本刊記者 杜若洋

放棄“產(chǎn)能至上”的尚德模式，一步步深入市場終端，默默無聞的中盛光電耐心地等待機會成長為新一代的光伏明星

從組件向上游走，研發(fā)的重心是電池效率和硅料提純，難度非常之高：而向下走是系統(tǒng)集成，相比之下，這里的研發(fā)要容易得多。王興華于是選擇從系統(tǒng)集成切入

“你知道為什么嗎?因為他清楚，我能夠卡住他的脖子?！?/p>

說這段話時，王興華的臉上沒有一絲殺氣。相反，笑容讓他本就不大的眼睛變成了一條細(xì)線。

故事發(fā)生在幾個月前。那場橫掃全球光伏產(chǎn)業(yè)的寒冬正在最寒時。對話的雙方是中盛光電董事長王興華和江蘇省一家光伏組件上市公司的老總?！澳惆盐沂召徚税?”對方突然一語讓王興華一驚。

“你是美國上市公司，我還沒有上市。你的市值比我的總資產(chǎn)都大幾倍，我拿什么去收購你?”王興華有點不敢相信自己的耳朵。

“我不管收購不收購，反正以后就跟你混了。”這是該“名人”(王興華強調(diào))的回答。

這個我們今天無從考證的橋段似乎是在證明王興華的狂言?！拔覀兪侵袊瞠毺氐墓夥髽I(yè)?！鄙聿牟桓?，微微發(fā)胖的他對《創(chuàng)業(yè)家》說。但2008年不足70兆瓦的光伏組件產(chǎn)能并不能支撐他的“牛皮”，這個數(shù)字幾乎只是無錫尚德的十五分之一，天威英利的四分之一，天合光能的三分之一。

而王興華所顛覆的正是“產(chǎn)能至上”——這個在中國光伏產(chǎn)業(yè)中被奉為圭臬的概念。

追日

“我的夢想是做一個技術(shù)型的制造企業(yè)?！蓖跖d華說這句話時距離北美最大的追日系統(tǒng)電站竣工還有4天的時間。4天后，美國加州財政部長親自出席了這場竣工儀式，這座電站使用的全部都是中盛光電的追日系統(tǒng)，一共97套。

“中國光伏產(chǎn)業(yè)繁榮的本質(zhì)是什么?就是買設(shè)備。上產(chǎn)量，簡單地重復(fù)生產(chǎn)。有幾家企業(yè)有屬于自己的核心技術(shù)?”王興華的追問直逼中國光伏產(chǎn)業(yè)的命門。但是，從組件向上游走，研發(fā)的重心是電池效率和硅料提純，難度非常之高；而向下走是系統(tǒng)集成，相比之下，這里的研發(fā)要容易得多。王興華于是選擇從系統(tǒng)集成切入。

2006年，中盛組件廠投產(chǎn)剛剛一年，王興華就開始開發(fā)伺服系統(tǒng)。他首先找到了一家有技術(shù)基礎(chǔ)的西班牙公司合作，但不久他就發(fā)現(xiàn)，西班牙人的技術(shù)隋性很大，對革新的欲望非常弱。“我們覺得不行。于是就在它的基礎(chǔ)上，自己全套重頭開始來做?！?個月之后，中盛第一款擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的雙軸追日系統(tǒng)研發(fā)成功。到現(xiàn)在。他們的第三代產(chǎn)品已經(jīng)上市。至今，中盛仍然是唯一一家能夠生產(chǎn)雙軸追日系統(tǒng)的中國公司。

在國際權(quán)威光伏雜志《Photon》2008年10月推出的榜單中，中盛的追日系統(tǒng)在關(guān)鍵的抗風(fēng)性能上位于世界第一，轉(zhuǎn)換效率排名世界前三。美國一家電站業(yè)主也曾經(jīng)做過一次實驗，把全球若干家伺服系統(tǒng)廠家的產(chǎn)品放在一起運轉(zhuǎn)，最終的實測結(jié)果是中盛的發(fā)電效率最高，比固定式系統(tǒng)高出了44％，比單軸追日系統(tǒng)也高出了20％。

