(qū)動”是個什么概念?目前還沒有明確答案。營銷驅(qū)動也好，產(chǎn)能驅(qū)動也罷，能把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品更多地賣出去，且賣個好價錢，就是企業(yè)最好的營銷戰(zhàn)略。但要做到這一點，對目前的海爾來說，卻是有點難：行業(yè)產(chǎn)能遠遠超過市場消費潛力增長，企業(yè)主體產(chǎn)品與競爭對手嚴重同質(zhì)，企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)缺乏市場控制力，等等。

像海爾這樣重量級的企業(yè)，面對“不進則退”的狀態(tài)是很可怕的：企業(yè)發(fā)展撞上“天花板”，再上臺階很難?？伞跋聛怼眳s很容易，一旦“下來”，想再上去會更難!

張瑞敏很清楚，海爾已經(jīng)到了“不得不轉(zhuǎn)”的邊緣。但“怎么轉(zhuǎn)”，“向哪兒轉(zhuǎn)”，從海爾現(xiàn)在的狀態(tài)看，張瑞敏仍在彷徨。4