劉明君

并購(gòu)以后的過(guò)渡應(yīng)該在100天以?xún)?nèi)完成，專(zhuān)注于有效執(zhí)行，消除擔(dān)心和焦慮。

[編者按]

硅谷是全球高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，又是眾多技術(shù)創(chuàng)新的策源地。這里誕生了眾多傳奇的創(chuàng)業(yè)者和CEO，正是他們不斷推動(dòng)著相關(guān)產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展。作為《Entrepreneur》雜志的中國(guó)獨(dú)家授權(quán)合作伙伴，《創(chuàng)業(yè)邦》雜志從一開(kāi)始就確立了全球視野，利用自身的獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)，將最前沿的資訊帶給中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者。我們將持續(xù)尋訪硅谷的著名創(chuàng)業(yè)者及CEO，呈現(xiàn)出他們的思想精華。本期我們專(zhuān)訪了原普華永道旗下并購(gòu)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人菲爾德曼，聊聊企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有關(guān)并購(gòu)的話(huà)題。下期我們將邀請(qǐng)硅谷天使投資人邱俊邦做客，邱先生在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)擁有近40年的豐富經(jīng)驗(yàn)，先后創(chuàng)立了Quality Semiconductor等兩家半導(dǎo)體公司并上市，他還是鄧鋒創(chuàng)立NetScreen時(shí)的天使投資人。

2009年3月18日，可口可樂(lè)收購(gòu)匯源果汁一案，被中國(guó)商務(wù)部以“對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生不利影響”為由否決。此前，本土兩家軟件企業(yè)東軟和大連華信的并購(gòu)談判則未能達(dá)成一致。放眼到全球，僅僅在今年前三個(gè)月，制藥領(lǐng)域就發(fā)生了3起大型并購(gòu)。

并購(gòu)事件在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期頻頻發(fā)生并非偶然，由于市場(chǎng)波動(dòng)，大量資產(chǎn)的估值趨向合理甚至被低估，成為行業(yè)整合者的“低買(mǎi)”良機(jī)。

不過(guò)，縱觀國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，真正獲得成功的并購(gòu)案例并不多見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)近年來(lái)在海外并購(gòu)中更是屢屢受挫。TCL集團(tuán)收購(gòu)了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)后，一度因連續(xù)虧損而戴上ST的帽子；明基本想占西門(mén)子一個(gè)便宜，沒(méi)曾想不得不因巨虧甩掉已收購(gòu)對(duì)方的手機(jī)業(yè)務(wù)；聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，曾被認(rèn)為是整合成功的例子，但眼下也遭遇了困難。

并購(gòu)為何難以取得成功?如何才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)?在并購(gòu)的浪潮中，創(chuàng)業(yè)者又能從中獲得何種啟示和機(jī)會(huì)?《創(chuàng)業(yè)邦》就此專(zhuān)訪了馬克，菲爾德曼(MarkFeldman)，他是一位擁有25年并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的資深人士，曾出任普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所全球并購(gòu)事務(wù)負(fù)責(zé)人，幫助微軟、Adobe、克萊斯勒、惠普、培生集團(tuán)、固特異輪胎等許多知名跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行過(guò)并購(gòu)。此外，菲爾德曼還是創(chuàng)業(yè)者、投資人及作家，其關(guān)于并購(gòu)的著作以6種語(yǔ)言發(fā)行，暢銷(xiāo)全球。

并購(gòu)的基礎(chǔ)在于產(chǎn)品和市場(chǎng)

《創(chuàng)業(yè)邦》：您在國(guó)際并購(gòu)上擁有超過(guò)25年的經(jīng)驗(yàn)，能給我們分享一些經(jīng)驗(yàn)嗎?

