來自中國最著名的本土創(chuàng)投公司的“死亡檔案”，詳解那些曾經(jīng)高成長的企業(yè)是如何一個個倒在創(chuàng)業(yè)板的門前

編者按：

1999年，一家國內(nèi)如今最具影響力的本土創(chuàng)業(yè)投資公司成立。它的應(yīng)運而生跟當(dāng)時國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的呼之欲出有著直接關(guān)系。此后十年，雖然創(chuàng)業(yè)板遲遲不開，但該公司在IT技術(shù)／芯片、光機電／先進制造、消費品／物流／連鎖服務(wù)、生物醫(yī)藥、能源／環(huán)保、新材料／化工、互聯(lián)網(wǎng)／新媒體等領(lǐng)域投資212個項目，總投資額逾38億元人民幣。目前，其所投企業(yè)上市數(shù)量已達(dá)57家。

但是，在其眾多投資項目中，也有不少功敗垂成，甚至顆粒無收。該創(chuàng)投公司為此組織撰寫了一份內(nèi)部調(diào)研報告，重點分析了10家創(chuàng)新型企業(yè)投資失敗的案例，其中8家的投資時間是在2000年前后。

該公司所定義的投資失敗案例，即所投企業(yè)沒有按照既定的模式發(fā)展，目前只能勉強維持生存、已破產(chǎn)清算或者發(fā)展低于預(yù)期。

2009年，在創(chuàng)業(yè)板正式開啟的刺激下，本土風(fēng)投業(yè)涌入了—批身份各異的新玩家。而有些拿到投資的創(chuàng)新型企業(yè)也開始對前景盲目樂觀。其實，失敗的教訓(xùn)往往比成功的經(jīng)驗更有價值。無論是年輕的本土創(chuàng)投機構(gòu)，還是渴望登陸創(chuàng)業(yè)板的高成長企業(yè)，這份薄薄的“黑皮書”都值得再三研讀。

報告中的每一個企業(yè)，都曾經(jīng)擁有耀眼的光環(huán)：

1.推薦方良好的信用。這些企業(yè)大都由政府部門或者知名機構(gòu)推薦，具有良好的窗口效應(yīng)。例如。某路由器公司由西安市科委推薦，某網(wǎng)絡(luò)運營公司由深圳市政府出具了上市函，某電子商務(wù)網(wǎng)由中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司推薦。另外，某醫(yī)療設(shè)備公司、某網(wǎng)絡(luò)運營公司、某數(shù)字視頻公司均于2000年被選人深圳首批進入創(chuàng)業(yè)板的23家備選企業(yè)。

2.高成長的行業(yè)。這些失敗案例多集中于互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、通信、醫(yī)療設(shè)備等領(lǐng)域。例如。某路由器公司的路由器所在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)連續(xù)3年以10倍速度增長，某電子商務(wù)網(wǎng)所處的光傳輸設(shè)備在當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)熱潮和通訊設(shè)備市場中發(fā)展迅速。

3.較強的研發(fā)能力和技術(shù)優(yōu)勢。某路由器公司的路由器技術(shù)來自西安交大，產(chǎn)品技術(shù)水平達(dá)到國際先進水平，研發(fā)團隊的領(lǐng)軍人物是西安交大的著名教授；某電子商務(wù)網(wǎng)掌握了當(dāng)時國內(nèi)最先進的網(wǎng)上支付系統(tǒng)核心技術(shù)；某數(shù)字視頻是排名前三的數(shù)字視頻軟硬件開發(fā)商；某醫(yī)療設(shè)備公司是深圳第一家合資公司；某芯片公司是技術(shù)優(yōu)勢明顯的輕資產(chǎn)公司。

4.看似創(chuàng)新的商業(yè)模式。某廣告公司的戶外廣告屬于低成本高毛利，已經(jīng)形成了相對完整的全國性媒體網(wǎng)絡(luò)，可以派生出新的業(yè)務(wù)機會，商業(yè)模式已經(jīng)比較明確；某新媒體公司的商業(yè)模式也富有想象力和廣闊的市場空間，而且擁有獨特的政治資源、較高的政策監(jiān)管壁壘、對高校了解程度、品牌認(rèn)知度，對于競爭者構(gòu)成了較高的進入門檻。

但最后，他們?yōu)槭裁炊脊〈雇?