從2007年第一款產(chǎn)品D80推向市場以來，中盛累計向歐美市場銷售追日系統(tǒng)上百兆瓦?！敖M件的利潤現(xiàn)在已經(jīng)歸于平均化了，但追日系統(tǒng)的利潤還能達(dá)到10％以上。”中盛副總裁、美國分公司總裁眭林輝告訴《創(chuàng)業(yè)家》。

“在美國雙軸追日系統(tǒng)還是一個非常新的產(chǎn)品?！表趿州x說。有多新?上文提到的北美最大的追日系統(tǒng)電站招標(biāo)時就直接采用了中盛的系統(tǒng)數(shù)據(jù)。新意味著什么呢?“組件商賣出去的是什么?就是一塊板子。電池板已經(jīng)是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，每個工程商都會安裝。但我們的追日系統(tǒng)很新，沒有人熟悉它的安裝技術(shù)?！?/p>

事實上，不僅僅是安裝，一個追日系統(tǒng)電站從項目規(guī)劃開始一直到建設(shè)完成都需要中盛全方位的技術(shù)支持，從電站的土壤分析、地震帶分析、系統(tǒng)排布方案、電站發(fā)電量計算，直到指導(dǎo)安裝?！拔覀兡迷O(shè)備提供商的錢，但幾乎干了工程開發(fā)商(EPC)所有的活兒。”佘海峰說這也構(gòu)成了他們后來商業(yè)鏈條向下延伸的重要動力。

正是由于業(yè)主對中盛的高度依賴，使得中盛在美國甚至扭轉(zhuǎn)了光伏行業(yè)的一般產(chǎn)業(yè)流程。傳統(tǒng)上說，業(yè)主只需要找到EPC，后面工程就是EPC的事情了，而設(shè)備商只和EPC打交道，不需要知道業(yè)主是誰。但現(xiàn)在業(yè)主在投資前就必須要出面找中盛了，因為EPC不會根據(jù)追日系統(tǒng)來為業(yè)主計算投資回報率?！艾F(xiàn)在很多時候是我們和業(yè)主談好，再由我們找長期合作的EPC進(jìn)來?！表趿州x說，“全反過來了?！?/p>

“反過來”的結(jié)果是中盛對項目源有了更強的控制力。最近中盛剛剛中標(biāo)加州一個35MW的項目，對方業(yè)主甚至寫信邀請中盛自己來做EPC，但中盛美國公司考慮到自己的經(jīng)驗不足，婉言謝絕了?！斑@是一個總共100MW的項目，如果合作愉快，那么后面的工程就還會給我們?！?/p>

美國光伏電站項目中70％是通過PPA(電力購買協(xié)議Power Purchase Agreement)方式來完成的。項目公司從大投資人手中拿到資金后再用“零售”的方式去購買電站項目?，F(xiàn)在中盛已經(jīng)和美國所有非競爭性PPA公司建立了聯(lián)系。顯然，對于剛剛啟動的美國光伏市場來說，中盛已經(jīng)找到了開門的鑰匙。

然而，伺服系統(tǒng)的成功并沒有讓王興華滿足。他知道這還不是能“卡人脖子”的技術(shù)。那么什么才是他眼中的撒手锏呢?“電站技術(shù)是我們未來的方向?！蓖跖d華肯定地說：“這包括兩方面的內(nèi)容，第一，提高電站的運轉(zhuǎn)效率；第二，提高電站跟電網(wǎng)的結(jié)合能力。往這個方向走沒錯!”