菲爾德曼：我認(rèn)為公司在并購(gòu)時(shí)必須做正確的事。我參與了美國(guó)鋁業(yè)(Alcoa)并購(gòu)雷諾茲(Reynolds)的過(guò)程，這是當(dāng)時(shí)行業(yè)第一和第三的交易，每個(gè)人都擔(dān)心出問(wèn)題。我們確定了一個(gè)原則，用15％的精力處理其他事情，而把85％的精力放在項(xiàng)目估價(jià)上。我告訴大家，別在不重要的事情上浪費(fèi)時(shí)間，集中力量讓它們真正“結(jié)婚”，這個(gè)案子做得很成功。

很多時(shí)候，一家公司要并購(gòu)另外一家公司的目的，是認(rèn)為這樣做能夠?qū)崿F(xiàn)擴(kuò)張，但關(guān)鍵問(wèn)題是：有些公司為了擴(kuò)大市場(chǎng)，什么都想做，沒(méi)有集中精力在那些能產(chǎn)生利潤(rùn)的重要事情上。我跟年輕的企業(yè)家一起工作時(shí)，會(huì)先確定他們最擅長(zhǎng)做什么事情，然后告訴他們?nèi)プ龅阶詈谩?/p>

《創(chuàng)業(yè)邦》：在您的書(shū)中強(qiáng)調(diào)過(guò)，反應(yīng)速度在并購(gòu)中很重要。

菲爾德曼：絕對(duì)重要。當(dāng)并購(gòu)發(fā)生時(shí)，很多事情會(huì)隨之改變，人們感覺(jué)不穩(wěn)定，他們需要方向和確定性，希望能迅速獲得相關(guān)信息。因此，公司在完成并購(gòu)后應(yīng)該快速確定下方向，這會(huì)很快贏得員工的信任和忠誠(chéng)度，還要處理好與客戶(hù)、供應(yīng)商等所有合作伙伴的關(guān)系。

我們常常說(shuō)，并購(gòu)以后的過(guò)渡應(yīng)該在100天以?xún)?nèi)完成，做完所有這些必須要做的事。在這100天里，大家要更專(zhuān)注、更有活力、更有效執(zhí)行，消除擔(dān)心和焦慮。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您做過(guò)不少亞洲公司的并購(gòu)項(xiàng)目，這些交易有什么特點(diǎn)?

菲爾德曼：很多年前，我們就做了一些亞洲公司并購(gòu)美國(guó)公司的案子。以進(jìn)行并購(gòu)的中國(guó)公司和日本公司為例，我們發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象：在并購(gòu)剛完成頭兩年里，中國(guó)公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)會(huì)比日本公司好很多，但是2～3年后，就顛倒過(guò)來(lái)了。我跟很多人交流過(guò)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)原因是：完成并購(gòu)以后，中國(guó)公司反應(yīng)很快，馬上就制定出了發(fā)展方向，沒(méi)有復(fù)雜的討論，這樣做在最初的一年里會(huì)有些效果。但一段時(shí)間以后，他們就會(huì)不斷失去重要員工，業(yè)績(jī)表現(xiàn)開(kāi)始下降。日本公司在經(jīng)過(guò)開(kāi)始的艱難階段后，表現(xiàn)會(huì)越來(lái)越好，因?yàn)樗麄冎廊绾瘟糇≈匾獑T工，知道怎樣與他們打交道并進(jìn)行培養(yǎng)。

《創(chuàng)業(yè)邦》：許多中國(guó)公司都并購(gòu)了同類(lèi)型的公司，但之后去做了跟原來(lái)核心業(yè)務(wù)不一致的其他業(yè)務(wù)，最后發(fā)展也不好，您覺(jué)得這些企業(yè)家應(yīng)該注意什么?

菲爾德曼：完成并購(gòu)以后，要更專(zhuān)注于原來(lái)的核心業(yè)務(wù)，是否要追逐正在快速成長(zhǎng)的新市場(chǎng)，取決于你正在運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)，事實(shí)上，有55％的公司在開(kāi)拓新領(lǐng)域時(shí)都失敗了。其次，在并購(gòu)一個(gè)新的品牌后，還要重視其原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，不要馬上去改變，這可能會(huì)失去品牌影響力。想改變太多，反而會(huì)失去很多，失去那些你本來(lái)期望借助并購(gòu)獲得的機(jī)會(huì)。

《創(chuàng)業(yè)邦》：如果從一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)入另外一個(gè)新領(lǐng)域進(jìn)行并購(gòu)，應(yīng)該注意哪些呢?

