蘇國輝

企業(yè)文化的融合不是簡單的文化兼并和滲透，而是文化的提升和再造，文化間的共生、共創(chuàng)與共榮則成為企業(yè)文化融合的必然取向。

共生：企業(yè)文化融合的契合點

要實現(xiàn)兩個或多個企業(yè)文化的融合，必然要求在它們之間找到一個契合點，使不同的企業(yè)文化能夠通融與共生，不至于因企業(yè)文化之間的異質(zhì)排斥而分裂。然而在現(xiàn)實中，很多企業(yè)只注重經(jīng)濟(jì)資源的重新配置，而忽視更重要的企業(yè)文化融合，更多地從盤活資產(chǎn)、調(diào)查產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、債務(wù)問題、人事安排等方面著手，而對深層次的企業(yè)文化則缺乏應(yīng)有的重視甚至是未予關(guān)注。結(jié)果企業(yè)間的并購與重組只能是貌合神離，企業(yè)間的文化沖突得不到很好的解決，這不僅增加了企業(yè)的管理成本，影響經(jīng)營效率，不能形成企業(yè)的核心競爭力，最終導(dǎo)致企業(yè)并購與重組的失敗。

并購中企業(yè)文化的差異與沖突。不同的企業(yè)文化合在一起時必然會存在差異從而導(dǎo)致文化沖突，這種差異與沖突的存在，首先是由于企業(yè)所處的大文化背景不同，其次是由于企業(yè)的核心價值觀念不同。企業(yè)文化是以其所在的民族文化為依托的，不可避免地受到民族文化和社會文化的影響和制約，企業(yè)員工的心理、感情、行為都受到民族文化的熏陶，因而在他們身上必然表現(xiàn)出共同的民族心理和精神氣質(zhì)。世界各民族都有自己獨特的文化個性，這些文化體系會形成不同的民族心理、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、道德風(fēng)尚、倫理意識、價值觀念等，他們反映在企業(yè)文化上就是企業(yè)文化的民族特性。比如，中國文化與美國文化就存在著很大的差異：中國企業(yè)文化是過程導(dǎo)向、雇員導(dǎo)向的，公私之間聯(lián)系緊密，而美國企業(yè)文化則是結(jié)果導(dǎo)向、工作導(dǎo)向的，公私截然分開。當(dāng)來自不同社會文化的企業(yè)合并時，就會在基本的價值判斷和行為方式上產(chǎn)生沖突。從具體層面看，文化是企業(yè)的全體員工經(jīng)過長期的勞動交往而逐漸形成的被全體成員認(rèn)可的文化，有其核心的價值觀念。核心價值觀念支配著企業(yè)員工的基本價值判斷，體現(xiàn)著企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，是企業(yè)文化中最深層次和最重要的部分，直接影響一個企業(yè)的發(fā)展方向與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。每個企業(yè)在其創(chuàng)立與成長過程中都會形成自己具體的文化，擁有自己獨特的核心價值觀念，在企業(yè)并購時不同的核心價值觀念會存在沖突。我們從TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)案例中，就清楚地看到企業(yè)文化之間的沖突，也正是由于這種沖突最終導(dǎo)致并購遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期的目的。由于文化上的差異，中國企業(yè)普遍地被認(rèn)為是以低勞動力成本來取得競爭優(yōu)勢，所以被并購企業(yè)的普通員工擔(dān)心會降薪，管理人員擔(dān)心白己的職業(yè)生涯，他們對TCL的企業(yè)文化缺乏認(rèn)同。就連當(dāng)時正處于經(jīng)營虧損狀態(tài)的湯姆遜旗下的RCA品牌，都拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計以使成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。同樣地，TCL對阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，也是貌合神離，各行其道，無論在海外市場還是國內(nèi)市場都仍延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系，其后TCL試圖強(qiáng)勢推行自身文化，卻導(dǎo)致原阿爾卡特員工大量離職，自然也達(dá)不到預(yù)期的并購目標(biāo)。

