每個企業(yè)都有自己的領(lǐng)導(dǎo)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的性格往往決定了整個企業(yè)的風(fēng)格。作為一家中小企業(yè)，我們希望能學(xué)習(xí)到更多的企業(yè)智慧，也希望能從國內(nèi)外知名企業(yè)那里了解到他們究竟是如何來管理企業(yè)的。

——晉江讀者李旭

全球范圍內(nèi)看，如今有一種很明顯的“包裝領(lǐng)導(dǎo)力”的傾向一領(lǐng)導(dǎo)者為了迎合某種通俗的標(biāo)準(zhǔn)而讓自己變得“暢銷”。然而在我看來，真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該回歸基本面，更為真誠。能夠創(chuàng)造長期持續(xù)的公司而不是在公眾領(lǐng)域引人注目。吉姆·柯林斯的管理著作中提到過一些企業(yè)，它們中的許多都讓人感到陌生，更不用說這些企業(yè)背后的領(lǐng)導(dǎo)者了。因此必須認(rèn)識到，“包裝領(lǐng)導(dǎo)力”的傾向和浮華的企業(yè)，在很大程度上是因為滿足媒體和公眾的注意力。對于塔塔鋼鐵來說，持續(xù)去做那些我們應(yīng)該做的就好了，我們并不在意外界的評價。

最好的領(lǐng)導(dǎo)力是謙卑

我最為看重的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是謙卑，因為這通常是區(qū)分好的領(lǐng)導(dǎo)者與偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的重要界限。沒有謙卑。是很難跨越從好到偉大之間的界限的。此外。領(lǐng)導(dǎo)力還在于對成功的“瘋狂”追逐，決策的智慧和激勵的藝術(shù)也非常重要。

“如果還有來生，我依然會選擇塔塔鋼鐵。而不是那些時髦的IT企業(yè)”。

穆瑟拉曼(B.Muthu raman)。塔塔鋼鐵的掌門人。幾乎陪伴了塔塔鋼鐵一半的生命歷程。1966年。他作為一個普通的培訓(xùn)生加入塔塔鋼鐵，經(jīng)過了其后30年在煉鐵和工程開發(fā)部、市場和營銷部的積淀；在成功領(lǐng)導(dǎo)著名的冷軋鋼卷項目以創(chuàng)紀(jì)錄的時間完成之后，2001年，穆瑟拉曼成為塔塔鋼鐵的總經(jīng)理。他說。自己的經(jīng)歷證明了這家公司的公平與偉大。

讓4萬支箭指向同一個標(biāo)靶

塔塔鋼鐵在印度本土的公司是全球運營成本最低的鋼鐵公司。在實現(xiàn)低成本運營方面，我們有一套成熟的流程和做法。

在優(yōu)化流程方面，我們又分為三個步驟：首先是將流程標(biāo)準(zhǔn)化：然后將這些標(biāo)準(zhǔn)不斷提升，這是一個不斷完善的過程，永不停止；最后，為了達到這樣的完善，我們需要保證員工有足夠的知識并了解如何運用知識，這就是創(chuàng)新的過程。這三個部分周期般的循環(huán)往復(fù)。在這個過程中。每個普通員工都要像管理者那樣去思考。而管理者最重要的工作，就是讓每一個員工了解和運用思考的哲學(xué)。

但一個關(guān)鍵的問題在于：如何才能做到讓員工全情投入，將自己最好的貢獻出來?在這方面，塔塔鋼鐵有著很好的實踐。

如果將塔塔鋼鐵的4萬多名員工比喻成箭，那么。當(dāng)你能夠讓4萬支箭指向同一個靶子時，能夠得到的結(jié)果是驚人的。在塔塔鋼鐵，我們所做的就是讓每個人分享愿景，讓員工思考。

“知識旅程”在塔塔鋼鐵內(nèi)部有一個知識管理運作系統(tǒng)，并不是只為高層管理者設(shè)定的，每個人都要參與。每隔一兩個月，不同部門都要召集40～50名員工參與聚會，做一個“知識旅程”的項目。方式通常是：在3個小時內(nèi)，圍繞一個話題展開討論。話題可以非常具體一比如解決機器漏油的問題，由不同部門的相關(guān)員工來發(fā)表意見。通過這些很小的問題的討論。塔塔鋼鐵內(nèi)部形成了共同解決問題的方式，這也有助于前面提到的運營流程的持續(xù)改善，每個員工都能夠在一定的高度上思考問題。參與這樣的項目，也能夠讓員工受到激勵。如今。持續(xù)完善已經(jīng)成為了塔塔鋼鐵的DNA，深深融入了公司的運營和管理中。

除此之外，我們還有一個導(dǎo)師系統(tǒng)(mentor system)。在這個系統(tǒng)中。每一個高級管理者都被指派聯(lián)系3位員工。包括我在內(nèi)。也被分配到了3名員工。我會經(jīng)常與他們互動，邀請他們到我家吃晚餐。這種系統(tǒng)，就是在組織中分享價值觀的好途徑。

當(dāng)然，這些并不意味著我們不會面臨殘酷的時刻，例如裁員。在必耍的時候，我們也會裁員，只是盡可能用更為人道和溫和的方式去做，這一點與許多企業(yè)都很不一樣。我的兒子曾經(jīng)申請過印度一家領(lǐng)先IT公司的一個職位，也得到了聘用信(offer Ietter)，然而之后卻一直沒有接到這家公司的來電。當(dāng)我在一次會議上碰到這家公司的CEO時，向他提起了這件事情。在塔塔鋼鐵的歷程中，無論是順境還是逆境，我們從來沒有用這種方式對待過任何一個雇員。這就是我所說的“真正的誠實”而非為了作秀的誠懇。