“電站向大型化方向發(fā)展是趨勢。我們現(xiàn)在的研發(fā)都是基于未來2到3年的。當(dāng)電站越來越大的時候。人們會發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)在研發(fā)的是卡脖子的關(guān)鍵技術(shù)?！蓖跖d華不肯再多透露。

向下向下向下

當(dāng)中國光伏企業(yè)還在大談硅料和產(chǎn)能的時候，中盛所關(guān)心的卻是電站。

“我們的核心創(chuàng)新不是技術(shù)，而是商業(yè)模式。”王興華說。在一張嶄新的白紙上，他熟練地為《創(chuàng)業(yè)家》畫出了一幅硅晶光伏業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。硅料、硅片、電池、組件、系統(tǒng)集成，在這里王興華快速地畫上了一道分割線：“這上面都是制造，是所有中國企業(yè)在做的事情。”而分割線下面的流通環(huán)節(jié)，對絕大多數(shù)中國企業(yè)來說，則是一片神秘的陌生領(lǐng)域。

這是一個以電站為核心的世界。電站的一邊是工程，在這里EPC是關(guān)鍵角色，他們負(fù)責(zé)電站的設(shè)計、采購和施工，而那些掌握著中國企業(yè)銷售命脈的分銷商就是EPC的采購對象。電站的另一邊則是權(quán)益人，這里有電站的主人——業(yè)主，以及業(yè)主背后的投資人。EPC最終要向權(quán)益人負(fù)責(zé)。

王興華再次用筆快速而有力地畫出一條線，直接把系統(tǒng)集成與業(yè)主連在了一起，越過了分銷商。也越過了EPC。“這就是我們在做的事情，做光伏電站的系統(tǒng)解決方案提供商?！蓖跖d華興奮于自己的這一筆，因為它在打通自己的又一個夢想：找到下游最終端的客戶。為了這個夢想，他放棄了在行業(yè)高點快速擴張產(chǎn)能的機會，而選擇默不做聲地在歐洲市場往下鉆?！拔覀儊G了一個大錢包?！蓖跖d華經(jīng)常

這樣自嘲自己的決策。

佘海峰還清楚記得2006年自己加入中盛時的一切：“那時就是泰州的一個小廠，100來人，3000萬的銷售額，沒有一個外國直接客戶，所有銷售都是走的國內(nèi)貿(mào)易商。品牌叫CNS，CN是中國，S是solar(太陽)，典型的中國土牌子?！比绻f當(dāng)時的中盛和后來在中國大地上冒出的上千家小光伏企業(yè)有什么不同的話，恐怕只有王興華的理想。

這是擁有深厚財務(wù)背景的王興華第一次自主創(chuàng)業(yè)。2004年在北京和朋友一次偶然的聊天，讓他聽說了光伏的投資機會。于是他在全國跑了半年進(jìn)行考察，“當(dāng)時全國光伏行業(yè)連上看大門的也不到1000人?！奔词股械略诋?dāng)時也是剛剛開始起步?？恐跏脊蓶|們自籌的1個多億，中盛的組件生產(chǎn)線在2005年實現(xiàn)投產(chǎn)。

“我們從一開始就沒有基于大的財務(wù)融資方案來運作。”王興華說。這也成為后來他被詬病為“保守”的一個重要原因。然而王興華自己卻并不這么看：“我們一開始就想做點不一樣的事情，如果過早讓投資商進(jìn)來，為了多賺錢很可能不得不走了單純上規(guī)模的路?！?/p>

“不一樣的事情”就是尋找去下游的路。做國際化的公司。產(chǎn)品的向下只是這個布局的一部分，更重要的是市場渠道的向下。2006年，也正是王興華做國際化公司的理想打動了佘海峰，使他關(guān)掉了自己的光伏貿(mào)易公司加入了中盛?！澳菚r候的理想就是做產(chǎn)品銷售的國際化，做國際化的品牌?！辟芎７逭f。

“但第一次走到德國去的時候真的是非常難。”從加盟的那一天起，佘海峰就開始負(fù)責(zé)中盛的全球營銷，直到今天。“那時候德國大的分銷商根本不理我們。別說見它們總部負(fù)責(zé)人了，就是中國區(qū)的頭兒我們也見不到。”王興華回憶說。

