本刊記者 張凱鋒

盛大從一個成功的網(wǎng)游運營公司，進化為一個開放的網(wǎng)游投資和服務(wù)平臺，形成了一個與眾多的網(wǎng)游創(chuàng)業(yè)公司共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。它再次成為行業(yè)規(guī)則的定義者

比發(fā)現(xiàn)一個“傳奇”更困難的是，建立一個制造“傳奇”的機制。

2008年，盛大完成了向平臺型公司轉(zhuǎn)變的過程：從一個成功的網(wǎng)游運營公司，進化為一個開放的網(wǎng)游投資和服務(wù)平臺——向網(wǎng)游行業(yè)開放自己的關(guān)鍵資源。批量孵化創(chuàng)業(yè)公司，形成自己的核心競爭能力和新的組織形態(tài)。

2007年11月，盛大網(wǎng)絡(luò)董事長兼CEO陳天橋提出18、風(fēng)云和20三大計劃。其核心要義在于，以開放的姿態(tài)邀請網(wǎng)游研發(fā)團隊加盟合作，同時將盛大的運營、服務(wù)資源對外開放，這也讓盛大成為了一個網(wǎng)絡(luò)游戲的平臺公司。

此前，中國網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)的特點是，一款大作打天下，無論盛大的《傳奇》系列、網(wǎng)易的《西游》系列、九城的《魔獸世界》、巨人的《征途》都是如此。2005年，盛大上市一年后，作為收入的主要來源?！秱髌妗烦躏@疲態(tài)。陳天橋開始思考：盛大的下一款《傳奇》在哪里?如何才能持續(xù)地找到下一款成功的網(wǎng)游?對于一個志在締造“網(wǎng)上迪斯尼”帝國的人來說，這其實只是一個戰(zhàn)術(shù)性的問題，但如果解決不好，無疑將影響到那個宏大戰(zhàn)略愿景。

除了傳統(tǒng)的代理和自主研發(fā)，陳天橋找到了第三條道路：投資研發(fā)團隊，以獲得有潛質(zhì)的產(chǎn)品。自2005年到2008年，盛大一共投資了超過30家網(wǎng)游研發(fā)公司，斥資逾3億元。盛大幾乎在所有的公司中都不控股，讓企業(yè)自己掌握未來的發(fā)展，但它擁有其開發(fā)網(wǎng)游作品的優(yōu)先運營權(quán)。隨著投資游戲公司數(shù)量的增加，盛大獲得的新游戲產(chǎn)品數(shù)量也在不斷增多。通過投資研發(fā)團隊，盛大幾乎創(chuàng)建了一個批量制造“傳奇”的平臺。(詳見本刊2009年第四期封面故事《到盛大去創(chuàng)業(yè)》)

用陳天橋的話說：“盛大不能一直把自己當做一個游戲公司來運作，我們要在一條更高的跑道上去跑。我們不會跟業(yè)內(nèi)其他的游戲運營公司或游戲研發(fā)公司在同一個跑道上去競爭，而是通過我們這個平臺，通過我們的投資，去培養(yǎng)出跟他們一樣的游戲公司?！?/p>

蘇寧電器：后臺發(fā)力

本刊記者方浩

正是因為有了強大的后臺IT服務(wù)，蘇寧電器才在變化無常的2008年迎來了服務(wù)層面的一個轉(zhuǎn)折點

“同行在忙于并購的時候，我們在努力打造內(nèi)功?！碧K寧電器董事長張近東說這番話的時間是2008年4月，當時業(yè)內(nèi)剛剛傳出國美通過神秘競拍一躍成為三聯(lián)電器最大股東的消息。在此前的兩年時間里，蘇寧的這個最大競爭對手先后收購了中國另外兩家實力雄厚的家電連鎖企業(yè)——永樂和大中。

但是，人們期待的“美蘇大戰(zhàn)”并未上演，蘇寧只是閉門修煉。2008年3月28日，蘇寧電器南京物流管理中心正式投入使用。在此之前，蘇寧在杭州和北京的兩個物流中心已經(jīng)分別投入使用。南京物流基地承擔(dān)了部分全國統(tǒng)購商品的總庫倉儲和長途調(diào)撥職能，輻射范圍300公里以內(nèi)地區(qū)的長途調(diào)撥、門店配送，輻射范圍150公里以內(nèi)地區(qū)的零售配送，能滿足約100億元的年商品周轉(zhuǎn)量的作業(yè)要求。

“這些才是蘇寧最值錢的東西。”蘇寧電器總裁孫為民曾這樣評價自己的物流配送體系。但一個隨之而來的問題就是，是什么保證了蘇寧電器的這些核心資產(chǎn)的有效運作?答案需要向后看：2006年6月。蘇寧投資高達8000萬元請來SAP為其打造的ERP系統(tǒng)上線。2007年6月，蘇寧又與IBM簽訂信息化大單。投資總額3億元。

事實上，SAP和IBM在蘇寧的真正考驗始于2008年。蘇寧2008年全年新開店面達到210家，將近2007年新增店面的三倍，使其店面總數(shù)達到830家。

對于連鎖企業(yè)而言，如何在規(guī)模與速度之間尋求平衡取決于后臺IT硬件和軟件的實力，這也就是在考驗SAP和IBM的幕后服務(wù)能力。張近東的座右銘是：“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品?！?/p>

正是因為有了強大的后臺IT服務(wù)，蘇寧電器才在變化無常的2008年迎來了服務(wù)層面的一個轉(zhuǎn)折點。首先，實現(xiàn)了投資、業(yè)務(wù)、財務(wù)、服務(wù)、人事的一體化管理，把流程數(shù)據(jù)、流程控制和計劃管理結(jié)合起來。其次，實現(xiàn)了跨公司的管理。原來都是分公司對各地工廠，多對多式的采購、分銷造成了資源浪費，成本增加，而連鎖運營的核心價值恰恰在于統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送。最后。實現(xiàn)了跨地區(qū)運營。這套系統(tǒng)支持了蘇寧在北京采購、在上海結(jié)算、在南京服務(wù)等一系列戰(zhàn)略調(diào)整的設(shè)想，完成了企業(yè)內(nèi)部的資源整合和優(yōu)化。

這種服務(wù)的可貴之處就在于它把連鎖店的后端與終端實現(xiàn)了無縫對接，因此，顧客的消費體驗也因為IT創(chuàng)新而獲得大幅提升。通常在商場買東西的流程是由售貨員先開票。消費者拿著小票去收銀臺付款，再把經(jīng)收銀員蓋過章的小票拿給售貨員。而現(xiàn)在的蘇寧則不用開票，當一項購買意向確定之后，售貨員只需用一個操作臺上的讀碼器掃描三個條碼：商場的編碼、自己的上崗工號和顧客會員卡上的編碼，整個交易過程從過去至少5分鐘縮短到不足1分鐘。

這種來自后臺的服務(wù)效率在財報上得到了體現(xiàn)。2008年，蘇寧實現(xiàn)營業(yè)收入498.97億元，同比增長24.27％；實現(xiàn)凈利潤21.70億元，同比增長48.09％。雖然與2006、2007年116％、93％的凈利潤增長率相比有所放緩，但考慮到天災(zāi)(地震)人禍(金融海嘯)的因素，這種速度已屬不易。同一財季，蘇寧最大競爭對手國美的業(yè)績則是，銷售額456億元，同比增長8％；凈利潤約10.48億元，同比下降7％。

新浪：新媒體1+1

本刊記者張凱鋒

中國最大的新媒體運營商會締造成功嗎?