敗因之一：創(chuàng)始人的企業(yè)家精神不足和管理不善

首先是創(chuàng)始人的誠信和品質(zhì)不足以支持企業(yè)的長期發(fā)展。例如，某芯片公司難以有更好發(fā)展的最主要原因是企業(yè)家的胸懷遠(yuǎn)見不夠、利益分配安排方面的不到位及其性格原因造成的整個管理團隊偏弱。某視頻公司的創(chuàng)始人不擅長溝通和交流，性格內(nèi)向。公司內(nèi)部協(xié)調(diào)成本較大，導(dǎo)致家族成員長期在采購上黑箱作業(yè)，員工凝聚力不足。

其次是創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)驗不足，管理層變動過于頻繁。某路由器公司是在政府的大力扶持下設(shè)立的，管理團隊缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和豐富的管理經(jīng)驗。且不開放，導(dǎo)致在后期管理上難改變其結(jié)構(gòu)和理念。而某廣告公司的經(jīng)營團隊在投資時并未真正形成。造成公司業(yè)務(wù)的持續(xù)動蕩。以及在控制權(quán)被削弱后，創(chuàng)始人沒有授權(quán)后期經(jīng)營團隊的“雅量”，管理團隊變動頻繁。某電子商務(wù)網(wǎng)的創(chuàng)始人雖然在資本運作方面有成功經(jīng)驗，但管理經(jīng)驗明顯不足。

最后是管理團隊在經(jīng)營理念上出現(xiàn)分歧，或者技術(shù)方撤走而導(dǎo)致研發(fā)空心化。例如，某新媒體公司的董事長和總經(jīng)理雖然經(jīng)驗豐富。但磨合不到位，加上二者因股權(quán)轉(zhuǎn)讓糾紛導(dǎo)致班子不和，管理缺位。又如。某路由器公司的新老股東之間溝通不暢，管理團隊與西安交大技術(shù)方在經(jīng)營理念上出現(xiàn)分歧。導(dǎo)致技術(shù)人員撤離，研發(fā)能力受損。

敗因之二：公司治理不完善和激勵機制不到位

能否建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)和有效的激勵約束機制，處理好家族成員、核心團隊、后續(xù)人才的利益分配和合作心態(tài)，是企業(yè)家需要認(rèn)真處理的問題。

首先是董事會責(zé)任未落實。例如某路由器公司股東結(jié)構(gòu)分散，管理團隊持股比例不到10％，董事長為兼職。根本無法控制企業(yè)，這也是校辦企業(yè)的通病。

其次是家族化管理，缺乏輔助決策保障。某視頻公司就是典型的家族管理，一股獨大，家族和類家族性質(zhì)明顯，家族成員控制采購和財務(wù)部門，超越董事會行使權(quán)利。創(chuàng)新投進入后要求家族成員退出關(guān)鍵部門，增加透明度，但卻被設(shè)置種種障礙，使專業(yè)人才引進計劃遲遲不能推進。

最后是激勵機制不到位，以及核心團隊人員股權(quán)偏低或者過于平均。激勵機制主要是對高管和核心員工的激勵，由于激勵不足導(dǎo)致大量骨干人員流失的情況較為普遍。例如××迅的主要技術(shù)人員分裂另組公司，骨干人員大量流失，導(dǎo)致業(yè)績受到極大影響。另外，創(chuàng)業(yè)者持股比例偏低容易放大道德風(fēng)險，—般認(rèn)為30％是一個分水嶺，如創(chuàng)業(yè)者持股比例低于這一數(shù)據(jù)，則容易出現(xiàn)道德風(fēng)險。

此外，當(dāng)核心團隊人員持股比例較為平均時，也容易出現(xiàn)問題。例如，某通信公司的三個創(chuàng)始人都是13％，團隊缺乏領(lǐng)軍人物，發(fā)生分歧時難以協(xié)調(diào)；在安科科技的股權(quán)比例中，中科院和美方分別占50％，管理人員未持股。這在前期是優(yōu)勢，后期則成為公司發(fā)展障礙。

敗因之三：產(chǎn)品和經(jīng)營不可持續(xù)

首先。企業(yè)由于準(zhǔn)備上市而過快擴張導(dǎo)致其經(jīng)營陷入困境。由于2000年創(chuàng)業(yè)板推出的預(yù)期，不少企業(yè)因為將主要精力集中于上市，針對市場變化的反應(yīng)不及時，研發(fā)儲備不足，過度擴張，結(jié)果導(dǎo)致持續(xù)研發(fā)能力大大削弱，管理成本增加，潛在客戶流失嚴(yán)重。