企業(yè)文化的接納、兼容、交互和共生。在企業(yè)并購中要找到雙方文化的契合點，努力緩解文化沖突，這要求正確對待雙方企業(yè)文化的差異，增加溝通與了解，由淺入深地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合，先從對方企業(yè)的經(jīng)營歷史、規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工行為等較為外顯的文化開始了解，再逐步深入認(rèn)識對方企業(yè)的核心價值取向。由于文化本身的復(fù)雜性，并購雙方都深處自己的文化當(dāng)中，常常不能以客觀的眼光來審視對方文化，所以文化融合是一個艱難而漫長的過程。在并購之初就應(yīng)該建立某種對異己的文化保持接納吸收、兼容并蓄、交流互補(bǔ)、共存共贏的合理規(guī)則，在這種規(guī)則的指導(dǎo)下來進(jìn)行文化融合。當(dāng)然在雙方文化的交互中肯定會存在競爭甚至是激烈的沖突，而矛盾的解決又促進(jìn)著雙方文化的深入展開與結(jié)合。例如，在德國“戴姆斯一奔馳”與美國“克萊斯勒”兩個汽車品牌的合并中，對于合并后公司的命名一度成為雙方的矛盾核心。雙方都希望新的公司能夠更多地體現(xiàn)自己原來公司的理念或歷史，德國方面要求把新公司命名為“戴姆斯一奔馳一克萊斯勒”，而美國方面則建議取名為“克萊斯勒一戴姆斯一奔馳”。經(jīng)過雙方的長期協(xié)商，隨著對對方文化了解的深入，最后雙方各自退讓一步，新公司最終定名為“戴姆斯一克萊斯勒”。表面看來這只是一個簡單的公司名稱的問題，而其后有深刻的企業(yè)文化籌議，隨著公司名稱的落實，雙方對于對方的文化的認(rèn)同度也增加了，在交互與兼容中達(dá)到了文化的共生，為新的公司的成長找到了一個契合點，至此合并算是取得了初步成功，然而企業(yè)文化的融合還遠(yuǎn)未完成，最后這個并購案以失敗告終就是明證。

共創(chuàng)：企業(yè)文化融合的生長點

當(dāng)企業(yè)并購取得初步的成功，雙方的文化經(jīng)過沖突與兼容已經(jīng)在外圍和淺層次有了一定程度的契合，這相對來說是比較容易實現(xiàn)的。因為就文化本身的特點而言，越是外圍和淺層次的就越容易改變，而深層次的價值觀念特別是核心價值觀念是支撐企業(yè)文化的基石，他們很難被改變。企業(yè)文化的融合是一個動態(tài)的過程，在這個過程中不斷地對原來的文化進(jìn)行繼承、否定與超越，同時也是新企業(yè)文化不斷創(chuàng)生的過程，這是一個破與立同時進(jìn)行的過程，新的企業(yè)文化就在這個沖突與創(chuàng)新的過程中逐漸生長與成熟。

企業(yè)文化融合中的繼承與否定。在企業(yè)并購中，雙方的地位與實力往往是不對等的，存在著優(yōu)勢與劣勢的雙方，但這并不是說優(yōu)勢的一方在任何方面都是合理的，特別是企業(yè)文化方面更非如此，合并后的新企業(yè)只有取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)，否定原文化中不合理的因素，引導(dǎo)具體文化參數(shù)的變化，使原文化的功能齊全，結(jié)構(gòu)更加完善，以形成一種更具競爭力的企業(yè)文化。

