佟佳芮

辭舊迎新，又將迎來了中國的傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)，從古至今，老百姓們有著辦年貨的習俗，往往一到這時，就開始操辦年貨準備過年了，過年期間的物價通常是平日的幾倍，而這一點在老百姓眼里已經(jīng)是一種定式，購買便宜且實惠的物品去哪里才是百姓們最后關心的問題，這讓我不自覺地就會想到沃爾瑪。

有句人人都明白的道理：就是便宜沒好貨。我們發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪產(chǎn)品零售價比早市上的零售價都便宜，人們不明白為什么?不少給沃爾瑪供應商也一樣是冤氣沒處發(fā)，答案很簡單——就是牌子大。

作為全球最大的零售機構，沃爾瑪一直受到人們的關注。

進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿(mào)組織?，F(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意到，2006年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪，了解沃爾瑪經(jīng)營管理理念。

沃爾瑪?shù)木柙谟谕苿铀斑M的一種力量：以盡可能低的價格供應商品。據(jù)專家估計，顧客在沃爾瑪買滿一輛購物車的雜貨的話，商場幫他們節(jié)省了至少15％的費。

表面上，我們都覺得沃爾瑪在靠“價格戰(zhàn)”生存，其實“價格戰(zhàn)”并不是沃爾瑪持續(xù)發(fā)展到今天的原因。沃爾瑪持續(xù)發(fā)展的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送能力和吸引顧客忠誠的經(jīng)營能力。沃爾瑪把這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。有了這個核心，沃爾瑪在各個方面培育起了自己獨特而讓競爭對手難以模仿的優(yōu)勢。而支撐這一切的是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念：通過向其戰(zhàn)略合作伙伴放權、保持技術優(yōu)勢和在合作伙伴、顧客和供應商之間建立忠誠，來戰(zhàn)勝競爭對手。

去過沃爾瑪?shù)娜藗兌贾涝谶M入商店的時候都可以看到一條標語：“1.顧客永遠是對的：2.顧客如果有錯誤，請參看第一條?！蔽譅柆斠笏膯T工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。這樣的服務態(tài)度使老百姓在購物的同時增添了滿足感，抓住顧客在購物時的心理，不得不說在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質(zhì)量。此外，對員工的要求也是當天的事必須在當天做完，日清日結(jié)，不能拖延。這樣的管理模式真的是我們所借鑒的。

沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，經(jīng)營方式多樣。有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費者。努力使品種齊全?？茖W配貨，調(diào)整品種結(jié)構，讓消費者總能買到需要的商品。

在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴張的腳步，擴張的意義在于：降低了采購成本；分攤了費用；能夠與最頂級的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。

沃爾瑪剛剛進入中國時，很多商業(yè)企業(yè)非?？只拧Ｓ惺畮准移髽I(yè)聯(lián)手，希望政府干預。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調(diào)。因此，多數(shù)人看到的并不是一個可怕的沃爾瑪。但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾?，可能只有沃爾瑪自己知道?/p>

沃爾瑪在中國出了什么?就是一點租房費，沃爾瑪里面的所有產(chǎn)品都是不拿錢進的，而且錢賣出后也不是立即給供應商的。其實，他就是一個中間商。

我們中國完全可以出比沃爾瑪更大的零售商，比沃爾瑪更牛的零售商。資本主義要走幾百年的時間才能完全的路，中國只要30年的時間就完成了。難道我們還有什么理由學不來這點點經(jīng)營模式嗎?

我想中國的老百姓也希望有屬于我們中國自己的沃爾瑪!