“我們整臺的是新媒體的各種渠道，或者說是廣告的發(fā)布平臺。”曹國偉給新浪與分眾的合并下了一個簡單的定義。

這意味著，如果一切順利，中國的2億主流消費者無論是坐在電腦前或者用手機上網(wǎng)，還是進出寫字樓、公寓、電梯、賣場，都將在同一家公司的廣告覆蓋范圍之中，對于任何一個廣告主而言，價值不言而喻。“這里面一定會產(chǎn)生很多新的整合營銷方案，中國的廣告公司甚至比我們更激動，但外國的投資者是看不懂的?！辈車鴤フf。

根據(jù)雙方的財報顯示，2008年，分眾和新浪的營收分別達到7.9億美元和3.696億美元，比2007年都增長超過50％，除去不在交易之內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)廣告，雙方的總營收超過8億美元，接近60億元人民幣，僅次于央視，以這樣的規(guī)模進行整合并非易事，但如果整合成功，則可能產(chǎn)生巨大的效果。

“新浪與分眾合并有很大的協(xié)同效應(yīng)。”分眾傳媒CEO江南春認為。分眾和新浪分別有3000家和1000家品牌廣告主，從營銷體系來看，新浪的廣告銷售主要通過代理，而分眾則是直銷，兩者并無重合。如果經(jīng)過有效整合，新浪廣告銷售的打包組合更為豐富，且在擁有分眾的直銷團隊之后，新浪完全可以更精準地按地域、用戶興趣來匹配廣告，深耕細作之下，可以挖掘的空間極大。

如果這樁交易最終可以達成，除了對新浪、分眾本身的影

響外，也將意味著中國的門戶網(wǎng)站已經(jīng)完全走上了不同的道路：網(wǎng)易和搜狐側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)游戲，而新浪則成為了一家純粹的媒體公司。

不過這樁交易仍有變數(shù)存在，商務(wù)部仍在對其進行反壟斷調(diào)查，尚未最終批準，且在將近半年時間中，除了以財務(wù)投資者面目出現(xiàn)的復(fù)星仍在不斷增持分眾的股票外。從外部看不出到交易本身有太多實質(zhì)性的進展。不過江南春5月對外表示，合并仍在進行，預(yù)計將在6月底完成。

中國動向：新資源，新起點

本刊記者何寬

在中國服裝行業(yè)資源窮盡的前提下，陳義紅走出了一條全新的路利用并購整合國外資源，掌握日本的先進工藝流程，來再造中國時尚服裝業(yè)

在中國動向發(fā)布完2008年全年財務(wù)摘要以后，陳義紅長舒了一口氣，事實證明他是之前一連串冒險賭博的贏家：截至2008年12月31日，中國動向集團的年銷售額達到33.2億元，比2007年增長94.2％。其中，凈利潤高達13.7億元，同比增長86.4％。

2008年4月底，中國動向以3843萬港元的對價。獲得日本Phenix公司91％的股份。Phenix、中國動向與意大利BasicNet原本同為Kappa全球的三大品牌持有者，收購Phenix之后，中國動向幾乎控制Kappa的整個亞洲市場。這個具有里程碑意義的收購是陳義紅想要看到的結(jié)果：中國動向成為了中國體育運動行業(yè)并購海外企業(yè)的第一家公司。而除此之外，陳義紅得到了Phenix領(lǐng)先的設(shè)計、研發(fā)能力，按照他自己的說法：“(設(shè)計和研發(fā)上)至少比國內(nèi)同行業(yè)的技術(shù)快5年?！?/p>

對于動向來說，后者的意義遠比前者的大：以引進新鮮資源來加大企業(yè)的創(chuàng)新力度，以此來避免中國服裝行業(yè)競爭同質(zhì)化的尷尬局面。Phenix擁有一個有30多年研發(fā)歷史的研發(fā)中心，60多名具有豐富經(jīng)驗和知識的專家，并且儲存了近20年來所有的技術(shù)數(shù)據(jù)。Phenix的高山滑雪產(chǎn)品的技術(shù)已經(jīng)達到世界頂尖水平，包括NIKE和ADIDAS在內(nèi)的諸多產(chǎn)商都不能生產(chǎn)此類產(chǎn)品，中國的服裝企業(yè)就更加不可能有所涉足。于陳義紅而言，收購Phenix能給動向帶來設(shè)計研發(fā)方面飛躍性的發(fā)展，而這正是他所看重并強調(diào)的“沉淀下來的軟商業(yè)”，是金錢所不能購買的。

為了進一步加大這種創(chuàng)新力度，中國動向招募了約60名由中國、日本、韓國及意大利人組成的設(shè)計團隊，并且長期與海外機構(gòu)University of Arts L0ndon(“UAL”)以及WGSN展開多方面的合作，幫助設(shè)計師打開眼界，尋找靈感?！斑@個品牌來自哪兒，它是怎樣一個品牌，它的特點是什么，中國的消費群是怎么樣的?搞清楚這些問題以后，我們希望做一個完全不一樣的企業(yè)?！?/p>

陳義紅并不是一個喜歡復(fù)制過去的人，這一點早在他從李寧出來創(chuàng)辦中國動向的時候就已經(jīng)向世人證實。收購Phenix對于他和中國動向來說是一個新的賭博，雖然陳義紅一直不覺得這叫“賭”，但是作為第二大股東的摩根自始自終都是反對這門“親事”。以至于在完成收購僅僅一個禮拜之后，摩根就拋售其所持中國動向3.54億股，約占其所持股權(quán)的50％，套現(xiàn)約12.7億港元。摩根的理由是，2007年，Phenix虧損1500萬美元，近人民幣1億元，以中國動向的當年的贏利情況來看，收購將嚴重影響他們的權(quán)益。

在2008年中國動向33.2億元的總銷售額里，有15％的份額是Phenix提供的，這是陳義紅用他的霸氣向世人展示的賭局結(jié)果的一部分，這是個好的開端，但未必是好的結(jié)局。

陳義紅現(xiàn)在打算在新宿建立中國動向的日本設(shè)計中心。動向目前手頭有流動資金約60億元，費用，人員甚至技術(shù)對陳義紅來說已然都不是問題。在他看來，現(xiàn)在最大的問題是中國和日本兩個國家的市場差異、流程差異、管理模型差異等等。

招商銀行：做最專業(yè)的小企業(yè)信貸

本刊記者白明婷

提到招商銀行，大多數(shù)人對其的印象還停留在花樣百出的信用卡業(yè)務(wù)，卻不知這家雄心勃勃的銀行在小企業(yè)信貸領(lǐng)域，已經(jīng)開始嘗試不同于別家銀行的運作模式

提到招商銀行，大多數(shù)人對其的印象還停留在花樣百出的信用卡業(yè)務(wù)，卻不知這家雄心勃勃的銀行在小企業(yè)信貸領(lǐng)域，已經(jīng)開始嘗試不同于別家銀行的運作模式。

2008年12月4日，招商銀行申請小企業(yè)信貸中心金融許可證獲得銀監(jiān)會正式批準，成為國內(nèi)首家擁有小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)專營資格的商業(yè)銀行。新成立的信貸中心專門為小型和微小型客戶提供融資服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國。

早在國家推出“六項機制”不久的2006年，招行就啟動了中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。在近三年的時間內(nèi)，已累計向中小企業(yè)發(fā)放貸款超過5000億元，累計支持中小企業(yè)信貸客戶超過1萬戶，招行中小企業(yè)貸款戶數(shù)、余額的增幅分別達到58％和57％，余額占比提升了6個百分點。

但在行長馬蔚華看來，這還遠遠不夠。“小企業(yè)金融在業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品服務(wù)以及風(fēng)險管理等各方面均具有明顯不同于大中型企業(yè)金融的規(guī)律與特征。如果仍然沿襲發(fā)展大中型企業(yè)業(yè)務(wù)的思維觀念與體制模式，小企業(yè)金融業(yè)務(wù)就很難獲得長足發(fā)展。”因此，這第一家中小企業(yè)專營中心的牌照成為招行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一個開端。