惠普與康柏的合并就是企業(yè)文化融合的成功案例，惠普、康柏于2001年宣布合并，其后幾年中兩家公司克服了各自原有企業(yè)文化背景沖突，創(chuàng)建了一種全新的企業(yè)文化。新惠普公司正是在這一企業(yè)文化指引下，使他們的產(chǎn)品研發(fā)計劃有的放矢，避免了盲目投資，克服了合并之前惠普和康柏公司在關(guān)鍵產(chǎn)品種類上存在的不足，合并之后填補(bǔ)了原來的產(chǎn)品種類的空白，站在了行業(yè)的最前沿，引領(lǐng)業(yè)界的發(fā)展潮流。成功的案例固然可以有許多寶貴經(jīng)驗可以借鑒，但失敗的案例更清楚地展示了忽視企業(yè)文化融合所帶來的嚴(yán)重后果。比如，達(dá)能收購樂百氏的初衷是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達(dá)能的銷售平臺，然而達(dá)能總部卻不顧原來樂百氏的實干、創(chuàng)業(yè)、搶占市場、建渠道的企業(yè)文化，代之以西方式的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)化管理，對于過程以及員工的參與感并沒有重視，而這讓原樂百氏的員工失去了原有的歸屬感，喪失了“做事”的激情。在達(dá)能的制度下，原樂百氏的渠道不是在強(qiáng)化，而是逐漸地被摧毀。原來溝通順暢的非正式渠道被棄用，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)各自為戰(zhàn)，各部門都只考慮自己的產(chǎn)品怎么做而沒有互動交流。到2006年9月的架構(gòu)調(diào)整，徹底宣告了達(dá)能欲將樂百氏變成自己銷售平臺構(gòu)想的失敗。我們可以看到，樂百氏之所以有很好的銷售渠道，是得益于它的企業(yè)文化，而達(dá)能卻忽視了這一點，拋棄了銷售渠道建構(gòu)所依賴的企業(yè)文化就等于是把樹木從其生長的土壤中拔了出來，這樣做必然會遭到失敗。在企業(yè)文化融合中，必須要對原來的企業(yè)文化加以改造與更新，對于優(yōu)秀的部分要繼承，而對阻礙企業(yè)發(fā)展的部分要加以否定，以期創(chuàng)造出更加優(yōu)越的企業(yè)文化。

企業(yè)文化融合中的超越與創(chuàng)新。企業(yè)文化要能夠?qū)崿F(xiàn)成功的融合，必然要求對原來的企業(yè)文化進(jìn)行超越，在雙方互補(bǔ)中實現(xiàn)文化創(chuàng)新，共同創(chuàng)造出具有開放進(jìn)取品質(zhì)的新企業(yè)文化。對原來的企業(yè)文化進(jìn)行超越，就要不囿于陳規(guī)，敢于突破，能夠吸收新的企業(yè)文化因素，保持企業(yè)文化的開放性。企業(yè)文化創(chuàng)新就是要不斷調(diào)整，使企業(yè)文化適應(yīng)變化的環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性，在繼承中求創(chuàng)新，在創(chuàng)新中求發(fā)展。超越與創(chuàng)新是企業(yè)融合的關(guān)鍵，也是企業(yè)并購取得成功的保證。時代華納并購案例，很好地闡釋了合并后的新企業(yè)在企業(yè)文化融合中的超越與創(chuàng)新。在并購之初，“時代”因為公司過多的會議而大傷腦筋，而“華納”則相反，認(rèn)為公司內(nèi)部缺乏交流，“時代”更傾向于強(qiáng)調(diào)總公司層面，而“華納”則強(qiáng)調(diào)各級分權(quán)。表面看來兩個公司屬于兩種相反的類型，很不相容，但是這也為創(chuàng)造一種全新的優(yōu)秀企業(yè)文化提供了機(jī)會，可謂相反相成。于是雙方開始尋求一種互補(bǔ)性的平衡，在信息交流方面不用許多額外的會議就能夠改善公司內(nèi)部的溝通。這樣，“華納”把分權(quán)功能帶進(jìn)了“時代”的辦公室，而“時代”的專家和先進(jìn)的計算機(jī)系統(tǒng)則管理合并后的公司的利益分配機(jī)制。雙方融合的結(jié)果是，“時代”給新公司帶來了最強(qiáng)的技術(shù)和合作項目，“華納”則提供了更多的企業(yè)能量和創(chuàng)造力。從這一案例中，我們可以看到，如果時代與華納公司都固執(zhí)地堅持自己原來的文化不加改變的話，新的時代華納公司就不可能兼具兩家之長，相反還有可能因為兩種企業(yè)文化的沖突而導(dǎo)致并購的失敗。在企業(yè)文化融合中，要敢于超越，善于創(chuàng)新，結(jié)合雙方企業(yè)文化的特性，就價值標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、管理方法、發(fā)展戰(zhàn)略等各方面進(jìn)行綜合判斷與分析，找到兩者之間最佳的融合路線，求同存異，去劣存優(yōu)，讓兩者各自的文化優(yōu)勢能夠最大限度地在新的企業(yè)文化中得以保存，通過文化的融合達(dá)到企業(yè)文化推陳出新，創(chuàng)造出更適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。

