竇彥莉

盾安集團(tuán)是一家集機(jī)械制造(包括中央空調(diào)、制冷配件、民用閥門)、民爆化工、房地產(chǎn)開發(fā)、農(nóng)業(yè)開發(fā)、資源與能源開發(fā)等產(chǎn)業(yè)群為一體的多元化集團(tuán)企業(yè),年銷售額超過(guò)百億元,員工超過(guò) 10000人。這樣的集團(tuán)型企業(yè),每年的信息化投入都很大。

2008年8月,陳鋼離開一家大型集團(tuán)型企業(yè),加盟盾安集團(tuán),負(fù)責(zé)盾安的信息化工作。那時(shí),盾安集團(tuán)的發(fā)展雖然蒸蒸日上,但是世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境還是給陳鋼帶來(lái)了更多的思考。

陳鋼認(rèn)為,由于全球化、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)品替代、并購(gòu)的加劇,導(dǎo)致了市場(chǎng)的動(dòng)蕩。在金融風(fēng)暴形成之前,企業(yè)的生存環(huán)境與原先相比就已經(jīng)有了很大的變化。因此,從外部到內(nèi)部,都有著很強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力來(lái)推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行變革,信息技術(shù)就是重新定義傳統(tǒng)的商業(yè)服務(wù)并促成變革的催化劑。

為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位,企業(yè)必須從根本上改變商業(yè)模式。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行重新構(gòu)建,不僅要改變管理客戶的方式,還要使企業(yè)的商業(yè)流程規(guī)范化,并且最大限度地提高自己對(duì)信息的利用和處理能力。

基于這樣的認(rèn)識(shí),陳鋼在短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi),就做了七件大事:加強(qiáng)信息資產(chǎn)管理、提升軟硬件系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的承載能力、建立互聯(lián)網(wǎng)情報(bào)收集體系、加強(qiáng)信息安全建設(shè)、規(guī)劃實(shí)施集團(tuán)信息安全體系、建立集團(tuán)信息化管控體系、優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

找出合適的信息架構(gòu)

我們可以把企業(yè)劃分為兩大類,就是單一型企業(yè)和集團(tuán)型企業(yè)。單一型企業(yè)的管理架構(gòu)比較簡(jiǎn)單,它的運(yùn)營(yíng)流程包括市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、客服等環(huán)節(jié),它的管理及支持流程包括研發(fā)、信息、財(cái)務(wù)、人力資源、審計(jì)等環(huán)節(jié)。而集團(tuán)型企業(yè)管控模式比較復(fù)雜,根據(jù)集團(tuán)的定位和對(duì)下屬企業(yè)的控制力度不同,有很多種不同的模式。針對(duì)不同的模式,在戰(zhàn)略介入和運(yùn)作支持方面都有很大的差異。

陳鋼說(shuō):“就信息技術(shù)的作用而言,單一企業(yè)的重點(diǎn)在于運(yùn)營(yíng),集團(tuán)型企業(yè)的重點(diǎn)在于管控。通過(guò)業(yè)務(wù)流程變革、組織創(chuàng)新、信息平臺(tái)建設(shè),我們可以幫助公司成為一個(gè)創(chuàng)新型的組織,來(lái)應(yīng)對(duì)外界的變化。同時(shí),這個(gè)變革的影響是雙向的,企業(yè)變革能促進(jìn)信息化建設(shè),企業(yè)的生態(tài)環(huán)境隨著信息化的實(shí)施也發(fā)生著結(jié)構(gòu)性的變化?！?/p>

陳鋼認(rèn)為,導(dǎo)致企業(yè)信息化投入失敗的一個(gè)重要因素,通常是CIO一廂情愿地認(rèn)為許多基本投資條件肯定與自己想象的一樣,而一個(gè)合適的信息系統(tǒng),首先能夠幫助管理人員對(duì)假設(shè)條件提出質(zhì)疑,CIO應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)他們提出正確的問題,而不是僅僅塞給他們想要的信息。

有過(guò)集團(tuán)信息化經(jīng)驗(yàn)的陳鋼,很看重IT規(guī)劃。他說(shuō):“很多企業(yè)都是一開始就直接上ERP之類的信息系統(tǒng),不做什么規(guī)劃。為什么要先做IT規(guī)劃?這是一個(gè)方法論的問題。我們處理問題有兩種方法論,一種是面向解決方案的方法論,另一種是面向?qū)嵺`的方法論。這兩種方法論的使用場(chǎng)合是不同的,它們之間的差別就像是使用處方藥和非處方藥的差別:非處方藥可以自己到藥店去買,而獲得處方藥是要先經(jīng)過(guò)醫(yī)生診斷的。所以,單一型企業(yè)和集團(tuán)型企業(yè)搞信息化的方法是不同的?！?/p>

陳鋼認(rèn)為,盾安集團(tuán)的IT規(guī)劃要確保信息技術(shù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)一致;保證策略性的IT投資獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價(jià)值,建立起集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)統(tǒng)一的管理支撐平臺(tái)和業(yè)務(wù)支撐平臺(tái);針對(duì)集團(tuán)治理模式和管理要求,設(shè)計(jì)完善的管理支撐平臺(tái)和業(yè)務(wù)支撐平臺(tái),可以有效地提升集團(tuán)管理水平和運(yùn)營(yíng)效率,提高決策的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

