[摘要]文章從財務(wù)角度建立企業(yè)經(jīng)營協(xié)調(diào)性分析框架，以萬科10年的財務(wù)數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，對萬科10年來經(jīng)營協(xié)調(diào)性作出判斷并對其經(jīng)營協(xié)調(diào)性的原因加以分析。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)經(jīng)營；營運資本；營運資金需求；現(xiàn)金支付能力

[作者簡介]褚海鵬，深圳市天健(集團)股份有限公司經(jīng)濟師，廣東深圳，518034

[中國分類號]F272.3

[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-7723(2009)09-0056-0004

一、企業(yè)經(jīng)營協(xié)調(diào)性分析框架

企業(yè)的經(jīng)營協(xié)調(diào)是指經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，包括投資、融資、生產(chǎn)、采購、銷售、資金支付和結(jié)算等環(huán)節(jié)要相互協(xié)調(diào)，各個環(huán)節(jié)的資金占用與來源，在時間上、數(shù)量上要實現(xiàn)和諧一致，配合得當。從財務(wù)角度剖析，即是要實現(xiàn)(1)式的平衡。

所有者權(quán)益+非流動負債一非流動資產(chǎn)=流動資產(chǎn)一流動負債

(1)

公式(1)的推導可以從基本的財務(wù)的模型開始：資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益，且有：資產(chǎn)=流動資產(chǎn)+非流動資產(chǎn)；負債=流動負債+非流動負債，將后兩式代入第一式，變換可得式(1)。

式(1)揭示了企業(yè)長期性資金來源(非流動負債+所有者權(quán)益)被長期性資產(chǎn)占用(非流動資產(chǎn))之后，剩余的部分(其差額)，在數(shù)值上等于經(jīng)營活動資金占用(流動資產(chǎn))與經(jīng)營活動派生的來源(流動負債)之差。企業(yè)經(jīng)營活動需要企業(yè)提供的資金(流動資產(chǎn)一流動負債)，是由長期性資金相互平衡之后的富裕部分來滿足的。

企業(yè)經(jīng)營的協(xié)調(diào)性要求長期投融資活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動、現(xiàn)金收支三個方面都呈現(xiàn)出協(xié)調(diào)。

(一)長期投融資活動協(xié)調(diào)性分析

長期投融資活動協(xié)調(diào)性用營運資本來揭示?；谪攧?wù)的角度，企業(yè)把形成固定資產(chǎn)、長期投資等非流動資產(chǎn)的活動稱為投資活動；形成長期負債、所有者權(quán)益的活動叫融資活動；企業(yè)投資和融資活動之間資金的數(shù)量關(guān)系成為營運資本，其定義如式(2)：

營運資本=所有者權(quán)益+非流動負債一非流動資產(chǎn)(2)

營運資本一般要求為正，數(shù)額要能滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求。如果營運資本為正，則說明融資活動保證了投資活動的資金需求，企業(yè)投融資活動協(xié)調(diào)。如果營運資本為負，則表示投資活動所需要或占用的資金，沒有足夠的長期性資金來保證，缺少的部分必然來自于流動負債，企業(yè)將面臨支付困難和不能按期償還債務(wù)的風險。

(二)生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)性分析

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)性可以通過對經(jīng)營活動資金需求的分析獲得。

經(jīng)營活動的資金需求，是經(jīng)營活動順利開展所需要的資金與經(jīng)營活動自身所創(chuàng)造或派生的資金之間的差額，我們將其稱為營運資金需求，用公式表示為：

營運資金需求=(存貨+預付款+應(yīng)收賬款+其他應(yīng)收款+待攤費用)－(應(yīng)付賬款+預收賬款+其他應(yīng)付款+應(yīng)付工資+應(yīng)交稅金+預提費用)(3)

營運資金需求并不是一般意義上的流動資金需求，它是流動資產(chǎn)滿足經(jīng)營活動派生的負債之后，需要籌集投入的那部分資金。它反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求情況。這部分資金通常由營運資本來保證，即長期資金來源被長期資金占用之后剩余的那部分資金來保證。