招行的小企業(yè)信貸中心總部設(shè)在風(fēng)景秀美的蘇州，當然蘇州不僅僅是美景勝地，它還是江蘇地區(qū)民營經(jīng)濟和中小企業(yè)重要的發(fā)展基地，并且金融秩序良好。與傳統(tǒng)的總行模式(即在總行內(nèi)設(shè)立中小企業(yè)服務(wù)機構(gòu))不同，招行蘇州小企業(yè)信貸中心按準法人、準銀行的模式設(shè)立，獨立性和自主性大大提升。招行對中小企業(yè)專營中心實行管委會下的總經(jīng)理負責(zé)制，這個管委會相當于小銀行的董事會，總行對管委會一次性授權(quán)，不干預(yù)其技術(shù)、經(jīng)營、管理等方面的事，讓中小企業(yè)服務(wù)具有自主性。

中心將目標客戶鎖定為年銷售額3000萬元人民幣以下的小企業(yè)，根據(jù)擔(dān)保方式、行業(yè)特點等不同，將會采取對貸款利率上浮15％～20％左右。就行業(yè)分布而言，目標小企業(yè)客戶集中于服務(wù)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)等。中心的首批貸款發(fā)放區(qū)域以長三角為中心，在上海、南京、杭州、寧波和蘇州五城市推行，首次50億元投資將有一半左右投資在蘇州。

經(jīng)過近一年的經(jīng)營，中心已摸索出一套針對小企業(yè)信貸的新技術(shù)，被稱作“三個一”風(fēng)險管理：一把尺子，用同一把尺子衡量每一道工序。量一量它是否符合貸款標準；一部雷達，開放一個公共管理平臺。對中小企業(yè)貸款進行全程監(jiān)控，不僅可以了解客戶滿意度，而且可以了解到貸款使用的情況；一個車間，是指通過標準化、流水線作業(yè)，對中小企業(yè)貸款集中審查，集中發(fā)放并控制風(fēng)險。

對初具雛形的小企業(yè)信貸中心，行長馬蔚華也表達出這樣的希冀：“小企業(yè)信貸中心目前只是準法人模式。未來我們希望將其辦成小企業(yè)銀行。”

除此之外，2008年，招行仍是目前國內(nèi)最佳零售銀行，其在信用卡市場依然保持著占有率第一的寶座。在國際化業(yè)務(wù)上，完成了對永隆銀行的全面收購。就永隆銀行的整合情況來看進展

還不錯，未來公司將充分考慮外部環(huán)境。進一步細化提升永隆銀行競爭力的改善與整合舉措。逐步釋放兩者的協(xié)同效應(yīng)。

中國移動：做全能運營商

本刊記者何寬

12580和TD的勝利，分別代表了這家老牌電信企業(yè)的兩個面：12580延續(xù)著中國移動多媒體服務(wù)的理念，而TD則是中國移動在技術(shù)領(lǐng)域的一次全新嘗試

中國移動不是“恐龍”。

2D03年，從“語音通信專家”到“手機媒體商”，中國移動依靠開放資源、拓展渠道，迅速變身成為了國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)運營商。2D08年，中國移動的定位則從“手機媒體商”變成了集技術(shù)服務(wù)于一體的“全能運營商”。12580和TD-SCDMA在這一年里分別代表了這家老牌電信企業(yè)的兩個面：12580延續(xù)著中國移動多媒體服務(wù)的理念，而TD-SCDMA(以下簡稱TD)則是中國移動在技術(shù)領(lǐng)域的一次全新嘗試。

12580通過語音、短信、彩信、WAP、互聯(lián)網(wǎng)等多種服務(wù)通道，面向大眾提供便捷和優(yōu)質(zhì)的生活便民、咨詢、餐飲娛樂、購物、優(yōu)惠折扣、商務(wù)等各類信息查詢的綜合服務(wù)。在奧運會期間，有超過200萬人次撥打12580查詢奧運信息，用戶短信查詢量超過了230萬條，外語服務(wù)量已超過1萬次，其中20％左右為非英語呼。奧運會之后，12580在品牌知名度及美譽度上已經(jīng)超越了耳熟能詳?shù)?14，成為國內(nèi)最大的綜合信息語音服務(wù)門戶。

如果說12580的成功是中國移動貫徹“手機媒體商”理念的勝利，TD的出現(xiàn)也許是中國移動積極由“服務(wù)型”運營商向“服務(wù)+技術(shù)”全能運營商轉(zhuǎn)型的標志。2008年中國移動率先推出了基于TD網(wǎng)絡(luò)的3G移動業(yè)務(wù)，從而揭開了中國3G時代的序幕。TD是近年來“中國制造”轉(zhuǎn)型成“中國創(chuàng)造”開出的最響亮的一槍，在TO的技術(shù)創(chuàng)新中，中國移動起到了主導(dǎo)作用，研究并取得了多項創(chuàng)新成果，包括替代GPS技術(shù)、全新一體化天線、最佳的時隙配比等等。2008年初，中國移動完成了包括北京、上海、廣州在內(nèi)的10個城市TD網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，隨后在4月1日，中國移動啟動TD社會化業(yè)務(wù)測試和試商用。截至2008年底，在中國使用TD網(wǎng)絡(luò)的3G手機用戶已達到41.9萬人。

對于中國移動來說，41.9萬人只是一個開始，與每月新增幾百萬的用戶增長速度相比，這個數(shù)字顯得有些微不足道。相比起中國聯(lián)通的WCDNA(歐洲標準)與中國電信的CDMA2000(美國標準)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的TD顯得有些孤獨。中國移動總裁王建宙覺得用戶數(shù)量增長緩慢主要原因是因為現(xiàn)在的TD網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)還沒有全面覆蓋，3G多媒體功能也還有待開發(fā)。而一旦這些功能全部啟用，TD將帶動包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端設(shè)備制造、運營服務(wù)、信息服務(wù)在內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟高速增長，并逐步形成一條以中國移動為核心的龐大產(chǎn)業(yè)鏈。

成為一個全能運營商，是現(xiàn)階段中國移動的目標。早在2008年初的時候，王建宙就提出了成為全能運營商需要改善的四個方面：首先是技術(shù)創(chuàng)新，進一步提高技術(shù)創(chuàng)新與市場需求的結(jié)合和互動；其次是加快推進社會信息化，提高信息化服務(wù)的覆蓋面和收入占比；再次是拓展新業(yè)務(wù)，探索互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展模式，發(fā)展符合手機特點的互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)；最后是推進“走出去”戰(zhàn)略。

2008年的財報顯示，中國移動凈利潤高達1129.54億元人民幣，超過聯(lián)通與電信加起來的凈利潤的2倍，但是在商業(yè)戰(zhàn)場上，這家電信業(yè)巨頭沒有選擇保守，而是主動出擊。

三一重工刷新“重”紀錄

本刊記者胡宇萌

2008年，三一刷新多項世界工程機械產(chǎn)品的技術(shù)紀錄，海外戰(zhàn)略布局初具雛形

2008年，三一推出了世界最長臂架72米泵車；亞洲最大噸位SCC10000履帶起重機；世界首創(chuàng)PQ160C全液壓平地機：亞洲首臺大噸位SR360全液壓旋挖鉆機。此外，該公司創(chuàng)造性地把拖泵的新技術(shù)應(yīng)用到混凝土輸送泵系列產(chǎn)品上，使得其新一代x支腿系列泵車成為國內(nèi)品種最多、規(guī)格最齊全的產(chǎn)品。

三一一向是刷新全球工程機械各項紀錄的挑戰(zhàn)者。2008年，這家公司在技術(shù)創(chuàng)新的同時，進一步展開海外市場的戰(zhàn)略布局。德國時間2008年的5月12日，三一重工德國產(chǎn)業(yè)園舉行奠基儀式。這里將成為三一在德國的研發(fā)中心及機械制造基地。三一德國工廠投產(chǎn)后，計劃每年生產(chǎn)工程機械3000臺，年銷售額達到3.5億歐元，預(yù)計六到七年收回投資。

