張瑞敏

白電行業(yè)靠技術(shù)和規(guī)模來血拼的時(shí)代正走向終結(jié)，唯有找到合適的商業(yè)模式才能立于不敗之地。

模式定勝負(fù)的理由不外乎兩方面。

首先，利潤趨薄。白電制造的利潤已經(jīng)薄如紙刃，利潤率只有2％～3％，刨去維修服務(wù)等成本，根本毫無油水可言。2007年海爾的凈利潤不過18億元，2008年洗衣機(jī)的全球市場占有率位列第二，與第一名僅差0.1％，利潤卻仍徘徊在較低水平。

其次，擴(kuò)張?zhí)y。海爾的擴(kuò)張從未止步。過去24年間，海爾先后并購了18家國內(nèi)企業(yè)和多家海外工廠。截至去年底，集團(tuán)在壘球共建立了29個(gè)制造基地和8大產(chǎn)業(yè)園，然而盈利狀況不容樂觀，變大未變強(qiáng)。一方面，全球家電業(yè)競爭格局趨于平穩(wěn)，出現(xiàn)革命性技術(shù)創(chuàng)新大規(guī)模刺激需求也不太可能，另一方面，集團(tuán)向其它領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張也需要時(shí)間沉淀。

更重要的是，面對海外并購，中國企業(yè)需要更加慎重。經(jīng)濟(jì)危機(jī)為有實(shí)力的中國企業(yè)帶來了加快國際化的機(jī)遇，但企業(yè)在“出?！鼻?，還得先掂量下自身的管理和整合能力。很多企業(yè)都是靠并購發(fā)家的，但也有不經(jīng)此路就做到世界第一的，豐田就是一例。

企業(yè)要以并購做大，就必須有一種強(qiáng)勢文化。否則，并購?fù)鈬髽I(yè)后，光是克服巨大的文化差異、整合管理模式和信息化系統(tǒng)就夠讓人頭疼了。TCL、聯(lián)想、上汽等海外并購失利的教訓(xùn)還在眼前，一不留神，吞下外國企業(yè)不成，倒可能消化不良上吐下瀉。

對中國企業(yè)來講，兼并也好，不兼并也罷，開發(fā)能力和市場營銷網(wǎng)絡(luò)始終是最重要的。先建立起自身更具競爭力的商業(yè)模式，再行兼并會更見成效。

地球變平了，圍欄沒有了，贏家能夠通吃了。做食客還是食品，將主要取決于你的商業(yè)模式!