林財發(fā)

摘要：在以人為本的時代，授權問題受到了企業(yè)的空前重視，領導者理論上要把權力委任給下屬，但在實踐中卻往往難以成功。本文擬從陳述當前授權的現(xiàn)狀入手，分析企業(yè)內(nèi)部授權失敗的原因，在此基礎上嘗試提出了有效授權的原則及在授權中應注意的問題。

關鍵詞：企業(yè) 授權 有效控制

一、目前企業(yè)內(nèi)部授權的存在問題及原因分析

雖然越來越多的高層管理者意識到“授權”對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，而且也實行了不同程度的授權，但效果不同，有的企業(yè)進展很順利，有的企業(yè)卻沒有達到預期目標。究其原因，主要是這些企業(yè)存在著授權誤區(qū)，集中表現(xiàn)在以下兩方面。

1、拒絕授權。完全拒絕授權的現(xiàn)象極少，也是不現(xiàn)實的。因此領導者就采取各種方式拒絕授權。如：含糊其詞地授權、三心二意地授權、空頭支票式的授權及完美式的授權等。產(chǎn)生以上現(xiàn)象的原因主要在于領導者的用權觀念和領導方法不當。

（1）在用權觀念上：領導者對下屬不信任，低估下屬的能力；習慣于自己親自處理問題，認為讓下屬做比自己親自做效果差，而且更費時間，還不如自己做；認為只有自己事事親自作決定才能顯示自己的本領；怕手中的權力小了，影響自己的地位和利益。

（2）在領導方法上：首先，領導者把模范帶頭作用與事必躬親兩個觀念混為一談；其次，領導者將領導就是服務與抓大事管全局相脫離，抓小放大，導致決策失誤，效率低下，并且由于領導者越俎代庖，會極大挫傷下屬的積極性。

2、授權之后放任不管。主要有這樣兩種情況：（1）牧羊式的放權。授權人在授給下屬權力后，象牧羊人放羊一樣，一切聽其自然，這種看似給下屬以完全自由、切實放權的做法，實則陷入了放任不管的泥沼之中；（2）無反饋式的授權。授權人無意于親自建立和實行有效的對受權人工作狀況的反饋控制機制。

造成以上兩種現(xiàn)象，一方面是領導者能力、魄力不夠，無力控制整個領導過程；另一方面是領導者只當官不做事，只貪圖個人輕松、享樂。這種行為往往造成被領導者的越權，下屬先斬后奏，把本不該他決定的事情決定了，然后匯報，逼上司就范，甚至斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。

二、如何有效授權

能夠把權力有效授予下屬，是一個優(yōu)秀領導者的象征。假如拒絕授權，最多是一個實干家而不是領導者，一位不能授權的領導者將比一位無能的領導者更會危害到企業(yè)的正常運作和發(fā)展。因此，為了防止領導失效，領導者必須保證對授權能放能收，并進行有效的監(jiān)督。

領導者要做到有效授權，必須遵循以下原則：

1、目的性原則。首先，授權要以企業(yè)的目標為依據(jù)，分派職責和委任權力時都應圍繞企業(yè)的目標來進行，只有為實現(xiàn)企業(yè)目標所需的工作才能設立相應的職權。其次，授權本身要體現(xiàn)明確的目標。只有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任。

2、信任原則。授權必須以主管人員和部屬之間相互信任的關系為基礎，用人不疑，疑人不用，一旦已經(jīng)決定將職權授予部屬就應該絕對信任，不得處處干預，而部屬在接受授權之后，也必須盡可能做好份內(nèi)的工作，不必再事事向主管請示。

3、權責對等原則。授權解決了下屬有責無權的狀態(tài)，有利于調(diào)動下屬的積極性。但在實踐中又要防止另一種傾向，避免發(fā)生有權無責或權責失當?shù)默F(xiàn)象。如果權大責小，用權時就會疏忽大意，責任心不強；如果權小責大，下屬就無法承擔權力運用的責任；如果有權無責，用權時就容易出現(xiàn)隨心所欲的情形。因此，授予多大的權力，就必須要求負有多大的責任；要求負多大的責任，就應該授予多大的權力?？傊瑱嘭煈鄬Φ?。

4、因事設人，視能授權原則。管理者要根據(jù)待完成的工作來選人，人員配備作為授權系統(tǒng)致關重要的一部分，是不能被忽視的。被授權者的才能及知識水平、知識結構是授予權力的依據(jù)，一旦管理者發(fā)現(xiàn)下屬難擔當此任時，要及時收回職權。

三、授權中應注意的問題

要做到有效授權，僅僅遵循授權原則是遠遠不夠的，還應講究授權的藝術，這就要注意以下幾個問題。

1、授權要有根據(jù)。以備忘錄、授權書、委托書、手諭等書面形式授權，這樣做有三大好處：一是當別人不服時，可借以為證；二是明確了其授權范圍后，既限制下級做出超越權限的事，又避免下級反授權，同時也便于授權之后的考核；三是避免管理者將授權之事置于腦后，又去處理其熟悉但并不重要的事。

2、授權穩(wěn)定性。授權后要保持一段時間的穩(wěn)定，不要稍有偏差就將權力收回。如果授予一定權力后立即變更，會產(chǎn)生不利影響：一是等于向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回后，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產(chǎn)生副作用；三是容易使下屬產(chǎn)生管理者放權卻又不放心的感覺，覺得自己并不受信任，有一種被欺騙的感覺。

3、對授權必須加以適當控制。授權不是撒手不管，那樣的結果必然是導致局面失控，而失控會抵消授權的積極作用，后果不堪設想。所以既要授權又要避免失控。因此，授權人必須做到不能絕對自由，更須指導和控制；要求被授權人提供階段性的工作成果； 必要的控制和監(jiān)督能使被授權人感到你對他們的關心和重視，增加他們的責任感。

4、授權有禁區(qū)。授權并不是說將手中所有的權力都授出去。授予的職權是上級職權的一部分，而不是全部。一般來說，授權的禁區(qū)有：組織長遠規(guī)劃的批準權，重大人事安排權，組織技術改造和技術進步的發(fā)展方向決定權，重要法規(guī)制度的決定權，機構設置、變更及撤消決定權，對組織重大行動及關鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權，對涉用面廣或較敏感情況的獎懲處置權，對其他事關總體性問題的決策權。

現(xiàn)代人渴望自我實現(xiàn)，發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)自我價值。企業(yè)必須考慮成員的合理需要，實施不同程度的授權。只有通過有效授權，充分激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，才能提高企業(yè)效率，才能在當今激烈的全球競爭、科技發(fā)達的環(huán)境中立于不敗之地。

參考文獻：

1.（美）艾瑞克·布朗著，呂亮譯．領導的藝術．機械工業(yè)出版社，2006．

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3.（美）斯帝芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯．組織行為學．中國人民大學出版社，希爾出版公司，1999．