金融危機下，汽車業(yè)的偶像碎落一地，日本傳奇豐田似乎也有些病急亂投醫(yī)。

2009年1月9日，在全體部長會議上，豐田擬定通告，動員部長級以上干部自掏腰包購買豐田車。剛把通用從“全球第一”的寶座上拉下的豐田還來不及為此歡呼，就不得不靠“擴大內(nèi)需”勉力應對難關。

業(yè)績的急劇下滑讓豐田措手不及。早在2007年，豐田就曾預計下一年度其全球銷量能突破1000萬輛。

2008年初，面對美國一蹶不振的經(jīng)濟，社長渡邊捷昭仍信心滿滿地表示，市場將于2008年下半年復蘇。然而，第三季度大幅滑坡的業(yè)績給了豐田一記無情的耳光。

11月，在最為倚重的美國市場，豐田的銷量下跌34％，為1980年以來最大跌幅，歐洲的跌幅也與此相當。在全球銷量同比下降4％、即將面臨70年來首次虧損的情況下，雖然好不容易以897.2萬輛的銷量超越通用坐上“龍椅”，豐田依然很難高興起來。

危機來得迅猛，卻并非無跡可尋。

全球各地建立的大量生產(chǎn)基地埋下了產(chǎn)能過剩的種子，北美多達11家的52V-存貨堆積如山。新員工的大批涌入動搖著企業(yè)文化，自我研發(fā)的傳統(tǒng)被扔到一旁，自2006年起向來被引以為豪的產(chǎn)品也多次批量召回。經(jīng)濟衰退引發(fā)北美依賴癥的諸多并發(fā)癥，加之日元升值，四面楚歌下，豐田亮出“自購”的招數(shù)也不足為奇。

事實上，四年前日本電器商三洋電機為了清貨，就曾讓員工大量采購自家產(chǎn)品。只是將同樣手法炮制于汽車業(yè)，豐田尚是第一人。

目前，豐田共有部長級以上干部2200人，購入期限為3月底，但公司并不會對此進行檢查。同時，豐田還削減了中層經(jīng)理和高級行政人員的收入，以期同舟共濟擺脫困境。

豐田部長級員工只有自己買了使用了，才能明白新車的優(yōu)點，才能更好地勸誘他人購買。

營銷與品牌導師楊松霖這種策略或許對日本、韓國等的企業(yè)效果更好，因為它們的企業(yè)文化比較認同“以廠為家”的理念，更容易讓全員擰成一股繩共渡難關。

分析人士全球銷量冠軍對于豐田來說只有象征意義，相反，豐田將因這個榮譽而面對更大的競爭壓力。

《北京青年報》豐田依然占據(jù)著全球汽車市場最大的市場份額，在新能源車的研發(fā)領域也保持著領先水平，離通用、福特式的傷筋動骨還差得遠。

《日本經(jīng)濟新聞》部長級以上干部是借這種方式顯示要為公司業(yè)績恢復做貢獻的姿態(tài)。

日本共同社員工集體購買汽車這種高額商品的做法實屬罕見，豐田此番不顧形象的業(yè)績改善措施再度反映出其此刻的危機意識。

《東京新聞》豐田公司一貫十分團結，猶如一塊巋然不動的巖石。這次干部主動提出購買公司的產(chǎn)品堪稱“愛社精神”的具體體現(xiàn)。

《第一財經(jīng)日報》豐田的神話建立在高速成長的經(jīng)濟發(fā)展基礎之上，但自決定要攀升全球汽車王座那一刻開始，豐田就已經(jīng)患上大企業(yè)病。

《競爭力》豐田此前犯過戰(zhàn)略錯誤，因為汽車業(yè)王冠的誘惑，豐田有點超速行駛，結果沒想到冬天驟然到來，路路結冰。但忙亂中的豐田下令高管買車這一招倒是很精明：因為從企業(yè)文化上講，大企業(yè)病往往就病在中高層管理人員自滿，缺乏危機感。這一招看似要拉動內(nèi)需，其實是要逼出人氣，共渡危機。試想，一個年銷售奔1000萬輛的汽車龍頭，怎么可能指望2000名高管買車來解決需求問題?