在加盟盾安集團(tuán)之后,陳鋼引入了IT治理。他認(rèn)為,IT治理是公司治理的一部分,董事會(huì)必須關(guān)注內(nèi)部控制和信息系統(tǒng),因?yàn)樗鼙ＷC企業(yè)做出正確決策。陳鋼說(shuō):“CEO的重要職責(zé)是讓企業(yè)采用正確的商業(yè)模式,是變革的發(fā)起人;而CIO的重要職責(zé)是找出合適的信息架構(gòu),用技術(shù)去創(chuàng)造價(jià)值,是變革的推動(dòng)人?！?/p>

進(jìn)行七大變革

致力于做企業(yè)變革推動(dòng)人的陳鋼,在盾安集團(tuán)七個(gè)月的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行了七項(xiàng)變革。

第一,加強(qiáng)信息資產(chǎn)管理,尤其是對(duì)數(shù)字形式的信息資產(chǎn)管理。陳鋼說(shuō):“以前盾安集團(tuán)的工作重點(diǎn)是重視硬件資產(chǎn),忽視軟件資產(chǎn),尤其是數(shù)據(jù)形式的信息資產(chǎn)。針對(duì)這種情況,我的做法是加強(qiáng)對(duì)數(shù)字形式信息資產(chǎn)的安全管理,主要措施就是完善管理制度,加強(qiáng)技術(shù)手段;加大宣傳和培訓(xùn),提高大家對(duì)信息資產(chǎn),尤其是數(shù)字形式的信息資產(chǎn)的管理意識(shí)?！?/p>

第二,提升軟硬件系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的承載能力,對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)。為此,陳鋼研究移動(dòng)技術(shù)和3G技術(shù)在公司業(yè)務(wù)中的應(yīng)用,以滿足集團(tuán)對(duì)信息化應(yīng)用規(guī)模不斷增長(zhǎng)的需求。

第三,建立互聯(lián)網(wǎng)信息監(jiān)測(cè)體系。陳鋼認(rèn)為,信息監(jiān)測(cè)工作要逐步提升到情報(bào)收集的高度。目前采用人工監(jiān)測(cè),未來(lái)計(jì)劃采用軟件自動(dòng)來(lái)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)信息監(jiān)測(cè)與采集,目標(biāo)是建設(shè)成盾安的互聯(lián)網(wǎng)情報(bào)收集平臺(tái)。

第四,加強(qiáng)信息安全建設(shè)。陳鋼說(shuō):“就是把我們的數(shù)據(jù)傳輸由明文傳輸改成密文傳輸,對(duì)郵件以及協(xié)同辦公系統(tǒng)上的所有文件都進(jìn)行加密;增加防火墻等信息安全防護(hù)設(shè)備;實(shí)施強(qiáng)密碼策略;完善信息安全制度建設(shè)?！?/p>

第五,規(guī)劃實(shí)施集團(tuán)信息安全體系,加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)控。在IT、辦公、財(cái)務(wù)等方面加強(qiáng)集團(tuán)信息安全,對(duì)信息安全事件進(jìn)行處理,并且經(jīng)過(guò)分類和盤點(diǎn),分析哪些信息資產(chǎn)需要保護(hù),需要保護(hù)到什么程度。同時(shí)陳鋼還設(shè)計(jì)了信息安全管理手冊(cè),通過(guò)政策、行為規(guī)范、流程、組織結(jié)構(gòu),以及軟件硬件技術(shù)來(lái)對(duì)信息安全進(jìn)行管制,并開始在集團(tuán)內(nèi)推廣。

第六,建設(shè)集團(tuán)信息化管控體系,加強(qiáng)對(duì)分公司信息化的管理。明確總部和分公司信息部門的職責(zé),培養(yǎng)信息部門的管理能力,穩(wěn)步推進(jìn)信息化治理,制定集團(tuán)信息化管理制度、流程,完善信息化項(xiàng)目的管理和審批步驟,加強(qiáng)分公司的信息化職能部門的建設(shè),加大基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理力度,建立信息化供應(yīng)商的資質(zhì)評(píng)估體系。

第七,全面優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)是盾安集團(tuán)最早實(shí)施的信息化系統(tǒng),但隨著集團(tuán)跨區(qū)域、跨行業(yè)的不斷發(fā)展,原有的系統(tǒng)越來(lái)越不適應(yīng)要求,主要體現(xiàn)在原有系統(tǒng)難以支持互聯(lián)網(wǎng)做賬,只能由各公司分別購(gòu)買,這造成了在合并報(bào)表、遠(yuǎn)程做賬、數(shù)據(jù)傳輸?shù)裙ぷ魃系睦щy。為此,陳鋼帶領(lǐng)信息中心研發(fā)了技術(shù)解決方案,使現(xiàn)有系統(tǒng)能夠完成遠(yuǎn)程做賬、數(shù)據(jù)發(fā)送、遠(yuǎn)程查賬、自動(dòng)對(duì)賬、合并報(bào)表等功能,滿足了目前的需求。

經(jīng)歷過(guò)這些變革,盾安集團(tuán)信息化得到了明顯改善。以前盾安集團(tuán)幾十家分公司的信息化建設(shè)沒有形成合力,投資浪費(fèi)和投資不足的現(xiàn)象并存。另外,在一些重要的數(shù)據(jù)平臺(tái)上沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),造成了集團(tuán)與分公司信息的不對(duì)稱。

針對(duì)這些情況,陳鋼統(tǒng)一了軟件平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)、硬件平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn),明確了管控制度,徹底改變了之前的信息化亂局。