牛文文

正因?yàn)橐磺羞^剩，所以更容易成功。這就是榮秀麗和陳義紅成功背后的簡單秘密。

想象一下：假如你曾經(jīng)是一個(gè)國際品牌的中國代理商，風(fēng)險(xiǎn)不大收益不錯(cuò)，但有一天你過膩了這樣的日子，想從頭創(chuàng)辦一家自己的品牌企業(yè)，而且就在原來那個(gè)已經(jīng)是充分競爭的“紅海”里做——你還有贏的可能嗎?

在2008年創(chuàng)辦《創(chuàng)業(yè)家》雜志之前，我的答案肯定是“不可能”；但是，現(xiàn)在我要說，“一切皆有可能”。

有現(xiàn)成的成功樣板，而且不止一個(gè)——

2002年的榮秀麗(本期《創(chuàng)業(yè)家》封面故事)。她曾經(jīng)是三星手機(jī)最大的總代理商，后來決定創(chuàng)辦自己的品牌手機(jī)公司天宇朗通；5年時(shí)間，天宇成為最大的國產(chǎn)手機(jī)品牌公司，1500多名員工年產(chǎn)銷2400萬臺(tái)手機(jī)；

2004年的陳義紅(2009年第一期《創(chuàng)業(yè)家》封面人物)。他以KAPPA的國內(nèi)代理權(quán)，創(chuàng)辦了中國動(dòng)向公司；2006年反向收購KAPPA；2007年中國動(dòng)向在香港上市，2008年收購日本PHENIX。4-5年時(shí)間，代理商陳義紅創(chuàng)辦起了一家中國最成功的品牌管理公司。

這就是中國，一個(gè)充滿可能性的夢想之地。

在競爭慘烈的“焦土”市場里，在跨國公司已經(jīng)“蓋頂”的領(lǐng)域里，為什么還能從頭生長出大的本土品牌?

仔細(xì)研究天宇朗通和中國動(dòng)向的案例，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要的“機(jī)會(huì)窗”。經(jīng)過30年的發(fā)展，中國雖然成了世界工廠，但這個(gè)外向的大工廠在2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后突然要熄火。訂單沒有了，但中國大地上四處留下世界工廠的“遺產(chǎn)”：被全球訂單培養(yǎng)起來的世界一流水準(zhǔn)的大型代工工廠體系(所謂“做廠的”)；為跨國公司服務(wù)的發(fā)達(dá)的物流體系和渠道體系(所謂“做渠道的”)；門類齊全技術(shù)先進(jìn)的國際性研發(fā)中心(所謂“做研發(fā)的”)；極具想象力和創(chuàng)造性的營銷和品牌塑造體系(所謂“做市場的”)；全球套利資本和本土巨額儲(chǔ)蓄共同催生的極具冒險(xiǎn)精神的各種投資機(jī)構(gòu)(所謂“做投資的”)。這些體系，全是按照“為全世界制造”的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模在20多年里逐步建立完善起來的，到今天，除了美國，全世界可能只有中國一個(gè)國家還擁有如此齊全、發(fā)達(dá)而過剩的大制造體系。這個(gè)體系，這個(gè)龐大的世界工廠遺產(chǎn)，在很多人眼里已經(jīng)是中國的一筆巨大負(fù)資產(chǎn)；但在有遠(yuǎn)見有志向的人眼中，它恰恰是新一代本土創(chuàng)新企業(yè)崛起的肥沃土壤。

這就是榮秀麗和陳義紅成功背后的簡單秘密。正因?yàn)橐磺羞^剩，所以更容易成功。一個(gè)人，不管在哪個(gè)行業(yè)哪個(gè)地域，只要他(她)像榮秀麗和陳義紅一樣，敢于把自己過去的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人脈變成重新出發(fā)的動(dòng)力，敢于立志從頭創(chuàng)立品牌，他就有可能利用和支配世界工廠的龐大遺產(chǎn)，在短時(shí)間內(nèi)整合起一條支撐大品牌的完整鏈條(臺(tái)灣代工廠、美國投資者、中國渠道商、國際性研發(fā)平臺(tái)、爆發(fā)性品牌塑造者等等)，為我所用，一舉成功。

請認(rèn)真閱讀我們提供給中國新一代創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者的這兩個(gè)案例。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，只要你有夢想有志向，整個(gè)世界就會(huì)向你微笑。