菲爾德曼：這很有趣，如果你并購(gòu)了一家業(yè)務(wù)全然不同的公司，應(yīng)該更尊重這家公司里具備專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)家們，他們對(duì)公司很了解，要讓他們更自由、更快樂(lè)、更高興，才能幫助新公司獲得成功。

有人認(rèn)為，并購(gòu)了香港的公司就會(huì)占領(lǐng)那里的市場(chǎng)，其實(shí)并不是這樣。新公司只是接觸一個(gè)新市場(chǎng)的入口，你仍然需要在產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)上做出很多努力，才能贏得當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者。這才是做出并購(gòu)決策的基礎(chǔ)。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您怎么看待雅虎和微軟之間的并購(gòu)案?

菲爾德曼：我沒(méi)有接觸這個(gè)案子，但認(rèn)為最后沒(méi)有達(dá)成交易很遺憾，因?yàn)檫@兩家公司在很多領(lǐng)域都跟Google有競(jìng)爭(zhēng)，合并以后可以成為一家更強(qiáng)大的公司，能更好的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。交易失敗的主要原因是，雅虎的董事會(huì)認(rèn)為他們的估值應(yīng)該更高，微軟應(yīng)該出更高的價(jià)格。

我認(rèn)識(shí)很多企業(yè)家都如此，但是數(shù)年以后往往會(huì)以比當(dāng)初低很多的價(jià)格賣(mài)掉。我覺(jué)得微軟以后還是應(yīng)該進(jìn)行這樣的并購(gòu)，而雅虎沒(méi)有剩下什么更多的優(yōu)勢(shì)。

《創(chuàng)業(yè)邦》：有人認(rèn)為，大公司購(gòu)買(mǎi)小公司更容易，因?yàn)榍饭居懈鼜?qiáng)的控制力。

菲爾德曼：我認(rèn)為大多數(shù)情況都是大公司讓小公司痛苦不堪，小公司則要奮力掙扎。因?yàn)榇蠊举?gòu)買(mǎi)一家有很多優(yōu)秀員工的成功小公司以后，往往傾向用自己的人來(lái)管理，改變小公司的企業(yè)文化和發(fā)展動(dòng)力。在SAP并購(gòu)Virsa Systems的過(guò)程中也出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似情形，Virsa Systems的管理團(tuán)隊(duì)做出決策以后，20分鐘后重新出現(xiàn)了巨大爭(zhēng)論，因?yàn)镾AP的控制力更大。大公司這樣做有些可以理解的原因，他們非常關(guān)注股票價(jià)格的波動(dòng)，而很多業(yè)務(wù)決策都會(huì)影響到股票的估值，所以他們十分謹(jǐn)慎，小公司則沒(méi)有這種擔(dān)憂(yōu)。

許多大公司的CEO告訴我說(shuō)，并購(gòu)小公司一段時(shí)間后沒(méi)有看到應(yīng)有的表現(xiàn)，其實(shí)是大公司扼殺了小公司的活力。我認(rèn)為，大公司在并購(gòu)小公司以后，應(yīng)該保持后者的獨(dú)立性，有更多自由發(fā)展的空間。

《創(chuàng)業(yè)邦》：最近IPO市場(chǎng)還是很低迷，尋找并購(gòu)機(jī)會(huì)已成為很多企業(yè)的選擇，你認(rèn)為中小企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)被并購(gòu)的機(jī)會(huì)呢?

菲爾德曼：一個(gè)公司購(gòu)買(mǎi)另外一家公司，是因?yàn)橛幸恍┦虑樽约翰荒茏?，或者不能有效的進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)。比如SAP并購(gòu)Virsa Systems，如果不并購(gòu)，花上2年時(shí)間，SAP也應(yīng)該可以復(fù)制出同樣的軟件，但是可能占據(jù)很少的市場(chǎng)份額，所以這是一個(gè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)問(wèn)題。

如果你是一個(gè)企業(yè)家，希望企業(yè)被并購(gòu)，需要先想清楚自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，是技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品、還是市場(chǎng)等。大公司并購(gòu)時(shí)，也無(wú)外乎這些理由，總得有點(diǎn)讓他們興奮的地方。這些優(yōu)勢(shì)是每個(gè)公司都可以發(fā)展出來(lái)的，你必須在某些方面成為領(lǐng)導(dǎo)者。所以年輕的企業(yè)家，應(yīng)該要更聚焦以培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，不要想著去做所有的事情。