(三)現(xiàn)金收支的協(xié)調(diào)性分析

現(xiàn)金收支的協(xié)調(diào)性通過觀察企業(yè)的現(xiàn)金支付能力獲得?，F(xiàn)金支付能力反映企業(yè)可立即變現(xiàn)的資產(chǎn)滿足歸還短期負債資金需求的能力，由營運資本和營運資金需求之差決定，即：現(xiàn)金支付能力可通過資產(chǎn)負債表中貨幣性資產(chǎn)(貨幣資金+短期投資+應(yīng)收票據(jù))和貨幣性負債(短期借款+應(yīng)付票據(jù))的數(shù)值直接求得。定義的公式表達是：

現(xiàn)金支付能力=營運資本一營運資金需求=(貨幣資金+短期投資+應(yīng)收票據(jù))－(短期借款+應(yīng)付票據(jù))(4)

企業(yè)通過集資、增利等原因增加營運資本，就能直接提高現(xiàn)金支付能力，企業(yè)通過加速周轉(zhuǎn)、減少浪費等原因降低營運資金需求，也會直接提高現(xiàn)金支付能力。

企業(yè)因增加投資、出現(xiàn)虧損等原因減少營運資本，就會直接減少支付能力，企業(yè)因賒賬增加、庫存積壓等原因增加營運資金需求，也會直接降低現(xiàn)金支付能力。

企業(yè)的現(xiàn)金支付能力，是長期投融資協(xié)調(diào)、現(xiàn)金收支協(xié)調(diào)的綜合反映，是企業(yè)資金協(xié)調(diào)的“晴雨表”。其中任何一部分的不協(xié)調(diào)，都會給正常營運帶來困難。

二、萬科10年經(jīng)營協(xié)調(diào)性情況

(一)萬科10年的經(jīng)營協(xié)調(diào)性數(shù)據(jù)

根據(jù)式(2)～(4)由上，對萬科10年(1999～2008)的經(jīng)營協(xié)調(diào)性進行分析，如表1、表2所示：

(二)萬科10年經(jīng)營協(xié)調(diào)性分析

從上，可得：

1、萬科長期投融資活動是協(xié)調(diào)的。營運資本10年都為正，說明萬科融資活動保證了投資活動的資金需求，其長期投融資活動協(xié)調(diào)。

2、從營運資金需求上分析，萬科的生產(chǎn)經(jīng)營活動有顯著特點：首先，營運資金需求量大，占主營業(yè)務(wù)收入的比例較高。這與資金密集型行業(yè)特點有關(guān)，地產(chǎn)項目一般具有生產(chǎn)周期較長，附加價值較高；其次，收入和營運資金需求的增長方向一致，說明萬科營運趨勢是正常的。但因為宏觀政策調(diào)整，在各年中收入與營運資金需求的變化幅度并不完全匹配；第三，市場形勢在觀察期內(nèi)是趨好的。在2007、2008年，資金需求為負，仔細分析其報表，可見2007、2008年其他預付款項下都有200億元以上的資金，說明當年的產(chǎn)品具有良好的市場需求，市場銷售業(yè)績顯著。總之，營運資金需求體現(xiàn)萬科資金管理水平、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品價值實現(xiàn)能力都在不斷提高。

3、萬科的現(xiàn)金支付能力很強。除了1999年現(xiàn)金支付能力為負，萬科在觀察期的現(xiàn)金支付能力都是正值。這反映萬科變現(xiàn)的資產(chǎn)滿足歸還短期負債資金需求的能力很強，處于良性運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，營運資本能夠保證生產(chǎn)經(jīng)營所需的資金。