為了讓品牌更容易被歐洲市場接受，佘海峰到中盛后首先把CNS改成了“洋名字”ET Solar?！拔覀儺?dāng)時要花大量精力在‘打扮自己上，要讓自己看起來像個大公司。”佘海峰說那一年多的時間他規(guī)定自己每天必須看半個小時GE公司的主頁，找大公司的感覺。當(dāng)然中盛在很多細(xì)節(jié)上都做了精心的設(shè)計?？傊欢ㄒ尷贤庀嘈抛约菏莻€中國大公司。

中盛的分銷商有兩種。一種是本地化的小商人。在德國弗賴堡和法蘭克福，中盛的分銷商會在周末去當(dāng)?shù)卮蹇诮匈u太陽能組件，“這些分銷商非常本地化，但對當(dāng)?shù)亟K端市場的控制力非常強。”佘海峰說。而另外一種分銷商則更為中盛所看重，它們是大公司的分支機構(gòu)，同樣剛剛進(jìn)入光伏行業(yè)，“它們和我們一起成長，可一旦它的總公司看好它的成長性就能注入大量資源?！钡芎７宀辉敢鉃椤秳?chuàng)業(yè)家》舉例，因為一旦透露了這些渠道，其他中國公司就會蜂擁跑過去打價格戰(zhàn)。

“和小分銷商合作的最大好處是能把每瓦組件的附加值做到最大?！敝惺⒃?007年算過一筆賬，發(fā)現(xiàn)自己的終端價格比尚德還要高5％，這讓佘海峰非常自豪。“而且這樣的結(jié)構(gòu)使我們能夠保持對市場的控制力，因為沒有哪個分銷商能夠掌握我們的命脈?！迸c中盛不同，中國的幾大光伏組件企業(yè)起步時都選擇與大分銷商合作，“有的一個分銷商就能占到企業(yè)銷量的30％以上，風(fēng)險非常大?！辟芎７逭f。

與小分銷商合作的劣勢也顯而易見，那就是量上不去。2007年，走向歐洲僅僅一年之后，中盛成立了自己的歐洲分公司，總部設(shè)在德國慕尼黑市中心?，F(xiàn)在，它已經(jīng)是中國光伏企業(yè)在歐洲最大的分支機構(gòu)。在王興華看來，只有把自己的腳站到歐洲土地上，才能找到真正的大客戶。中盛把分公司和分銷商的職能做了清晰的劃分，分公司負(fù)責(zé)兆瓦級以上的客戶，“分銷商找到這個級別的客戶必須交給公司來談。我們會把最后的利潤還給分銷商，不讓他吃虧，但大客戶資源必須控制在我們自己手里。”王興華說。

“現(xiàn)在的企業(yè)再想去建立這個結(jié)構(gòu)不容易了，因為進(jìn)入了買方市場，不會再給你挑選客戶的機會了?！狈止疽彩沟弥惺⒔K于實現(xiàn)了對分銷商的跨越，直接與EPC建立了聯(lián)系。這再一次提高了中盛組件的銷售利潤，因為“分銷商沒有15％的毛利是不會干的”。

“我們走的路給自己找了很多麻煩?！蓖跖d華說。特別是在前兩年歐洲市場畸形火爆的環(huán)境中，國內(nèi)幾乎所有企業(yè)都是在制造上下功夫，因為銷售不愁，價格不愁。“但我堅信，這不是正常的市場，正常的市場一定是越往下游越有優(yōu)勢?！蓖跖d華為此付出的代價是和中盛產(chǎn)能差不多的企業(yè)。銷售額是中盛的5倍，但中盛的銷售人員卻是其2倍。中盛歐洲分公司的總監(jiān)是西門子的前高管，他一個人的工資就是中國總部所有銷售人員工資的總和。