還有一個(gè)很重要的建議是，要留心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，但更關(guān)注顧客的需求。許多小公司太關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，最后反而沒(méi)有成功超越。因?yàn)闆](méi)有充分利用自身的優(yōu)勢(shì)，所以敗給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這很可惜。你應(yīng)該將更多時(shí)間放在顧客身上，思考如何讓他們更輕松的使用，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和反饋，真正聰明的企業(yè)家都會(huì)這樣做。

當(dāng)然，不是所有的顧客都是真正值得擁有的顧客，有一些人會(huì)給你帶來(lái)很多麻煩，你需要花費(fèi)很多成本卻得不到回報(bào)。當(dāng)我在普華永道時(shí)，我們要做的一件很重要的事情就是認(rèn)真分析顧客，“開(kāi)除”掉不好的顧客，同時(shí)要珍惜好的客戶(hù)。

尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)

《創(chuàng)業(yè)邦》：后來(lái)為什么會(huì)離開(kāi)普華永道，加入Virsa Systems公司?

菲爾德曼：我在普華永道時(shí)寫(xiě)了自己的第一本書(shū)，出版后十分受歡迎，一年后(2001)我離開(kāi)了普華永道，在全世界旅行，到處進(jìn)行演講，大部分內(nèi)容都基于這本書(shū)。這種經(jīng)歷很有趣，然后我開(kāi)始寫(xiě)另外一本書(shū)。

之所以加入Virsa Systems，是因?yàn)榘踩?Enron)事件以后，在美國(guó)出現(xiàn)了相關(guān)的商業(yè)機(jī)會(huì)。為了控制財(cái)務(wù)欺詐行為，美國(guó)政府頒布了薩班斯法案(Sarbanes-Oxley Act)。Virsa Systems則開(kāi)發(fā)了一套風(fēng)險(xiǎn)控制軟件，功能非常強(qiáng)大。我覺(jué)得這家公司很有前景，雖然當(dāng)時(shí)只有12個(gè)人。當(dāng)我2年多后離開(kāi)時(shí)，已經(jīng)發(fā)展到300多人。

《創(chuàng)業(yè)邦》：Virsa Systems為何能快速發(fā)展?

菲爾德曼：我們的團(tuán)隊(duì)很棒，十分專(zhuān)注，追求與眾不同，并很快就獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資，這筆錢(qián)到了2年后還存在銀行里一分都沒(méi)動(dòng)用過(guò)。Virsa Systems抓住了獨(dú)特的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，因?yàn)槊绹?guó)政府要規(guī)范上市公司，所以都要用相關(guān)軟件來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。后來(lái)被SAP收購(gòu)時(shí)，我們的客戶(hù)超過(guò)300家，全是大公司，并購(gòu)后的第一年收入達(dá)到1.5億美元。我在公司里負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和拓展，親自把它賣(mài)給了SAP。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您還創(chuàng)立了Start-up Farms，是孵化器還是專(zhuān)注早期的投資基金?

菲爾德曼：Start-up Farms其實(shí)是一個(gè)軟件領(lǐng)域的企業(yè)孵化器。最初我們想要投資一些創(chuàng)新的、能改變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的軟件公司，策略則是由公司開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，我們來(lái)提供管理咨詢(xún)、辦公室、融資等其他幫助。

一開(kāi)始，我們孵化出了兩家公司，而且都拿到了風(fēng)險(xiǎn)投資。當(dāng)我去找大的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)融資時(shí)，對(duì)方說(shuō)，“我知道你投資了，我也可以投資，但是這兩家公司都很年輕，你要來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)?！彼晕页鋈瘟似渲幸患夜镜腃EO，我的一個(gè)合伙人則成了另外一家公司的CEO，還有個(gè)合伙人擔(dān)任兩家公司的CFO。由于精力和時(shí)間的關(guān)系，我們沒(méi)有再孵化更多公司。

我認(rèn)為孵化器的模式很有效。我們?cè)谶x擇企業(yè)時(shí)很謹(jǐn)慎，會(huì)考慮它在所處的細(xì)分市場(chǎng)中能否占據(jù)位置，這兩家公司都有很領(lǐng)先的理念，跟一些知名公司也建立起了合作關(guān)系，還參加過(guò)DEMO展示，并贏得大獎(jiǎng)。

成功＝快樂(lè)＋贏得競(jìng)爭(zhēng)

《創(chuàng)業(yè)邦》：您認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者容易犯哪些錯(cuò)誤?