4、萬科的經(jīng)營協(xié)調(diào)呈現(xiàn)出10年動態(tài)協(xié)調(diào)。萬科不是某一年的靜態(tài)協(xié)調(diào)，而是在長達10年的時期內(nèi)呈現(xiàn)出協(xié)調(diào)，是適宜戰(zhàn)略下的正確投資決策、融資決策和經(jīng)營活動的成果。

(三)10年經(jīng)營協(xié)調(diào)，成果顯著

萬科協(xié)調(diào)發(fā)展的直接成果就是企業(yè)規(guī)模不斷擴大，總資產(chǎn)從1999年44.9億元擴張為1192億元，增長了25倍。并且在規(guī)模增長的同時，資產(chǎn)的收益穩(wěn)定上漲，從1999年到2008年，每年的凈資產(chǎn)收益率都穩(wěn)定在10％以上，如表3所示：

三、萬科經(jīng)營協(xié)調(diào)的原因

(一)持續(xù)、專注于戰(zhàn)略目標

多元化經(jīng)營成功需要成熟的商業(yè)環(huán)境、完善的社會信用和較低的社會交易成本。由于現(xiàn)實條件尚不具備上述因素，萬科審時度勢地制定了一套依靠自身積累而成長，按照專業(yè)化道路發(fā)展的戰(zhàn)略道路。為此，萬科抵制住種種誘惑，用了長達10年的時間完成專業(yè)化進程，從1993年起明確定位為專業(yè)的城市住宅開發(fā)商以來，一直在持之以恒地集中精力提升自身專業(yè)能力，專注于該戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

戰(zhàn)略專注使萬科應(yīng)對外部環(huán)境變化更加專

業(yè)，良好的應(yīng)變能力使其能穩(wěn)步實現(xiàn)“均好”的價值觀念，讓企業(yè)的發(fā)展更具有協(xié)調(diào)性。

(二)以規(guī)模、品牌、客戶價值為重的市場拓展

市場的拓展是萬科實現(xiàn)協(xié)調(diào)經(jīng)營的根本保證。首先，萬科注重市場拓展，銷售收入年年攀升(10年平均每年增長23％以上)；其次，重視品牌效應(yīng)，通過不斷努力實現(xiàn)萬科品牌的內(nèi)涵、提升品牌形象，積極處置品牌危機，加強品牌管理，努力創(chuàng)新產(chǎn)品。第三，更為重要的是萬科以客戶價值需要轉(zhuǎn)變運營機制，變被動適應(yīng)為主動管理，從以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。

這種以客戶價值為導向的經(jīng)營機制使萬科通過加強產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新提升了萬科客戶的忠誠度。在萬科擁有“客戶口碑帶來的品牌號召力”的同時，也自然地促使萬科需要以“專業(yè)化基礎(chǔ)之上精細化，有質(zhì)量增長”為目標，通過不斷提高資本與人力資源回報率獲得企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

(三)出色把握競爭性關(guān)鍵要素

處理成長與危機的矛盾，把握成長中的關(guān)鍵要素，在競爭中勝出是地產(chǎn)企業(yè)的第一要務(wù)，地產(chǎn)企業(yè)只有掌握行業(yè)競爭的關(guān)鍵要素——資金、土地與人才，才可能獲得協(xié)調(diào)發(fā)展。萬科在這些方面展現(xiàn)勝人一籌的風范：

1、資金方面

地產(chǎn)公司要成功，除了以高效率建設(shè)高品質(zhì)的房屋外，金融的配合至關(guān)重要，擴張或產(chǎn)品定位與金融不匹配都會給企業(yè)帶來致命危機。好的地產(chǎn)公司需具有好的資金融通成績。萬科在發(fā)展中建立了良好的銀企關(guān)系，并且形成了銀行信貸、債券發(fā)行、資本市場募集、項目并購組合等多渠道的融資途徑，如表4所示。

觀察期內(nèi)，萬科直接在資本市場融資240多億元。同時，萬科還多次利用手中項目以多種方式實現(xiàn)融資創(chuàng)新，如2005年“北國投北京萬科西山項目集合資金信托”募集資金1.8億元，不斷充實發(fā)展資金；又如，2003年與國際房地產(chǎn)投資銀行簽訂合作協(xié)議，成功獲得3500萬美元的資金支持。

