劉　暉

對于2009，百貨的危機挑戰(zhàn)已經(jīng)成了業(yè)內(nèi)熱議的論題。那么，什么樣的企業(yè)可以生存，明年百貨又要做哪些工作維持自己的良性發(fā)展那?

說道這里我不得不說一下商務(wù)部推出的百貨“金鼎”工程。“金鼎”工程是商務(wù)部集合了大量專家、業(yè)內(nèi)資深經(jīng)理人制定的一套百貨評比標準，應(yīng)該說完全可以涵蓋當(dāng)前百貨公司應(yīng)達到的基本管理內(nèi)容和應(yīng)進行加強的重點細節(jié)。當(dāng)然，因為其推出的時間比較短，其中也有待更新和完善的地方。下面，我就節(jié)選一下這里的主要內(nèi)容供大家分析參考。

一、財務(wù)狀況：

一個百貨公司的財務(wù)狀況可以直接反應(yīng)出百貨公司自身的經(jīng)營狀況。同時財務(wù)安全又是最重要的風(fēng)險控制指標。表格1是“金鼎”手冊里規(guī)定的相應(yīng)指標。

在這里我要補充的是這樣一些內(nèi)容。

1流動負債控制和流動資產(chǎn)的對比分析。

零售企業(yè)中流動負債最大的一塊是供應(yīng)商的應(yīng)付賬款。那么，大家有個常識，流動負債越大企業(yè)的現(xiàn)金流狀況越好。為了保證現(xiàn)金流風(fēng)險的可控，百貨公司都將自己的帳期盡量變長。但是，這也給零售企業(yè)埋下了隱患。一般說百貨公司的流動負債占到了總負債的95％以上，而支付供應(yīng)商賬款占到了流動負債的6成～7成。因此，在流動資產(chǎn)的中的貨幣資金項目里的數(shù)字必須大于流動負債，以保證企業(yè)不會因為負債到期而“周轉(zhuǎn)不靈”。但是，銷售額的下降又會直接影響貨幣資金的收入，很有可能在某個時間造成現(xiàn)金的枯竭。

處理的辦法大致有三個：

其一，大量發(fā)行儲值卡。通過不高于銀行利息的基礎(chǔ)上進行獎勵銷售，推高貨幣收入。

其二，錯動結(jié)款周期，防止集中結(jié)款。

其三，加大大客戶營銷，特別是政府和事業(yè)單位的賒購賒銷。并以此做為優(yōu)質(zhì)債權(quán)對銀行進行抵押，獲取短期貸款。(目前政府正在做這方面的努力)

2費用的管理

首先，費用的增長率必須小于業(yè)績的增長率。同樣，當(dāng)業(yè)績下滑時，費用也應(yīng)當(dāng)是負增長的，比率要高于業(yè)績下滑的速度。我之前的文章也說過，百貨的費用中，電費、人事、企劃作為可控費用的三巨頭是最值得我們注意的。而裁減人事費用又是目前最簡潔的辦法。

其次，通過連鎖發(fā)展整合總部功能，加大集約化管理降低費用也是百貨發(fā)展的必然。

其三，暫時關(guān)閉不盈利門店，將費用率降低。

其四，盡量不要開新店，防止費用的突然暴增，繼而影響現(xiàn)金和負債的沖突。

其五，嚴格按照費用率控制支出。

3利潤的控制

目前，百貨公司利潤提升的手段比較少。一般可以通過自有品牌開發(fā)的比率和自營經(jīng)銷品牌的比率來解決。

二、顧客管理

顧客管理其實是老生常談的內(nèi)容了，應(yīng)該說很多百貨在這個方面也做了些工作。但由于其見效周期長，投入的成本高沒有引起足夠的重視。目前顧客管理大概涵蓋以下三個方面的內(nèi)容：

1在CRM系統(tǒng)支持下的VIP管理。

2顧客滿意度管理。

3客訴管理

其中據(jù)我公司調(diào)研，百貨客訴管理是各個公司起步最早，做的最好的內(nèi)容。而顧客滿意度管理近些年得到了應(yīng)有的重視也取得了很好的成果。發(fā)達地區(qū)的百貨店都進行了“神秘訪客”類的服務(wù)調(diào)查。但是，CRM管理系統(tǒng)沒有得到重視，擁有CRM信息系統(tǒng)的就寥寥可數(shù)，而VIP動向周報，月報，季報，半年報，年報的分析報告體系就更不必說了。

另外，VIP銷售也應(yīng)該得到我們的重視?！敖鸲Α北砀?的內(nèi)容要求百貨VIP達到30％，這個標準定的有些低了。在我們看來，VIP銷售金額應(yīng)在40％以上，若能保持在50～60％就完全可以保證自己的銷售的穩(wěn)定性。同時，也可保證競爭的優(yōu)勢。

三、企劃控制

企劃控制的前提是對費用的精算。目前看百貨企劃的粗放管理仍然是亟待解決的問題。對銷售的預(yù)測往往不準確，企劃投入與產(chǎn)出的效果沒有歷史數(shù)據(jù)的累積，因此每次活動都是短期決策的結(jié)果，而不是推算的結(jié)果。

另一方面，企劃毛利控制的目前也是一個難題，尤其是在企劃活動之前如何進行計算。目前，我見到的部分企業(yè)是通過計算機模擬推算初步核算企劃毛利，誤差在正負2個點，還算不大。根據(jù)實際經(jīng)驗來看，滿送的毛利水平準確計算是比較難的而且不好控制，滿減的相對明晰。

綜上，百貨公司在2009年應(yīng)該是補課的一年，把前些年的欠賬都還上。對比很多發(fā)展的比較早的百貨，絕大多數(shù)新店都在，業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、促銷管理上存在著重大的漏洞，彌補它們才是真正的生存之道。靠幾個企劃創(chuàng)意，靠大規(guī)模的折扣就可以生存的時代已經(jīng)過去。