例如作為深圳市首批23家備選企業(yè)的某視頻公司，其軟件開發(fā)連續(xù)性受到破壞，產(chǎn)品持續(xù)研發(fā)能力削弱，加之行業(yè)內(nèi)存在的不正當(dāng)競爭，導(dǎo)致這個非常有希望的民族視頻軟件企業(yè)幾乎全軍覆沒。又如某通信公司，1997～1999年的銷售收入和凈利潤保持了50％增速，但自2000年以來收入和利潤增速大幅下滑。只有20％。該公司因全力集中于創(chuàng)業(yè)板上市。沒有推出新產(chǎn)品，也沒有開發(fā)潛在用戶。教委的大訂單也一直沒有啟動，導(dǎo)致2002年出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。

其次，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，但企業(yè)轉(zhuǎn)型難度很大。許多輕資產(chǎn)企業(yè)并非都是好企業(yè)，其發(fā)展并沒有推出的基礎(chǔ)，在面臨困境或者產(chǎn)品更新?lián)Q代很快的情況下，實際轉(zhuǎn)為了生產(chǎn)性企業(yè)，但轉(zhuǎn)型后的表現(xiàn)也并不令人樂觀。

例如，某芯片公司在市場需求放慢的情況下，只能靠規(guī)模降低成本，結(jié)果變成了設(shè)備提供者，原有的渠道、架構(gòu)等非常脆弱，目前雖然基本轉(zhuǎn)型，但代價非常

大。又如。由于手機對尋呼機的快速取代，某無線機站管理公司尋呼運營商業(yè)務(wù)大幅萎縮，基站業(yè)務(wù)減少，而手機基站由運營商自行管理，因此該公司轉(zhuǎn)型未成功，長期處于尷尬局面，目前只能勉強維持。

最后，市場開發(fā)存在缺陷。某路由器公司作為依附于高等院校的企業(yè)，在技術(shù)研發(fā)上有優(yōu)勢，但對競爭激烈的市場了解不多，成功率不高。

敗因之四：未能成功確立商業(yè)模式

首先，不能堅持主業(yè)。某新媒體公司是大學(xué)校園整合傳播專家，提供校園內(nèi)媒體整合傳播服務(wù)和市場營銷服務(wù)方案，有著良好的商業(yè)前景和龐大的潛在客戶群體，但由于忽視核心業(yè)務(wù)而走上多元化道路，公司投資的先后次序和輕重緩急出現(xiàn)重大失誤，包括花費巨資改善辦公條件、創(chuàng)辦沒有任何廣告收入的《摩登大學(xué)》雜志、改造舊報亭而非建設(shè)新報亭等，結(jié)果導(dǎo)致管理費用的激增以及核心業(yè)務(wù)的削弱，最終資金鏈斷裂。

其次，抵抗系統(tǒng)性風(fēng)險的能力較弱。某電子商務(wù)公司由于受2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的影響，其贏利出現(xiàn)問題，導(dǎo)致連續(xù)虧損。2001年開始借助其研發(fā)能力轉(zhuǎn)入分銷管理系統(tǒng)(DRP)和采購管理系統(tǒng)(SCM)軟件開發(fā)和銷售，但最終沒有獲得成功。2004年開始介入產(chǎn)權(quán)交易業(yè)務(wù)，但至今收效不大。在此期間多次更換管理團隊。但都沒有把公司從困境中解救出來。

敗因之五：財務(wù)管理存在黑洞

首先是違規(guī)互保而導(dǎo)致或有負(fù)債的增加。某視頻公司大股東在沒有經(jīng)過嚴(yán)格評審即出具對外擔(dān)保的董事會決議，出現(xiàn)1500萬元或有負(fù)債，因連帶責(zé)任形成多項訴訟。導(dǎo)致企業(yè)陷入長期被動局面，業(yè)務(wù)體系完全斷裂，只能勉強維持基本生存，忙于應(yīng)付各項訴訟和復(fù)雜的善后處理，應(yīng)收賬款難度增加。雖然我方動用“回購”條款最后成為大股東，給予借款和擔(dān)保支持，最大努力挽救企業(yè)，但已經(jīng)無力使企業(yè)恢復(fù)正常經(jīng)營。

其次是應(yīng)收賬款過高。例如，某視頻公司應(yīng)收賬款長期居高不下，業(yè)務(wù)人員和客戶穩(wěn)定性都出現(xiàn)問題，壞賬增加，財務(wù)狀況逐漸惡化。某醫(yī)療設(shè)備公司的產(chǎn)品主要是中大型醫(yī)療設(shè)備，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，長期存在巨大應(yīng)收賬款，導(dǎo)致流動資金緊張，只能依賴互保貸款維持運營，造成隱患。

最后，存在補稅壓力。例如，某網(wǎng)絡(luò)運營公司遭遇稅務(wù)局查賬，需補所得稅2000萬元。