共榮：企業(yè)文化融合的至高點

經(jīng)過并購企業(yè)間文化的共生、共創(chuàng)，必然指向企業(yè)文化的共榮，這里的共榮是指并購企業(yè)共同繁榮與共同榮耀，是不同類型的企業(yè)文化通過融合，最終保留了各自的優(yōu)秀文化基因并同時擯棄了各自文化缺陷而形成一種新的更為優(yōu)秀的企業(yè)文化，在這種企業(yè)文化的指引下，企業(yè)各組成部分相互促進(jìn)，達(dá)到共同的繁榮，以共同的企業(yè)價值目標(biāo)的實現(xiàn)作為共同的榮耀。當(dāng)然這是企業(yè)文化融合的最理想狀態(tài)，引領(lǐng)著企業(yè)文化融合的方向，但并不是說這種理想狀態(tài)是無法達(dá)到的或者是達(dá)到了就一勞永逸，現(xiàn)實中企業(yè)文化融合是一個不斷進(jìn)行的過程，不斷發(fā)展和再創(chuàng)造的過程。

企業(yè)績效層面的共同繁榮。企業(yè)績效是企業(yè)經(jīng)營狀況即企業(yè)經(jīng)營效果與效率的具體體現(xiàn)，取得良好的績效是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)存在的根本理由。約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在1977至1988年間研究對比了12家具有促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)文化公司和20家具有病態(tài)企業(yè)文化的公司，前者與后者相比，前者企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長是后者的4倍，公司員工人數(shù)增長是8倍，而股票價格增長是12倍。根據(jù)他們的研究成果，企業(yè)文化對企業(yè)的長期績效會產(chǎn)生巨大的影響，是長期績效的基礎(chǔ)和保障。企業(yè)文化與企業(yè)績效之間存在密切相關(guān)，企業(yè)的績效又可分解為各部門的績效，部門之間的協(xié)調(diào)需要利用企業(yè)文化的作用來實現(xiàn)。企業(yè)并購中存在的大量績效問題是由于信息不對稱等問題引起的，而企業(yè)文化通過一整套價值觀念、行為規(guī)范來約束企業(yè)中人與人之間以及人與市場之間的行為，從而減少信息不對稱和不確定性風(fēng)險，降低交易成本，提升企業(yè)績效。從企業(yè)績效層面來看企業(yè)文化的融合，要求形成統(tǒng)一的、有極大向心力的企業(yè)文化，能夠把各個部門的績效目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)總的發(fā)展目標(biāo)中來，使每個員工的績效表現(xiàn)都為整個企業(yè)績效作出貢獻(xiàn)。企業(yè)文化融合的成功與否要通過企業(yè)績效的好壞來判斷，只有能夠激發(fā)全體員工創(chuàng)造力的企業(yè)文化才能夠提升企業(yè)的績效，而企業(yè)文化融合就在于把所有部門的績效都放在同一個平面上予以考量，使整個企業(yè)的不同部門實現(xiàn)共同繁榮。在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，往往會出現(xiàn)每個員工的考核績效都很好，但是企業(yè)的績效卻下降的情況。如果排除考核本身不合理的原因，那么最主要就是企業(yè)文化的影響。比如，可以量化考核接線員接電話的時間，但難以準(zhǔn)確考核其對客戶的服務(wù)質(zhì)量，而客戶的滿意度與忠誠度對于企業(yè)的績效影響非常大，如何解決個人、部門績效與企業(yè)績效的分離，則要依靠企業(yè)文化。近年來，國內(nèi)許多企業(yè)都通過實施企業(yè)文化戰(zhàn)略來提高企業(yè)績效，像海爾集團(tuán)、五菱汽車公司都是如此，其中五菱公司通過與美國通用、上汽集團(tuán)進(jìn)行合作，把新觀念、新方法融入五菱原來的企業(yè)文化當(dāng)中，通過對員工的培訓(xùn)、引導(dǎo)和觀念的整合，實現(xiàn)了企業(yè)文化的成功融合，使企業(yè)績效上了一個新的臺階。