“一年前基本沒人理解我在干什么，也沒有人關(guān)心我的故事?！蓖跖d華說，“但金融危機之后，他們一看只有中盛是完好的，才發(fā)現(xiàn)你們做的跟別人真的是完全不一樣?！苯鹑谖C讓王興華揚眉吐氣。中盛在2008年實現(xiàn)銷售額3億美元?！敖衲觐A(yù)計在4到5億。也受金融危機的影響，但平穩(wěn)增長是沒問題的?！庇嗪７甯嬖V記者。

“我們本質(zhì)的創(chuàng)新在哪里?別人把制造當(dāng)成火車頭，而我們的火車頭是流通?！蓖跖d華的觀點也贏得了他的投資人青云創(chuàng)投的高度認(rèn)可。青云創(chuàng)投合伙人張立輝對《創(chuàng)業(yè)家》說：“光伏行業(yè)的未來在下游，向上游制造的一體化已經(jīng)沒有出路了。向上一體化的公司我們現(xiàn)在連看都不看?！?/p>

電站玩家

成立分公司，跨越分銷商，這并不是中盛向下的終點。

“在和EPC打交道的過程中，我們發(fā)現(xiàn)做電站的事情我們也能干呀?！辟芎７逭f，同時在美國市場當(dāng)工程商，拿設(shè)備商報酬的經(jīng)歷也刺激中盛開始走向更下游，作EPC。2008年8月，中盛在德國注冊成立了自己獨立的工程公司。這又是中國公司的首創(chuàng)。不久之后尚德在美國也收購了一家工程公司，進(jìn)軍電站領(lǐng)域，“他們是第二了?！辟芎７逍χf。

“哪個中國公司能在歐洲拿到工程呢?只有中盛能!”這是張立輝強烈看好中盛的一個動因。但是在歐洲市場業(yè)主最看重的是經(jīng)驗，這恰恰是中盛的短板。

“幸好我們挖來了3個德國工程師，他們在德國光伏企業(yè)中積累了豐富的工程經(jīng)驗?！辟芎７逭f這3個人的加入讓情況峰回路轉(zhuǎn)。歐洲的業(yè)主開始給中盛接洽的機會。中盛的第一單生意來自意大利，這是一個3MW的項目，雖然工程量不太大，但對王興華來說卻是有著歷史意義，他向下的戰(zhàn)略又向下走出了一步，他能拿下業(yè)主了。

“我們做了測算，做一個3MW的電站相當(dāng)于賣掉15MW的組件?！辟芎７鍩o疑發(fā)現(xiàn)了一個巨大的金礦?！白鲭娬镜拿誓軌蜻_(dá)到25％?！彼嬖V《創(chuàng)業(yè)家》。這一點也得到了張立輝的回應(yīng)：“只有洋人玩兒。沒有中國人玩兒的領(lǐng)域，一定是高利潤領(lǐng)域?！?/p>

“我們未來的理想是把中盛產(chǎn)能的一半賣到自己的工程上去?！辟芎７逭f。而就在近期意大利人又追加給了中盛一個10WM的訂單，而中盛在年初還拿下了一個3年內(nèi)完成50WM工程的大單子。

也許走到EPC這一步王興華應(yīng)該滿足了，但金融危機又給他提供了殺向產(chǎn)業(yè)最底端的機會。危機來了，投資人也沒錢了，把中國金融機構(gòu)中沉淀的大量鈔票拿到歐洲去，為歐洲業(yè)主提供財務(wù)解決方案，這是王興華最近主攻的新業(yè)務(wù)。有了這一環(huán)節(jié)，中盛的下游鏈條就完全齊備了。

“我們現(xiàn)在主要開發(fā)那些有歐洲分支機構(gòu)的中國銀行。它們不需要匯兌?！蓖跖d華說。今年年初，工商銀行歐洲分行為他們提供了一筆2000萬歐元的貸款，這筆錢能夠幫助中盛滾動起一個10MW的項目。但顯然這與王興華尋找投資人的目標(biāo)尚有距離。最近。這個胖乎乎的中年男人開始頻繁出沒在北京各大金融機構(gòu)總部大樓里。他距離打通自己的夢想還有多遠(yuǎn)?