在上世紀90年代，保健品絕對算得上中國的明星行業(yè)之一，但這個行業(yè)的企業(yè)家大多都是流星一閃，例外者不多，蘭先德則是其中的一個。

出身于四川貧苦地區(qū)的蘭先德一向努力，在上海交大做講師的同時，還從事科研：他和同事們發(fā)現(xiàn)了一種有益的菌株——這也就是后來“昂立一號”口服液的主要成分——為了把這個發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，蘭先德毅然下海。

1990年，上海交大昂立公司成立。按照上海交大當(dāng)時的規(guī)定，昂立公司股權(quán)屬于學(xué)校，而經(jīng)營權(quán)屬于蘭先德等創(chuàng)立者。不過，昂立公司被劃為國有企業(yè)，卻給昂立帶來了無盡的發(fā)展機遇。

當(dāng)時昂立憑借國有企業(yè)的身份在上海如魚得水，在上海的醫(yī)院和學(xué)校等擺滿了昂立產(chǎn)品，渠道優(yōu)勢非一般企業(yè)可比。保健品打開市場是比較困難的，昂立的產(chǎn)品一上市就受到如此的待遇，蘭先德也明白其中的一些原因。

經(jīng)過飛速的發(fā)展，昂立成為中國保健品業(yè)的NO.1，1998年，僅是“昂立一號”的銷售額就突破6億元，在沈陽飛龍的姜偉與山東三株的吳炳新倒下之后，蘭先德成為中國保健品業(yè)的新領(lǐng)袖。

可是，這個被譽為保健品業(yè)“常青樹”的昂立公司，這個被稱為“長跑健將”的蘭先德，選擇了一條非正常的發(fā)展道路。

由于昂立公司最初被定為國有企業(yè)，那么蘭先德作為昂立的創(chuàng)始人之一，其話語權(quán)便達不到他所要求的程度。為了擴大自己的話語權(quán)，蘭先德借公司制度改革和上市的機會，使昂立公司的股權(quán)多元化、復(fù)雜化，建立了有著復(fù)雜的裙帶關(guān)系的“昂立系”。

蘭先德本人，通過一系列復(fù)雜的關(guān)系，牢牢坐穩(wěn)了昂立掌門人的位置。

當(dāng)然，如果只是這些，蘭先德算不得有什么大錯，其實就在昂立上市后不久，國內(nèi)保健品業(yè)的成績出現(xiàn)重大下滑，而以此為主營業(yè)務(wù)的昂立集團也難以幸免，公司逐步陷于困境，這也是中國大多數(shù)保健品企業(yè)的路線圖。

不同的是，蘭先德不愿意接受命運的安排。他決定轉(zhuǎn)型，為公司另謀出路。

蘭先德選擇的是房地產(chǎn)市場，這個判斷很快得到市場的回報，初入房地產(chǎn)市場的蘭先德很快便嘗到甜頭，蘭先德更是意識到這個市場大有可為，一套房子不知道抵多少瓶昂立一號的銷售額。

蘭先德進軍房地產(chǎn)的心越來越大，在開發(fā)出上海松江施惠特創(chuàng)業(yè)中心、山水景苑商品房等房地產(chǎn)項目之后，昂立集團進一步加大投入，市場也正是好時候。2006年，交大昂立在地產(chǎn)上收獲1.7億元，比2005年增長886％，拉動了公司總體經(jīng)營收入28％以上。2007年，在交大昂立的盈利結(jié)構(gòu)上來看，房地產(chǎn)收益已經(jīng)達到近80％，轉(zhuǎn)型成功。

但是，房地產(chǎn)業(yè)的水深是蘭先德所始料未及的，加上2007年的房地產(chǎn)拐點到來，昂立集團顯得有點措手不及，再加上房地產(chǎn)本身資本回收期長，很容易造成資金鏈的斷裂，昂立困境突顯。蘭先德為了保住公司最大的贏利點，不斷地拆東墻補西墻，不惜挪用公司主營業(yè)務(wù)的大量資金，最終闖下大禍。

2007年底，一向榮耀上海灘的蘭先德走向末路，他先是在昂立集團的換屆選舉中落選總裁，之后被上海市撤消政協(xié)委員資格。不久，又因受賄和挪用公款而被上海公安部門刑拘，據(jù)悉，刑拘這位保健一號的原因還有涉嫌在公司年報中作假。