早在2006年11月，三一已在印度孟買附近的普納投資6000萬美元建設(shè)工程機械生產(chǎn)基地。2007年9月，在美國佐治亞州桃樹市購買了1600畝土地。并計劃投資6000萬美元建設(shè)北美生產(chǎn)、研發(fā)中心。三一已經(jīng)在13個國家和地區(qū)設(shè)立了海外子公司，國際化戰(zhàn)略布局初具雛形，將改變企業(yè)對國內(nèi)市場過于倚重的現(xiàn)狀，在全球范圍有效配置資源，平衡工程機械行業(yè)周期性的波動，減少國內(nèi)宏觀政策變化的制約。

邁瑞：讓超聲診斷便攜化

本刊記者白明婷

邁瑞推出的MT便攜式彩色多普勒超聲診斷系統(tǒng)與筆記本電腦大小相當，它再次在單項產(chǎn)品上獲得了與GE等跨國醫(yī)療器械巨人齊頭并進的機會

2008年春天，邁瑞推出M5便攜式彩色多普勒超聲診斷系統(tǒng)。原本，市場上普遍使用的是臺式產(chǎn)品，笨重、龐大，M5的重量不超過12磅，與一臺筆記本電腦的大小相當。

“這個產(chǎn)品技術(shù)上的難度很大，除了我們。全球只有幾家公司擁有這項技術(shù)，其中一家是行業(yè)巨頭GE，但我們的價格具有絕對競爭力?！边~瑞董事長徐航對《創(chuàng)業(yè)家》說。M5出爐不久，已經(jīng)通過北京奧運會運動員體檢和汶川地震醫(yī)療隊野外作戰(zhàn)的洗禮。在臨床各領(lǐng)域使用過程中，展現(xiàn)了其完善的使用功能和快捷人性化的服務(wù)理念，受到各領(lǐng)域用戶的肯定。

徐航更看重這一產(chǎn)品為后續(xù)產(chǎn)品的升級換代所提供的良好平臺：這個系列是超聲領(lǐng)域發(fā)展最快的一個業(yè)務(wù)線，潛力巨大，“以后很可能占到我們一半以上銷售收入”。

在產(chǎn)品領(lǐng)域進行突破式創(chuàng)新的同時，2008年3月，邁瑞出資2.5億美元(除公布的2.02億美元。還包括提供給Datascope的5000萬美元流動資金)收購Datascope的生命信息監(jiān)護設(shè)備業(yè)務(wù)。這對邁瑞的意義更為重大。

在中國企業(yè)海外收購案例中，兩億多美元的規(guī)模不算大，這卻是中國醫(yī)療器械行業(yè)的頭一回。生命信息與支持類產(chǎn)品是邁瑞的四大主導(dǎo)產(chǎn)品之一，收購?fù)瓿珊?，邁瑞該產(chǎn)品線的規(guī)模躍居世界第三，體量大大增加。

徐航認為，這兩億多美元花得挺值。Datascope是美國一家全球性醫(yī)療器械廠商，其2007年度的生命信息監(jiān)護業(yè)務(wù)銷售額達1.613億美元，已接近邁瑞目前在中國市場的營業(yè)收入。更重要的是，Datascope在300張床位以下的美國中小醫(yī)院市場擁有強大的直銷優(yōu)勢，在該領(lǐng)域保持著領(lǐng)先的市場份額，并在美國和歐洲擁有高效的銷售與服務(wù)團隊。這彌補了邁瑞在美國市場的最大短板。

2006年9月，邁瑞登陸紐交所，但多年來在美國市場的收獲

并不大。在美國，邁瑞通過美國代理商銷售。一般來說，代理銷售可以在短時間內(nèi)較快地鋪開網(wǎng)點，但是要想在醫(yī)療器械行業(yè)有一定的影響力卻很難。第一，企業(yè)無法直接接觸消費者；第二，沒有售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，醫(yī)療在美國是一個高度可靠、安全的行業(yè)，很多客戶不能接受這樣的狀況。即便美國本土的大型醫(yī)療設(shè)備商也是以直銷模式為主。在一段時間的較快增長后。邁瑞在美國的銷售增長遇到瓶頸。

“收購Datascope使我們第一次在全球范圍內(nèi)有了自己的直銷網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這標志著我們正式進入了美國市場，邁瑞將實現(xiàn)從中國本土企業(yè)向國際化領(lǐng)導(dǎo)廠商的轉(zhuǎn)型?！毙旌秸f。

交割完畢后，Datascope的品牌在一段時間內(nèi)保留，成為邁瑞的一個子品牌。經(jīng)過一年的品牌融合，這一收購的效益已經(jīng)開始顯現(xiàn)。邁瑞的生命監(jiān)護設(shè)備躍居全球市場份額第三。不僅如此，這項交易也將為邁瑞現(xiàn)有的醫(yī)學(xué)設(shè)備提供現(xiàn)成的交叉銷售機會，有利于品牌嫁接，對于提高邁瑞自身產(chǎn)品品牌在美國市場的認同度也大有幫助。

用友：“二次轉(zhuǎn)型”的力量

本刊記者方浩

作為新一代旗艦產(chǎn)品，U9承載著王文京將用友打造成“世界級管理軟件供應(yīng)商”的重任

2008年1月，王文京發(fā)起了一場新的變革，他要將20歲的用友從產(chǎn)品經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚?jīng)營模式。

這并非用友的第一次重大轉(zhuǎn)型。10年前，用友開始從財務(wù)軟件向ERP軟件轉(zhuǎn)型，這個產(chǎn)品層面的轉(zhuǎn)型用了超過5年的時間才告成功。如今的“二次轉(zhuǎn)型”則在經(jīng)營模式層面，用友能再次獲得成功嗎?

U9可能是解答這個疑問的最合適切入點。在2008年4月18日正式推出之前，這款被稱為“全球第一款完全基于SOA架構(gòu)的企業(yè)管理軟件”的產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)過了近4年的開發(fā)，耗資4億元，承載著王文京將用友打造成“世界級管理軟件供應(yīng)商”的重任。

“SAP在全球市場的崛起有一個重要的因素，就是它抓住了當時一個趨勢性的技術(shù)架構(gòu)：C／S(Client／Server，客戶端／服務(wù)器)，這個技術(shù)架構(gòu)在上一個世紀成就了這家德國公司在全球管理軟件的成功。用友抓住了一個新一代的革命性的技術(shù)架構(gòu)——SOA(Service-Oriented Architecture，面向服務(wù)架構(gòu))”王文京說。

SOA架構(gòu)通過使企業(yè)中一個個細化的服務(wù)標準化。來達到企業(yè)的IT系統(tǒng)跟隨企業(yè)的動態(tài)變化的目的，其思想是把這些服務(wù)從復(fù)雜的環(huán)境中獨立出來，組件化封裝，然后通過標準的接口使不同的服務(wù)之間相互調(diào)用，這意味著采用SOA架構(gòu)的軟件將具有極大的靈活性。

2009年5月，用友將U9單獨成立了事業(yè)部。在用友的產(chǎn)品線中，U9主要定位于大中型制造、流通、服務(wù)企業(yè)，每套價格以百萬元起。2008年，U9已經(jīng)實現(xiàn)了超過2000萬元的收入。2009年預(yù)計客戶可達100家，這將是上億元的規(guī)模了?！拔覀兿Ｍ磥鞺9能夠持續(xù)承擔(dān)幾年到十年公司現(xiàn)金流的這樣一個角色?！庇糜衍浖笨偛绵嵱炅终f。

U9采用微軟，NET技術(shù)平臺，不再通過緩慢的版本發(fā)布來升級。而是采用服務(wù)架構(gòu)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)來動態(tài)組裝，快速部署，隨時響應(yīng)客戶的需求，而這對于實施客戶經(jīng)營模式是至關(guān)重要的。

產(chǎn)品經(jīng)營模式是企業(yè)“有什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品”，而客戶經(jīng)營模式是“客戶需要什么產(chǎn)品就提供什么產(chǎn)品”，兩者的區(qū)別顯而易見，但這種轉(zhuǎn)變并非易事。

“從產(chǎn)品經(jīng)營模式到客戶經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變比研發(fā)一個新產(chǎn)品、把它推廣成功更難，因為這個轉(zhuǎn)型要求我們在文化、理念、組織模式和流程都要改變。”用友軟件高級副總裁鄭雨林說，