在資金節(jié)約方面，萬科的努力也是頗具成效的。主要表現(xiàn)在土地儲備成本的下降(見下)，和大規(guī)模流水線生產(chǎn)帶來的成本下降，節(jié)約了資金的使用。

多種手段融資為萬科的發(fā)展注入了強大的動力，這是萬科秉持“現(xiàn)金為王”原則，融資策略與發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的表現(xiàn)。

2、土地方面

地產(chǎn)企業(yè)的成長力在于土地儲備量，萬科10年來一直注重土地儲備，近幾年儲備量一直在增長，顯示出強盛的成長力(見表5)。

在以公開拍賣獲取土地的同時，萬科在不斷通過靈活的方式獲取土地資源，如利用自身資金與管理優(yōu)勢，以入股、持股并購項目公司的方式獲得了不少土地，同時，也極大地降低了其土地的取得成本。在2008年其土地成本為2003／m²。而同期拍賣土地的價格，在珠江三角洲，最低的要在4000元／m²以上。

3、人才

通過外部引進專業(yè)管理人才，并大量從主要高等院校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生加以培養(yǎng)，萬科獲得了源源不斷的優(yōu)秀人才。目前已形成了知識化、面向業(yè)務(wù)的人才結(jié)構(gòu)，在其房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)中：博士占0.51％，碩士占16.40％，本科占66.40％，大專占14.51％，大專以下占2.18％，本科及其以上學歷占地產(chǎn)總?cè)藬?shù)的83.31％。專業(yè)構(gòu)成如下：營銷人員占14.45％；工程人員占28.64％；設(shè)計人員占10.47％；成本管理人員占6.10％；項目發(fā)展人員占3.77％。

為了保有和吸納更優(yōu)秀的人才，萬科不斷改進其人力資源管理水平，先后改進了績效評估體系和薪酬福利制度，并在行業(yè)內(nèi)較早倡導職業(yè)經(jīng)理化。2000年倡導并在公司內(nèi)踐行職業(yè)精神，并輔以有效的管理激勵措施，積極創(chuàng)新進取。率先建立基于“平衡計分卡”的績效評估與考核體系。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作和學習成長四個維度出發(fā)制定考核方案并據(jù)此對總部、區(qū)域本部和子公司進行考核。公司每年組織季度考核、年度考核，考核結(jié)果將作為獎金分配、優(yōu)才甄選與培養(yǎng)、團隊優(yōu)化、薪金福利調(diào)整等工作提供依據(jù)。平時，萬科運用多種方式，持續(xù)地強化《職員職務(wù)行為準則》指導，不斷完善內(nèi)部監(jiān)控機制，使萬科的協(xié)調(diào)發(fā)展獲得了根本的保證。

值得一提的是，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大和跨地域經(jīng)營的深入實施，萬科較早地在行業(yè)內(nèi)率先依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建扁平化的內(nèi)部管理平臺，并通過完善規(guī)范指引和管理制度，加強對下屬公司的管理以及專業(yè)開發(fā)能力的指導，保障了在擴張中公司開發(fā)模式和品牌的延伸。并且適時根據(jù)發(fā)展加以調(diào)整，如今形成的“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”為主線的全新組織架構(gòu)，將深謀遠慮與靈活應(yīng)變、充分授權(quán)與規(guī)范管理統(tǒng)一于萬科的企業(yè)文化。萬科長期的協(xié)調(diào)經(jīng)營也不是一蹴而就的，是通過不斷反省自身問題，加強管理累積而成的。如2006年拿下幾個“地王”也曾造成資金的一度緊張，不過多年管理積累保持了企業(yè)的理智與穩(wěn)健，使萬科較好地克服了難關(guān)，獲得了10年的協(xié)調(diào)發(fā)展。

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