魯渝華

小米店的“瘦鵝理論”

1917年1月8日，王永慶出生于臺灣省嘉義縣的新店鎮(zhèn)直潭里。

童年的王永慶是在貧困的記憶中度過的，他穿著用面粉袋改做的褲子，上面還印著“中美合作”的字樣；戴著一頂破草帽、用一塊破布包上幾本書，然后赤腳在泥濘的山路上飛跑。不過，他勉強讀到小學(xué)畢業(yè)，就此輟學(xué)。

15歲那年，王永慶聽了祖父的話，決心走出山區(qū)闖天下。他趕了兩天的山路孤零零地到了臺灣南部的嘉義縣縣城，在一家米店里當(dāng)上了小工。這個15歲的小工無疑是一個聰明的小伙計，在送米的過程中，他處處留心老板經(jīng)營米店的竅門，學(xué)著大人討價還價。第二年，已經(jīng)學(xué)得一席本領(lǐng)的王永慶決定“單干”，他找父親幫他借了200塊錢做本錢，自己開了家小小的米店。

他一家家地走訪附近的居民，說動一些住戶試用他的米，主動送貨上門；同時，他還建立了一個類似現(xiàn)今“客戶檔案”的東西，哪家有幾口人，每天大約要吃多少米；哪家買的米快要吃完了，一一記錄在案。而為顧客送米時，他總先掏出陳米、清洗米缸，然后將陳米鋪在最上面，讓顧客記憶深刻并為之感動。

在上世紀(jì)的1933年，如此經(jīng)營理念可謂意識超前、不可思議，王永慶的米店很快超過了同行店家。后來，他又開了一家碾米廠，自己買進稻子碾米出售，“將加工鏈條拉長”，同樣獲利頗豐。

“饑餓的瘦鵝，生命力堅韌，胃口好，一有食物吃很快就肥起來?！蓖跤缿c拿瘦鵝自比，“我幼時無力上學(xué)。長大后必須做工謀生，沒有機會接受正式教育；像我這樣身無專長的人，永遠只有吃苦耐勞才能彌補不足?！?/p>

他推崇的理念是，要學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑耐餓、一有機會就拼命壯大的精神。

逆境中的蝶變

從一個有點錢的小老板到受人膜拜的企業(yè)家，王永慶的蝶變始于臺塑集團的創(chuàng)辦。這在無形中也展示了其在逆境中把握機會的超強本領(lǐng)。

50年代初，臺灣當(dāng)局推出一個工業(yè)發(fā)展計劃，其中包括利用美援興建石化工業(yè)的基本原料“聚氯乙烯”。臺灣的那幫最多類似于土財主的“企業(yè)家”們或“看衰”或“沒有概念”，不愿接手，其后，政府便將目標(biāo)盯在了在銀行里有很多錢的王永慶身上。雖然王永慶對塑膠產(chǎn)業(yè)也是一知半解，不過他覺得是個機會。他的決定引來一陣哄笑，還由此被嘲諷為“全臺灣最自不量力的人”。

王永慶事先進行了周密的分析研究和深入細致的調(diào)查，他的判斷是：燒堿生產(chǎn)地遍布臺灣，每年有70％的氯氣可以回收利用來制造PVC塑膠粉。這是發(fā)展塑膠工業(yè)的一個大好條件。

1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創(chuàng)辦了臺灣島上第一家塑膠公司。3年以后，塑膠廠建成投產(chǎn)，不過，事與愿違，首批產(chǎn)品100噸，只銷出了20噸。

商業(yè)的法則通常是供過于求時就應(yīng)該減少生產(chǎn)，不過王永慶卻反其道而行之，他下令擴大生產(chǎn)!當(dāng)初爭取到的合伙人，不敢再跟著他冒險，紛紛退出。王永慶背水一戰(zhàn)，他變賣了自己的全部財產(chǎn)，買下了公司的全部產(chǎn)權(quán)。他的論斷是，當(dāng)時日本的PVC塑膠粉產(chǎn)量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣的10倍，“產(chǎn)品銷不出去，并不是真的供過于求，而是因為價格太高”——要想降低價格，就只有提高產(chǎn)能以降低成本。