企業(yè)價值層面的共同榮耀。企業(yè)的價值觀念特別是核心價值觀，是企業(yè)文化最重要的部分，也是企業(yè)文化融合中最難的部分，而一旦并購企業(yè)形成了統(tǒng)一的核心價值觀，那么企業(yè)融合也就達(dá)到了最高的層次。根據(jù)Geert Hofstede的企業(yè)文化層次模型，企業(yè)文化分四類顯現(xiàn)方式：價值觀、儀式、英雄人物和象征，它們是依次從內(nèi)到外的，企業(yè)文化的核心是價值觀，它通過儀式、英雄人物及象征等方式顯露于外。要形成一致的價值觀念就需要企業(yè)員工的價值認(rèn)同，在并購企業(yè)中，特別是在跨文化并購企業(yè)的不同文化群體中，形成相同的文化意識、相同的文化歸屬感和共同的價值取向，讓共同的價值觀成為企業(yè)跨文化發(fā)展的凝聚力和不同文化群體的黏合劑。企業(yè)的全體員工都以擁有共同的企業(yè)價值觀而感到榮耀，這必然帶來員工行為的一致性，自覺遵循共同的行為準(zhǔn)則，使全體員工的活動集中于特定的、有范圍的安排之中，因而可以減少決策的制定成本和機(jī)會成本，提高工作的專業(yè)化程度。同時，共同的企業(yè)文化價值理念，使得在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注的焦點，讓一起工作的員工提高、分享對工作的一系列預(yù)期，從而減少因信息溝通不暢而產(chǎn)生的不確定性。企業(yè)文化的融合要求培育并購企業(yè)員工對共同的價值觀產(chǎn)生一種榮耀感，這種榮耀感會讓員工自覺地去實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，形成一個共同的愿景，產(chǎn)生使命感與責(zé)任感。

有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)指出，確立企業(yè)使命是考驗公司領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵，使命感將指引人們往何處前進(jìn)，而價值觀所描述的則是引領(lǐng)人家達(dá)到目的地的行動。海爾在打造企業(yè)核心價值觀方面堪稱典范，張瑞敏說過：“啟動企業(yè)要從人開始，啟動人要從精神開始?！敝挥袑T工的思想統(tǒng)一到核心價值觀上來，才能激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力，才能使所有員工能夠?qū)崿F(xiàn)職業(yè)理想和自我價值，也才能夠使員工自我的價值觀與企業(yè)的價值觀一致，在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)員工個人的人生價值。比如，海爾的一名叫金昌順的員工，經(jīng)過培訓(xùn)上崗做冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)“海爾的焊接大王”，他秉承海爾的“日事日畢，日清日高”的理念，經(jīng)過不懈的努力終于如愿以償。企業(yè)文化的融合就是要達(dá)到員工對企業(yè)的價值觀的深刻認(rèn)同，并以實現(xiàn)企業(yè)價值觀為榮，也只有在價值觀層面實現(xiàn)了共同榮耀，企業(yè)文化的融合才得以最終完成，當(dāng)然融合的完成并不是企業(yè)文化創(chuàng)新的終結(jié)，而是向更理想狀態(tài)邁進(jìn)的開始。

作者單位：中國人民大學(xué)哲學(xué)院

[責(zé)任編輯 崔小花]