菲爾德曼：很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)為“我也可以做到那樣”，其實(shí)別人都已經(jīng)做到了。當(dāng)然你可能會(huì)想，自己可以做得比別人好一點(diǎn)，但這并不夠。你真正要做的是差異化，做到與眾不同。

另外一個(gè)錯(cuò)誤是，有些人容易脫離商業(yè)的本質(zhì)，沒(méi)有考慮到底是誰(shuí)會(huì)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，缺乏堅(jiān)實(shí)的商業(yè)模式。我見(jiàn)過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者過(guò)度關(guān)注于技術(shù)開(kāi)發(fā)，根本沒(méi)有想過(guò)究竟給誰(shuí)提供服務(wù)。如果你沒(méi)有想清楚，就算你的技術(shù)再好也沒(méi)用。就算你可以賣(mài)給大公司，但是由于你沒(méi)有客戶(hù)基礎(chǔ)，缺乏可參考的估值標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格就會(huì)很低：而如果有良好的客戶(hù)基礎(chǔ)，大公司就會(huì)出更高的價(jià)格。Virsa Systems之所以在被SAP并購(gòu)時(shí)獲得了很高估值，就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)已經(jīng)有了300多個(gè)大客戶(hù)。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您認(rèn)為成功的企業(yè)家有哪些共同的特征?

菲爾德曼：從我身邊這些成功的人來(lái)看，他們都能夠?yàn)榭蛻?hù)提供有效的服務(wù)和產(chǎn)品，如果客戶(hù)對(duì)你的服務(wù)不信任，企業(yè)家就不會(huì)成功。

激情也很重要，能夠全力投入工作，想知道下一個(gè)快樂(lè)在哪里。我每天早上都很早起來(lái)，去做各種運(yùn)動(dòng)，這樣在工作時(shí)也就會(huì)有很多想法。如果激情不夠，會(huì)阻擋你的業(yè)務(wù)發(fā)展。你把激情和能量傳遞給公司，公司也會(huì)給你帶來(lái)回報(bào)。

你還必須成為一個(gè)好的決策者。很多企業(yè)家不成功，并不是因?yàn)榧夹g(shù)，而是因?yàn)闆Q策。當(dāng)然光有決策也不行，有些企業(yè)家總在不停的做計(jì)劃，執(zhí)行卻很慢。硅谷的成功企業(yè)家都具有快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行的風(fēng)格。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)里，企業(yè)家的執(zhí)行能力是很重要的領(lǐng)導(dǎo)力。員工們總是愿意跟著那些能說(shuō)出“我知道路在哪里”的人，如果你決策慢，執(zhí)行懈怠，沒(méi)人愿意跟你走，公司就會(huì)失敗。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您如何看待成功?

菲爾德曼：不同的成功，有不同的理由。我覺(jué)得，想要成功，就應(yīng)該去做能讓你自己快樂(lè)的事情。我碰到很多成功的企業(yè)家都很享受創(chuàng)業(yè)過(guò)程，就算沒(méi)有賺到多少錢(qián)，也會(huì)覺(jué)得快樂(lè)；如果掙到很多錢(qián)，但是不快樂(lè)，那也沒(méi)有任何意義。

我身邊有不少連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，已經(jīng)賺到很多錢(qián)，但還是愿意回到像創(chuàng)業(yè)初期那樣緊張的日子，仍堅(jiān)持每天長(zhǎng)時(shí)間的辛苦工作。我自己現(xiàn)在每周工作超過(guò)75個(gè)小時(shí)，有人問(wèn)我，你還有時(shí)間去做其他事情嗎?我告訴他，“我很享受這樣的日子，我喜歡這樣的刺激，喜歡挑戰(zhàn)，喜歡贏的感覺(jué)?！碑?dāng)我贏得競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，那種感覺(jué)真是太好了。我認(rèn)為這才是成功中最重要的元素，快樂(lè)并贏得競(jìng)爭(zhēng)。

大公司并購(gòu)小公司以后，應(yīng)該保持后者的獨(dú)立性，給予更多自由空間。

并購(gòu)?fù)瓿芍?，如何留住重要員工是關(guān)鍵的考驗(yàn)。