“但要和國際巨頭競爭，必須建立一種差異化的經(jīng)營方式，我們認為偉大的公司必須要往這方面轉(zhuǎn)?！?/p>

此前用友的銷售人員只需賣產(chǎn)品，客戶有什么需求他不用管，而現(xiàn)在則要求專業(yè)化銷售，不僅要把產(chǎn)品賣出去，還要能站在客戶的角度，理解客戶，甚至成為客戶的顧問。就這要求銷售人員也要具備相當?shù)膶I(yè)知識，需要經(jīng)過大量的培訓(xùn)，并且不是所有的銷售人員都能適合這種轉(zhuǎn)變。

用友原來只實施自己的產(chǎn)品，但客戶有時候也需要在擁有的平臺上增加別的應(yīng)用，這就需要做產(chǎn)品整合，用友因此推出“應(yīng)用集成”的業(yè)務(wù)，可以為用戶集成其他公司的產(chǎn)品。

要發(fā)展世界級的管理軟件，前提是有世界級的客戶基礎(chǔ)，在王文京看來，“中國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了在管理思想、模式上開始有自己創(chuàng)新的階段，這使得我們有了一個很好的客戶基礎(chǔ)”。王文京相信，隨著U9的推出，用友離“世界級管理軟件供應(yīng)商”的目標又近了一大步。

青島啤酒：娛樂化體育

本刊記者方浩

中國最具歷史底蘊的國際品牌借助體育營銷與娛樂營銷的結(jié)合來俘獲新一代消費者的心

即將從天津師范大學(xué)體育教育(舞蹈)專業(yè)畢業(yè)的劉曉華不用像大多數(shù)同學(xué)那樣為找到一個工作而發(fā)愁。這個身材高挑、性格開朗的姑娘5月17日剛剛在青島啤酒“炫舞激情”NBA拉拉隊選拔賽濟南賽區(qū)中獲得冠軍，接下來她還將與來自上海、沈陽、廈門、武漢、成都等其他五大賽區(qū)的選手展開海選。如果最終晉級總決賽，組委會將會把兩個選擇擺在劉曉華面前：赴美接受專業(yè)拉拉隊教練的培訓(xùn)并參加NBA中國賽的表演；除此之外，她還可以與華誼兄弟簽約，成為黃曉明、李冰冰的師妹。

據(jù)說，在獲得濟南賽區(qū)冠軍之后，回到天津的劉曉華先后兩次被朋友們邀去慶祝，席間，她特意為朋友們點了青島啤酒?！耙郧拔疑镀【贫寄芎纫稽c，現(xiàn)在我更對青啤有好感?！眲匀A頗為得意地說道。

這正是她的頒獎嘉賓、同樣專業(yè)運動員出身的青島啤酒全球營銷總裁嚴旭樂于看到的事情：“與其他一些選秀節(jié)目相比，此次拉拉隊選拔賽的目標群體更加聚焦，專業(yè)性更強，活動形式也更加年輕、時尚，與青島啤酒釋放激情和活力的理念一脈相承。”

將體育營銷與娛樂營銷相結(jié)合，把品牌形象押注在以80后為代表的新一代青年消費者身上，是青島啤酒贊助2008年北京奧運會之后的最大收獲。事實上，在2008年以前。青島啤酒先后有過單純的體育營銷和娛樂營銷的經(jīng)驗，但營銷形式過于簡單，比如與中國網(wǎng)球公開賽就是贊助與被贊助的關(guān)系，雖然產(chǎn)生了一定的品牌效應(yīng)，但還是局限于賽事本身。

經(jīng)過反思，青島啤酒放棄了過去“簡單粗暴”的做法，即把錢打給賽事組委會，然后在電視轉(zhuǎn)播中讓自己的商標(Logo)露臉。與湖南衛(wèi)視合辦的“青島啤酒一我是冠軍”大型體育競技娛樂節(jié)目的有益經(jīng)驗給了青島啤酒很大啟發(fā)。對大眾而言，體育更多的是一種娛樂方式，能夠在節(jié)目中將娛樂和體育關(guān)聯(lián)起來。從而吸引更多的目光，帶來更愉悅的收視體驗。

在這種新的營銷理念之下，青島啤酒在北京奧運會期間展開了兩場戰(zhàn)役：在“場內(nèi)”，充分挖掘奧運會贊助商的傳統(tǒng)優(yōu)勢，比如說加大廣告投放度，最大限度地將自己的Logo與北京奧運會的Logo聯(lián)系在一起；在“場外”，則是讓娛樂“統(tǒng)治”體育，比如與美國國家地理頻道和中央電視臺聯(lián)手推出的“青島

啤酒·CCTV·傾國傾城最值得向世界介紹的中國城市”大型電視活動，形成了一種“城市奧運會”的模式；而為了配合各種與奧運有關(guān)的促銷活動，青島啤酒甚至專門打造了20輛“奧運大篷車”，既能走進一二線大城市的居民社區(qū)。也能向地縣級城市延伸，“裝有大量啤酒的大篷車是吸引消費者進行現(xiàn)場體驗的秘密武器?！鼻鄭u啤酒公共關(guān)系管理部部長孫靜說。

盡管在北京奧運會上啤酒是唯一一個允許出現(xiàn)三個贊助商的行業(yè)(另外兩家分別是百威和燕京)，但青島啤酒的“場外表現(xiàn)”無疑更為搶眼。國內(nèi)市場研究公司CTR在奧運會之后做了一項針對三家贊助商的市場調(diào)查，在無任何提示的情況下，青島啤酒以24.1％的提及率名列榜首(燕京啤酒為9.6％。百威啤酒為313％)。

在北京奧運會閉幕前一天，青島啤酒又開始了另一場體育營銷之旅：與NBA簽署了一份長達五年的中國市場合作協(xié)議，這次，青島啤酒直接把目光投向了最能體現(xiàn)體育與娛樂相結(jié)合的范本——NBA拉拉隊?！癗BA拉拉隊已經(jīng)有100多年的歷史了，至今依然非常時尚、有活力，而同樣有著百年歷史的青島啤酒正在為贏得中國青年一代而努力，這就是此次營銷的切合點?！眹佬裾f。

濰柴動力：高壓共軌東風(fēng)勝

本刊記者胡宇萌

在整個行業(yè)對技術(shù)方向莫衷一是的情況下，濰柴堅持對高壓共軌技術(shù)的研發(fā)，并最終得到市場認同

2008年7月3日，濰柴動力藍擎國Ⅲ發(fā)動機第2萬臺上市。同日。該公司宣布國V發(fā)動機研發(fā)成功。

濰柴動力是中國最大的汽車零部件企業(yè)集團。其生產(chǎn)的發(fā)動機占到重卡發(fā)動機市場的40％。它的一舉一動牽動整個行業(yè)神經(jīng)。7月3日公布的消息意味著，濰柴基于高壓共軌技術(shù)研發(fā)而成的產(chǎn)品進入市場成熟期。

即使是2008年。關(guān)于高壓共軌和EGR(廢氣再循環(huán)系統(tǒng))兩種技術(shù)的爭論，在業(yè)內(nèi)仍不絕于耳。采用EGR技術(shù)。發(fā)動機價格會便宜幾千塊錢，但高壓共軌發(fā)動機耗油量更低、尾氣排放更干凈、操作起來更舒適，是未來中國乃至全球市場的技術(shù)趨勢。2008年，濰柴動力以一個新技術(shù)的引領(lǐng)者與捍衛(wèi)者的姿態(tài)直面競爭對手的打壓、市場的質(zhì)疑。

早在1995年，濰柴就投入技術(shù)力量對當時還是新鮮概念的發(fā)動機高壓共軌原理進行研究和論證。當時，國際上高壓共軌還處于理論階段，商業(yè)化前景并不清晰。濰柴動力在混沌中摸索，也產(chǎn)生過動搖。直到2003年，該技術(shù)的研發(fā)有了實質(zhì)性突破，濰柴由此啟動藍擎項目，邁出發(fā)動機質(zhì)變的第一步。