我不喜歡收購這個詞

塔塔鋼鐵的增長策略是由“為全體利益相關(guān)者創(chuàng)造價值”這一使命驅(qū)動的，我們不是為了全球化而全球化。

從這個意義上看，2006年塔塔鋼鐵對英國Corus鋼鐵的并購不是心血來潮，而是2002年推出的公司戰(zhàn)略的一部分一在印度表現(xiàn)強勁，同時在全球范圍內(nèi)尋找機會。這次并購是一個重要的里程碑。

塔塔鋼鐵的收購哲學(xué)與許多其他公司不同。首先，我本人并不喜歡收購這樣的詞，因為它不能準(zhǔn)確地表達我們的收購理念。我們不會做惡意的收購，除非對方愿意和我們一起發(fā)展。從這個意義上，合作、共同發(fā)展這樣的詞匯更適合我們。Corus最早也是主動找我們的，包括塔塔鋼鐵對新加坡、泰國等地鋼鐵企業(yè)的收購，都是對方主動找到我們的。

并購之后，我們不會去改變對方的管理層，也不會派駐印度員工去參與，更多的是依靠原來公司的管理層，給他們足夠的信任度。因為我們相信，不同的運營實體都有自己的長處和短處，雙方要資源彌補和調(diào)配，我們不愿意成為新公司的主人，但希望能夠貢獻自己的優(yōu)勢。在緊密合作的方式下共同發(fā)展。

并購一定會有沖突，文化融合是最為重要的一點。并購中如何更加有耐心，更加人性化，更充分展示對對方的信任?這些是最為關(guān)鍵的。另一方面，即便我們有全球野心，但依然根植印度。我們的眼睛從來沒有離開過印度，將來也不會。對我們來說，印度仍然是對鋼鐵制造業(yè)最有吸引力的國家。

抵御風(fēng)暴，更要著眼未來

不論是印度還是其他國家，鋼鐵行業(yè)都正在面臨吸引和保留“必要人才”的挑戰(zhàn)。注意，這里我所說的是“必要人才”而非“頂尖人才”。制造企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是。相對于那些能提供更高工資、更輕松的工作環(huán)境的行業(yè)來說，吸引人才變得越來越困難。某種程度上，我非常擔(dān)心地看到，今天許多工程師和技術(shù)專家拒絕那些由制造企業(yè)提出的專業(yè)性挑戰(zhàn)，越來越醉心于那些炫目的卻缺少專業(yè)挑戰(zhàn)的書齋研究。

塔塔鋼鐵要面對的另一個關(guān)鍵性挑戰(zhàn)在于制造和采礦技術(shù)，特別是與保護資源和環(huán)境相關(guān)的技術(shù)。在短期和長期內(nèi)獲取足夠的鐵礦石和煤炭資源，是另一個決定我們未來競爭地位的重要因素。

而對于目前的經(jīng)濟放緩，我的擔(dān)憂并非在于它對鋼鐵行業(yè)短期的影響，而在于經(jīng)濟放緩將減少上游產(chǎn)業(yè)的投資，例如鐵礦石和煤礦，這會對我們產(chǎn)生更為持續(xù)的負(fù)面影響。

我們的第二個步驟是“著眼未來”。經(jīng)濟危機結(jié)束后。我們要迅速恢復(fù)發(fā)展步伐，確保未來很快恢復(fù)，比如更好地調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)力，研究不同的生產(chǎn)線和工廠，看哪些需要保留。這樣的工作從去年12月份就開始做了，直到現(xiàn)在。我們目前的成效比較滿意。

總要經(jīng)過這樣的磨難，才能成就長壽的企業(yè)。全球有很多像塔塔鋼鐵這樣長壽的企業(yè)，有的壽命是一百年、兩百年。有的日本企業(yè)甚至有上千年的歷史。要問它們有什么共同的長壽秘訣，我認(rèn)為有4個關(guān)鍵：

◆成為社會的一員(To be a part of the society)長壽的企業(yè)，無論是在日本、美國、印度還是歐洲。它們都與社會共生，它們的發(fā)展歷程。必然深深地融入了社會的發(fā)展。

◆順應(yīng)潮流(Adaptabilitv)即企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力。變化無刻不在，企業(yè)必須讓自己去適應(yīng)，你的目標(biāo)、系統(tǒng)、價值觀和愿景，都必須同步適應(yīng)。

◆授權(quán)(Decentralization)不要讓權(quán)力集中在一個人手里。這也是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

◆財務(wù)穩(wěn)健(Financial Soundness)全球的長壽企業(yè)在財務(wù)方面都非常穩(wěn)健，沒有太多負(fù)債，盈利能夠創(chuàng)造持續(xù)增長，它們總是著眼長遠(yuǎn)，不著眼于幾個季度的表現(xiàn)。

塔塔鋼鐵是非常開放的一家公司，機會對每個人都平等。我1966年加入塔塔鋼鐵，只是一個極為普通的培訓(xùn)生，但如今，我成為了這家公司的CEO。每個人都可以在塔塔鋼鐵實現(xiàn)夢想，這家公司的文化環(huán)境就是成長迅速而且透明公正。我本人的經(jīng)歷，就是一個專業(yè)人才在一家企業(yè)中的成長歷程。這是一個難忘的歷程，讓我有充分的自由實現(xiàn)夢想，讓我學(xué)會了對人的尊重。如果有來生，我愿意再次為塔塔鋼鐵而不是為那些時髦的IT企業(yè)工作。