第二年，他又投資成立了自己的塑膠產(chǎn)品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產(chǎn)出成品供應(yīng)市場。

企業(yè)家最強的本領(lǐng)在于總能在各種復(fù)雜的環(huán)境中判斷大局。其后，產(chǎn)品價格降低、銷路打開，臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。至此，王永慶的塑膠帝國由此建立，直至成為世界上最大的PVC塑膠粉粒生產(chǎn)企業(yè)。

1978年，第二次石油危機爆發(fā)，美國經(jīng)濟陷入低潮，企業(yè)倒閉、關(guān)停比比皆是。逆市中，王永慶再度出擊，決定啟動美國投資計劃。1983年，美國經(jīng)濟開始好轉(zhuǎn)，剛并購?fù)甑臄?shù)家工廠生逢其時，王永慶由此又多了一次神來之筆。

逆市中把握機會一直是王永慶恪守的經(jīng)營之道，也正是這種在逆市中不斷把握機會，創(chuàng)造奇跡的不凡之舉，他一步步地走到了“經(jīng)營之神”的頂端。

成就“經(jīng)營之神”

“經(jīng)營之神”除了深邃的經(jīng)營思想外，還有一套王永慶式的獨特用人之道，其最為精辟的當(dāng)屬“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法。

“壓力管理”通常都令臺塑主管們談“壓”色變。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，聲色難辨地聽他們報告，然后提出很多犀利而又細微的問題。主管們?yōu)閼?yīng)付這個“午餐匯報”近乎拼命，每周工作時間不少于70小時，因為他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸。很多人由此都患有胃病，醫(yī)生們戲稱為“臺塑綜合征”。

王永慶的“獎勵管理”卻極為慷慨。除了日常的年終獎金與改善獎金外，私下里，王永慶還發(fā)給干部們紅包。1986年臺塑的紅包發(fā)放已達到了一個很高的標(biāo)準(zhǔn)：課長、專員級新臺幣10萬～20萬；處長高專級20萬～30萬；經(jīng)理級100萬，特殊有功人員還有200萬～400萬的杠上開包。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。

雖然對員工頗為慷慨，不過在內(nèi)部管理上，降低成本卻是“經(jīng)營之神”最為在意的看家本領(lǐng)，他一直信奉一個最簡單的理論——“價廉物美”。從這個信念出發(fā)，他孜孜不倦，“所有能降的成本幾乎都降了下來”。

臺塑集團電梯維修便是一個較好的例子。長期以來臺塑的電梯均委托代理商維護與檢修，每年的維修費用達約20萬美元，且維修效果并不理想。

王永慶決定解除代理商，將所有電梯的維修工作收回，讓自己集團下的長庚醫(yī)院工務(wù)部門來負責(zé)維修。維修小組由七人組成，每年付給小組20萬美元的電梯維修費用，長庚醫(yī)院工務(wù)部門抽取三成，小組一年的實際收入為14萬美元，由七人平均分配，人均年收入可達二萬美元。

如果完全按雇工方式管理的話，每人每年只能有1萬美元的工資收入。改變?yōu)槌杀局行姆绞街?，每人年收入增加了一倍，同時，集團還省下了三成即六萬美元的費用支出。

80年代初，王永慶在美國興建石化原料廠，計劃將部分PVE原料運回臺灣。

王永慶組建了自己的船隊，原來每噸100美元的運費，降到40美元左右。

鏈接：王永慶經(jīng)營的十個秘訣

追根究底：對問題不追究到水落石出，絕不罷休；

務(wù)本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結(jié)果；

瘦鵝理論：忍饑耐餓，堅韌不屈；

大洞策略：挖洞就要挖大洞，借錢就要借大錢；

基層做起：腳踏實地，從基層做起；

實力主義：學(xué)歷不等于實力，實務(wù)經(jīng)驗愈豐富，成功的機會就愈大；

切身感：制定讓員工有切身感的管理制度；

價廉物美：堅持供應(yīng)價廉物美的原料給下游客戶；

客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益，自己才能有最大利益；

風(fēng)險防范：一根火柴可以燒毀一棟房子。