2005年3月。濰柴動力擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的藍擎系列歐Ⅲ柴油機問世。隨后的幾年內(nèi)，藍擎完成了樣機性能試驗、排放試驗、燃燒開發(fā)試驗、油耗經(jīng)濟性試驗、耐久試驗、整車匹配試驗、三高試驗等。2006年兒月通過國家科技部項目驗收。濰柴為國m標準的頒布做好了準備。同樣在2005年，濰柴的對手中國重汽也開始研究國Ⅲ技術(shù)，歷時一年半時間，研制出了EGR技術(shù)柴油發(fā)動機。

EGR是廢氣再循環(huán)系統(tǒng)的稱呼。本質(zhì)上對發(fā)動機技術(shù)沒有突破，只是在原有的基礎(chǔ)上利用廢氣二次燃燒，降低尾氣排放，在節(jié)約耗油量方面優(yōu)勢很不明顯。而高壓共軌噴油壓力均衡，可以大幅度減小柴油機供油壓力隨發(fā)動機轉(zhuǎn)速的變化而變化，解決了過去重卡發(fā)動機低速燃燒不充分，容易冒黑煙，故障率高的問題。

為確保藍擎研發(fā)的順利進行，濰柴動力投資1億多元人民幣，與奧地利AVL公司聯(lián)合建立了歐洲研發(fā)中心，派出30多人的項目組參與產(chǎn)品研發(fā)。通過國際合作研發(fā)，濰柴動力培養(yǎng)出了自己的技術(shù)力量。

2008年，藍擎發(fā)動機的月均銷量達到1.5萬臺，遠高于競爭對手。國內(nèi)檢測表明，一輛裝備了藍擎歐Ⅲ標準發(fā)動機的重型車和一輛裝備了歐Ⅱ標準發(fā)動機的重型車相比，可以降低50％的氮氧化物排放量，減少40％的整體污染，同時可以減少燃料消耗5％到10％。從最近的配套試驗數(shù)據(jù)來看，該發(fā)動機百公里油耗為20.91升，比國外同類機型低9升。按每車每年10萬公里計算，5年節(jié)油量相當于省出一輛重型卡車的錢。而且它的排氣制動設(shè)計。使整車剎車制動力提高70％以上，很好地解決了重型汽車下坡時剎車失靈事故的發(fā)生。

“使用高壓共軌能從國Ⅲ很容易升級到國Ⅳ、國Ⅴ，而EGR就不能實現(xiàn)升級?！睂I(yè)人士分析說，“由于EGR的價格低，去年在市場上表現(xiàn)好，所以很多原來研發(fā)高壓共軌的企業(yè)都持觀望態(tài)度，直接影響了我國發(fā)動機的升級進程。而濰柴卻在整個行業(yè)爭論不休、高壓共軌市場被EGR大幅擠占的情況下，選擇了堅持?！?/p>

獐子島：營銷“五張網(wǎng)”

本刊記者白明婷

2008年，獐子島漁業(yè)使出各種奇招構(gòu)筑營銷“五張網(wǎng)”。五張網(wǎng)的背后，是獐子島打造“海珍品牌”的雄心

2009年3月，被稱為“天下第一會”的成都糖酒會，展廳內(nèi)一如既往地人頭攢動。但奇怪的是，成群的糖酒商中出現(xiàn)了獐子島漁業(yè)的蹤影。不僅如此，這家漁業(yè)公司還高調(diào)地在凱賓斯基五樓租下整整半層作為展區(qū)，它的對門是數(shù)十家進口酒的集中亮相區(qū)。

這不禁讓人想到近年來頗時髦的一個詞：跨界。而就是這讓人大跌眼鏡的“跨界”營銷給獐子島帶來了可觀的收獲：簽訂銷售訂單達3000余萬元，接洽的有效經(jīng)銷商達300人以上；新推出的馬牙灘海參新品賣到4.2萬元。創(chuàng)造了天價海參?？梢娾訊u并非是在嘩眾取寵，而是“早有預(yù)謀”。

“天天吃鮑魚、海參、扇貝的人，通常與喝茅臺的人是同一群人。這部分人通常擁有一定的權(quán)勢，習(xí)慣接受宴請和送禮?！扁訊u漁業(yè)品牌總監(jiān)鐘超軍說，因此對像獐子島這樣定位高端的海洋食品企業(yè)來說，這些酒業(yè)的團購經(jīng)銷商無疑是最佳合作伙伴。

2008年可稱為獐子島的“營銷之年”，獐子島漁業(yè)從這一年陸續(xù)使出奇招，全力構(gòu)筑營銷五張網(wǎng)：國際網(wǎng)、國內(nèi)活品網(wǎng)、凍品網(wǎng)、海參專賣網(wǎng)和即食休閑網(wǎng)。

“國際網(wǎng)”：公司先后在美國和香港成立公司，在北美和東南亞市場建立橋頭堡，收購以出口加工水產(chǎn)品為主的大連海石公司，搶占歐洲市場?！皣鴥?nèi)網(wǎng)”：獐子島漁業(yè)將營銷總部從大連遷至北京，開始全面布局全國銷售網(wǎng)絡(luò)，2009年起將在全國建立起400家專賣終端，100家酒店銷售終端；3月份的“跨界”營銷、參加成都糖酒會亦是打開“國內(nèi)網(wǎng)”的一部分。內(nèi)銷與出口“齊”步走，獐子島漁業(yè)的營銷革命正在進行中。

但在背后主導(dǎo)這一切的，是獐子島希望樹立漁業(yè)品牌的雄心。獐子島董事長吳厚剛不希望獐子島永遠處在價值鏈的低端，賺取微薄利潤。在他看來，獨享北緯39°獨特海域的獐子島漁業(yè)不應(yīng)該像菜市場里的海鮮販子一樣，通過可憐的價差支撐獐子島商業(yè)王國。“現(xiàn)在是獐子島打造品牌的最好時機。”吳厚剛認為。

以海參專賣網(wǎng)為例。在獐子島的每一家專賣店購買海參。你都會得到一張附贈的“海參身份證”，在這張卡片上，海參的出產(chǎn)海域、生長方式、底播時間、采捕時間、參齡等都被明確標注。獐子島營銷總經(jīng)理何足奇的解釋更為明了：“獐子島在短時間里受到了市場歡迎，歸根結(jié)底在于我們擁有位于北緯39°的原

產(chǎn)地獐子島海域，這是世界公認的優(yōu)質(zhì)海珍原產(chǎn)地。因此，原產(chǎn)地是我們一直堅持的戰(zhàn)略方向?！?/p>

即食休閑網(wǎng)更將獐子島打造品牌的良苦用心顯露無遺，新開發(fā)的海參、鮑魚、扇貝、蝦仁、魷魚等20余種產(chǎn)品先后上市，組成“鮮之集”即食產(chǎn)品系列，個把月的工夫銷售額就占到了即食品銷售的10％。

2008年，獐子島成為國內(nèi)第一個邁入10億元營收平臺的漁業(yè)企業(yè)。其中出口3.5億元，比上一年度增長了170％。2009年1月再次“開門紅”。實現(xiàn)收入超億元，為歷史同期最好。

平安：“金融工廠”

本刊記者白明婷

這個擁有5000多人的龐大、精準的體系，被業(yè)界形象地稱為“金融工廠”，亦是平安實現(xiàn)低成本、高速擴張的根本支撐

平安是中國第一個建立專門的運營管理中心的金融機構(gòu)，其位于上海張江的后援中心規(guī)模系亞洲第一。該中心從構(gòu)想到投入使用，歷時8年。這個擁有5000多人的龐大、精準的體系，被業(yè)界形象地稱為“金融工廠”。它是平安所有保險業(yè)務(wù)的大后方，以車險理賠為例，除了查勘需要在當?shù)貓?zhí)行，包括接受報案、調(diào)度查勘員、定損、核價、理賠、轉(zhuǎn)賬，甚至找合適的4S店等其他步驟都可以在運營管理中心統(tǒng)一完成。

