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        海爾:自力更生的全球本土化

        2009-04-08 09:35:56
        競爭力 2009年3期
        關(guān)鍵詞:國際化

        GE有意退出家電,這對海爾來說,是決勝美國市場最后也是最好的機(jī)會,但張瑞敏在躊躇半年之后,最終于2009年2月19日親自放棄。

        放棄的背后不是畏懼,恰恰是海爾對原有國際化道路的堅(jiān)持。

        在國際化問題上,張瑞敏一直有一個觀點(diǎn):“國際化就是本土化,什么時候,美國人不再認(rèn)為海爾是中國的海爾,而是美國的海爾,海爾在美國就算成功了?!?/p>

        中國企業(yè)出海通常有三種模式,第一是買(并購),這是最直接的,但也是風(fēng)險最大的,只要有錢有能耐,從產(chǎn)品、技術(shù)到銷售渠道,可以一步到位,行此棋者,如聯(lián)想、工行、萬向均是;第二是建,自己建廠,建渠道,打品牌,三一重工、海爾均屬此流派;第三則借,跟當(dāng)?shù)孛蠛腺Y、合作,只取其中的市場或技術(shù)等關(guān)鍵資源,此一派以華為最為典型。

        但海爾不是盲目到一個市場建廠,而是遵循“先有市場后有工廠”的原則。1999年,海爾在美國冰箱市場銷售量超過30萬臺,達(dá)到了其建廠的盈虧平衡點(diǎn)。

        但與只做市場不同,一旦建廠,就要保持廠子的運(yùn)轉(zhuǎn),就需要渠道與市場的推廣,尤其是品牌。

        海爾彼時進(jìn)入美國市場不過3年時間,一年銷售額不到2億元,利潤征5%以下,但海爾已經(jīng)擁有美國設(shè)計中心、營銷中心、制造工廠,再加上2002年花費(fèi)1450萬美元買下的格林威治儲蓄銀行大樓(更名“海爾大廈”),已經(jīng)陷入投資循環(huán)。

        實(shí)際上,海爾美國不是其唯一會消耗現(xiàn)金之地。也在1999年,海爾集團(tuán)歐洲分部成立,并在2001年夏天以700萬美元買下意大利一家生產(chǎn)成本較高且設(shè)備老舊的工廠。

        海爾想憑借歐美市場打造高端家電生產(chǎn)商的意圖,很難說最終獲得了成功。無論是美國還是歐洲,海爾高端電器產(chǎn)品市場份額始終無法提升,只在利潤微薄的小型產(chǎn)品還有優(yōu)勢。

        相比在歐美的苦撐,海爾在東南亞、中東,東歐的發(fā)展倒頗順利。但這決非依靠其在歐美市場的“品牌”,海爾早在1995年便進(jìn)入印尼,隨后在1997年進(jìn)入菲律賓、馬來西亞。

        海爾在這些地區(qū)的發(fā)展,確實(shí)有得益于來自歐美設(shè)計中心的技術(shù),但更重要的是因地制宜的產(chǎn)品,這即包括其在印尼斷電100小時不化冰的冰箱,也包括在中東可洗土豆的洗衣機(jī)。

        但在1999年之后,海爾的市場重心開始向發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移,轉(zhuǎn)向品牌建設(shè),一度有聲有色,但后續(xù)乏力。

        海爾的增長在2005年到達(dá)極限,其在國內(nèi)市場首次出現(xiàn)負(fù)增長。其當(dāng)年的全球品牌宣傳和維護(hù)費(fèi)用不足2000萬美元,而LG在中國一個季度就投下600萬美元的廣告。

        也許是意識到危局,張瑞敏在這年4月稱,海爾的國際化到了一個關(guān)口,遭到國外競爭對手阻擊,過得去就是成功人士,過不去就將是烈士。

        海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的機(jī)會卻恰好已送到門口。

        這一年,美泰克有意出售。因原有國際化戰(zhàn)略受挫,海爾決定一試,提出以每股16美元的價格并購(承擔(dān)債務(wù)),但競爭對手惠而浦突然愿意以每股17美元并購美泰克,海爾被迫于7月放棄,并從此在國際化道路上沉寂接近兩年。其在2007年開設(shè)印度工廠,再次找到了出海的感覺。

        2008年,海爾又遇到一個更大的機(jī)會,GE在3月宣布出售家電部門,并稱海爾是其考慮的企業(yè)之一,但張瑞敏猶豫再三,最終選擇放棄。放棄的理由中應(yīng)該包括中國制造業(yè)之前大型海外并購的成功率極低,但更重要的可能還是海爾正面臨轉(zhuǎn)型。

        張瑞敏準(zhǔn)備大幅調(diào)整海爾的商業(yè)模式,國際化道路自然也要客隨主變。

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