2008年之前，這個“工廠”的主要任務(wù)就是將原本分散在全國各地的后方操作進行集中。并做進一步的專業(yè)化分工，帶來的直接好處就是使成本和風(fēng)險同時降低。以理賠的定損環(huán)節(jié)為例，以前基本都是當?shù)乜辈靻T說了算，現(xiàn)在勘察員只負責(zé)將車輛受損的圖片拍下來傳輸?shù)竭\營管理中心，之后的所有環(huán)節(jié)都在中心統(tǒng)一完成。

這種“集中”和“分工”帶來的最直接的效益使開分店的成本大大降低。平安集團副總經(jīng)理、首席服務(wù)及運營執(zhí)行官顧敏慎說：“幾個業(yè)務(wù)員拎個包、拎個掃描機就去了，所有的東西丟到后面，我?guī)湍闾幚??！?/p>

這種結(jié)構(gòu)優(yōu)勢在2008年顯示出了巨大的成長潛力。據(jù)報道。不考慮財務(wù)因素，從壽險的渠道、險種結(jié)構(gòu)、新保單利潤率等指標來看，平安渠道擴張速度明顯提高。該公司年報顯示，截至2D08年底，公司個險代理人達35.58萬人，較2007年底增長17.91％；團險銷售代表3366人，同比增長17.82％；銀郵代理渠道的擴張尤為迅速，增至39878個，較2007年底增長51.57％，遠遠高于行業(yè)-2％的增速。

各個渠道銷售網(wǎng)絡(luò)的迅速擴張為未來保費增速的大幅提升打下堅實基礎(chǔ)。2008年，中國平安的保費收入同比增長20.5％，與中國人壽增速相當。但是在2009年1～2月，公司的保費收入同比增速達到38％。超過了中國人壽的12.6％。

這個管理運營中心仍在發(fā)生變化。2008年，它最重要的一項任務(wù)是提升集團內(nèi)的銀行、證券等業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。平安運營管理中心作業(yè)績效管理部總經(jīng)理林浩楓介紹：“2008年，我們開始做一些共享探索，不同業(yè)務(wù)部有共性的東西可以放在一塊做。”

最簡單的例子就是客戶共享。2008年，平安通過共享客戶實現(xiàn)的交叉銷售成果顯著，貢獻了銀行新增信用卡的50.5％、產(chǎn)險保費收入的14.3％、年金投資管理業(yè)務(wù)新增規(guī)模的14.9％。平安離打造綜合金融集團的目標更近了一步。

中興通訊：奧運會上的“隱形冠軍”

力行

中興通訊憑借一直堅持的高研發(fā)投入，在3G時代全面開花

2008年，在北京奧運的舞臺上，嶄露頭角的不僅僅是像菲爾普斯、博爾特、林丹這樣的明星，還有首次試商用的中國3G標準TD-SCDMA。

TD的亮相離不開幕后英雄中興通訊。它不但為北京奧運提供3G TD-SCDMA設(shè)備、TD-SCDMA手機和數(shù)據(jù)卡，以及GOTA應(yīng)急通訊等新產(chǎn)品，也包含CDMA／GSM／PHS／傳輸／數(shù)據(jù)／電源等常規(guī)產(chǎn)品。是提供產(chǎn)品系列最全的通信設(shè)備制造商。

在最受矚目的TD-SCDMA擴大的商用試驗網(wǎng)設(shè)備招標中，中興通訊獲得了北京、天津、沈陽、深圳、廈門、秦皇島、青島7城市的TD無線設(shè)備合同，占據(jù)超過50％的無線市場份額，其中北京奧運3G全網(wǎng)為中興通訊獨家承建。

同時，中興通訊也是TD手機領(lǐng)先者和北京奧運第一大3G終端供應(yīng)商。中興通訊是兩輪27萬多部TD終端招標的最大贏家，占有近30％的市場份額，其中U980成為銷量最大的高端手機，中興TD手機也與三星手機一道成為直接為奧運志愿者、奧運官員服務(wù)的主要手機品牌。

除此之外，作為中國最大的IPTV設(shè)備商，中興通訊最近在上海與中國電信合作進行升級，目前網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)可以實現(xiàn)12M速率的IPTV，2M用于上網(wǎng)，10M用于高清網(wǎng)絡(luò)電視。

可以說，無論是從提供產(chǎn)品的類別看。還是提供的創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新應(yīng)用的數(shù)量看，中興通訊這個北京奧運通信設(shè)備的“隱型冠軍”都全面展示了中國通信企業(yè)在全球的崛起。比如，中興通訊在手機領(lǐng)域的專利位居國內(nèi)第一，2007年銷量超過3106萬部，位居全球第六。

服務(wù)北京奧運通訊，將為中興通訊的發(fā)展注入新的動力，在全球3G市場獲取更大的發(fā)展契機——中興通訊不僅在TD領(lǐng)域保持領(lǐng)先，而且在全球三大3G標準上均有出色表現(xiàn)。根據(jù)電信科學(xué)院統(tǒng)計，中興通訊CDHA2000合同數(shù)量、出貨量連續(xù)兩年位居全球第一，而WCDMA產(chǎn)品也逐步進入歐洲、亞太等市場，成為五大主流廠商之一。

2008年11月12日，工業(yè)和信息化部發(fā)布了2008年電子信息百強企業(yè)榜，中興通訊憑借一直堅持的高研發(fā)投入，列“研發(fā)投入比率”指標百強之首，綜合實力亦一舉躍居5強，排名第4。

據(jù)工信部報告，百強企業(yè)研發(fā)投入比率超過6％的有11家。其中。中興通訊研發(fā)投入比例則高達9.8％，上海貝爾、華為等公司也超過7.5％，已與國際高技術(shù)企業(yè)的研發(fā)投入水平接軌。

云南白藥：中藥“貴族”新生

本刊記者何寬

通過向強生學(xué)習(xí)，云南白藥圍繞保密配方與材料科學(xué)的結(jié)合進行產(chǎn)品創(chuàng)新，將核心產(chǎn)品融入多元化的發(fā)展方向

2008年，云南白藥透皮事業(yè)部推出了具有創(chuàng)新意義的急救包系列。新品包括用于止血包扎的昆蟲包，專治瘀血腫痛的波波包，結(jié)構(gòu)設(shè)計獨特的麗人箱，以及物品配備齊全的如意箱。急救包是云南白藥透皮事業(yè)部開發(fā)出的新品，主要是推動便攜式急救器材的專業(yè)化發(fā)展。一個急救包能夠囊括集團旗下“白藥創(chuàng)可貼”、“白藥噴霧劑”等數(shù)樣到數(shù)十樣不等的產(chǎn)品。這種捆綁一體式策略，能夠帶動整個集團的產(chǎn)品銷售。而且急救包市場在中國目前還處在萌芽階段，強勢介入的云南白藥勢必能成為這塊市場的主導(dǎo)力量。

汶川地震過后，急救包得到迅速推廣。截至2008年底，該產(chǎn)品已經(jīng)在部隊、公安和110系統(tǒng)取得了一定數(shù)量的訂單。在急救箱的銷售帶動下，透皮事業(yè)部在2008年銷售收入達到了5.5億元。雖然還只處在示范運作，但是外界預(yù)估，急救包的銷售如果步入正軌，進入到未來的家庭和車用市場，這將會給企業(yè)帶來近百億的銷售收入，這或?qū)⑹窃颇习姿幮碌睦麧櫾鲩L點。

在金融危機的影響下，很少有像云南白藥這樣在蕭瑟中保持強勁發(fā)展勢頭的公司：從傳統(tǒng)藥劑型到新型透皮制劑，從核心的白藥產(chǎn)品到外圍的急救包，從醫(yī)藥類產(chǎn)品到日常健康護理品，云南白藥圍繞品牌和功能定位實施了多元化的擴張策略。集團2008年的財報顯示，其主營業(yè)務(wù)收入57億元，較2007年凈增14億元，增幅為33％；其中銷售額超過億元的自產(chǎn)產(chǎn)品達到7個。包括散劑、膠囊、白藥膏、宮血寧、創(chuàng)可貼、噴霧劑、牙膏；實現(xiàn)凈利潤4.64億元，較2007年的3.32億元增長40％。

從1999年到現(xiàn)在，在47歲的云南白藥董事長王明輝掌印10年問，云南白藥從一個年銷售收入2億元左右的醫(yī)藥公司變成了一家年銷售收入近60億元的綜合型企業(yè)。以前，云南白藥在中藥領(lǐng)域很有權(quán)威性，但是相對的公司經(jīng)營范圍狹窄，市場局面打不開。王明輝上任后推出了一直到現(xiàn)在都爭議頗大的“穩(wěn)中央，突兩翼”的戰(zhàn)略方向：所謂“穩(wěn)中央”，就是保持傳統(tǒng)白藥制成品的穩(wěn)步增長，“兩翼”則是指透皮事業(yè)部(創(chuàng)可貼、白藥膏和急救包產(chǎn)品)和健康事業(yè)部(牙膏等日化產(chǎn)品)。

在行業(yè)內(nèi)人士看來，云南白藥的“兩翼”戰(zhàn)略屬于“不務(wù)正業(yè)”的行為。王明輝對此給出的解釋是。云南白藥向強生學(xué)習(xí)，圍繞保密配方與材料科學(xué)的結(jié)合進行產(chǎn)品創(chuàng)新，將核心產(chǎn)品融入多元化的發(fā)展方向，這樣可以讓云南白藥得到更好的推廣，挖掘產(chǎn)品更多的價值?，F(xiàn)在事實證明王明輝的決策是正確的，這種跨界組合讓一個傳統(tǒng)中藥貴族煥發(fā)了活力。集團旗下的創(chuàng)可貼銷量已經(jīng)超過了邦迪，而其后來推出的牙膏銷量也近5億元。

海信電器：搶占電視新高地

本刊記者方浩

在錯過了幾代產(chǎn)業(yè)標準的制定后，以海信為代表的中國本土消費電子廠商終于趕上了LED液晶電視的早班車

曹建偉是一個典型的技術(shù)工程師，不善談吐但邏輯清晰，對于采訪時間的控制完全可以精確到秒。幾乎在回答完最后一個問題的同時，他已經(jīng)迅速拿起筆記本電腦、頭也不回地奔向他的辦公座位，就像一個突然找到解題思路的中學(xué)生，迫切地希望在最短的時間內(nèi)把答案告訴老師。某種程度上，這個場景強化了我對研發(fā)人員的固有印象：他們常常與機器融為—體。

但是，這并非一個工程師的全部形象。就在今年年初在美國拉斯維加斯舉行的2009年國際消費電子展(CES)上，身為海信電器股份有限公司多媒體研發(fā)中心副總工程師的曹建偉難得激動了一番。在這次展會上。海信電器推出了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的LED(背光源技術(shù))液晶電視，而這一被視為未來液晶電視產(chǎn)品的核心技術(shù)，即使在國外知名電視機品牌制造商那里也才剛剛處于起步階段，因此，來自北美的眾多經(jīng)銷商把海信電器的展臺團團圍住，他們問得最多的問題是：“你們的LED液晶電視是代工的還是自主研發(fā)的?”

回想起那次非?！疤釟狻钡拿绹?，曹建偉依然很興奮：“我們是國內(nèi)廠商中最早將LED技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品化的企業(yè)。即使放眼全球，海信也是最早的之一?！?/p>

與最早的CRT技術(shù)以及近年來興起的等離子技術(shù)不同。LED背光源技術(shù)可以使液晶電視的圖像更清晰、鮮艷。而且在節(jié)能與環(huán)保等性能上都大大好于之前的技術(shù)標準。因此，這個領(lǐng)域被認為是下一場電視機大戰(zhàn)的核心陣地。無論是目前在中國平板(液晶和等離子)電視市場咄咄逼人的三星、LG等韓系品牌。還是本土的康佳、TCL，都已經(jīng)在不同程度上加入了爭奪LED話語權(quán)的較量之中。根據(jù)市場咨詢公司Displaybank的預(yù)測，到2010年，全球LED液晶電視占大尺寸市場的銷售比例將超過10％，市場需求總量在未來5年將高達2000萬臺以上，LED液晶電視將成為帶動平板產(chǎn)業(yè)升級的新動力。

“在錯過了CRT、等離子兩代電視技術(shù)標準的創(chuàng)立之后，中國企業(yè)第一次與世界保持了同步?！焙Ｐ烹娖鳡I銷公司副總經(jīng)理王云利指出。2008年8月，借助北京奧運會的舉辦，海信在中國市場上推出了第一批LED背光源液晶電視，這款42英寸的LED背光源液晶電視實現(xiàn)功耗銳減30％以上，最低可至50瓦，即使每天使用10個小時，也可使用20年以上。到2008年底，中國城市家庭平板電視保有量約為2800萬臺，如果平板電視整機消耗功率每降低10瓦，意味著每年可節(jié)約4.1億度電，這基本可以滿足一個百萬人口的中型城市一年的日常生活用電。

1999年，即將研究生畢業(yè)的曹建偉在一篇關(guān)于電視成像技術(shù)的論文中花了相當大的篇幅探討海信的產(chǎn)品。此后，便與海信結(jié)緣并工作至今，而在海信位于青島的研發(fā)總部，像曹建偉這樣的“老員工”隨處可見。他們的工作完全是結(jié)果導(dǎo)向的，只有通過不斷地技術(shù)突破并迅速商業(yè)化才能讓曹建偉們找到興奮點。

五六年前，當TCL、長虹等傳統(tǒng)國內(nèi)彩電大佬們還在背投和液晶電視之間游移不定的時候，海信提前在液晶電視技術(shù)領(lǐng)域動手準備。正是這個先發(fā)優(yōu)勢，幫助其連續(xù)5年戰(zhàn)勝國外品牌，位居國內(nèi)平板電視市場第一位。目前，平板電視占公司營收的比重也已經(jīng)提升到近90％。

但這種局面上的勝勢還沒有完全變成真金白銀。因為電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢就是，上游器件越來越接近于整機，特別是隨著模組功能的不斷完善，整機企業(yè)的可控成本可能連10％也達不到。換句話說，以模組等核心技術(shù)為代表的上游平板顯示屏領(lǐng)域才是電視制造商的“利潤奶?！薄?004年起，海信即開始著手籌備電視液晶模組項目。2007年9月，海信建成中國彩電業(yè)第一條液晶模組生產(chǎn)線，打破了中國液晶模組幾乎全部依賴外企的現(xiàn)狀，2008年。使用自產(chǎn)液晶模組的產(chǎn)品正式上市。

“海信LED液晶電視的現(xiàn)實意義在于，它為中國本土的研發(fā)機構(gòu)提供了可資研究的對象，而在此之前，這個領(lǐng)域最缺乏的就是現(xiàn)成的技術(shù)和產(chǎn)品，基本處于紙上談兵的階段?！蓖踉评嘎?，現(xiàn)在已有專業(yè)的研發(fā)機構(gòu)以海信LED液晶電視為模板，真正進入產(chǎn)業(yè)化研發(fā)的環(huán)節(jié)。

盡管LED作為電視背光源所達到的各種技術(shù)參數(shù)遠遠優(yōu)于目前的CCFL(冷陰極管)技術(shù)，但目前LED背光模組的價格為CCFL的2倍以上。所以一時還不能在市場普及。海信接下來要通過豐富產(chǎn)品線、擴大生產(chǎn)規(guī)模進而引導(dǎo)整個LED產(chǎn)業(yè)的共同發(fā)展，進一步把成本降下來，給消費者更大的實惠。