泰德·普林斯

泰德·普林斯(E. Ted Prince)博士是佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院（The Perth Leadership Institute）的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，是領(lǐng)導(dǎo)力和財務(wù)績效領(lǐng)域的專家，著有《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的三大財務(wù)風(fēng)格》（The Three Financial Styles of Very Successful Leaders）一書，為領(lǐng)導(dǎo)力績效提供了革命性的新方法。

普林斯博士以一等榮譽(yù)的身份獲澳大利亞南威爾士大學(xué)語言和政治科學(xué)學(xué)士學(xué)位，后又取得澳大利亞蒙納什大學(xué)政治科學(xué)的碩士和博士學(xué)位。他著作豐富、涉獵廣泛，包括管理、人力資源、商業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)等領(lǐng)域。

對于世界各地幾乎所有的公司和組織而言，現(xiàn)在都是一個非常困難的時期。幾乎所有的公司業(yè)務(wù)都在減少；幾乎所有的組織，無論盈利與否，都處在預(yù)算壓力之下。大家都在削減成本。在大多數(shù)情況下，這意味著裁員，也意味著經(jīng)濟(jì)危機(jī)使世界各地的雇員和個人陷入困境。

裁員在美國被稱作“縮編”（downsizing）或“解職”（separation）。它對于每個人來說都是很難受的經(jīng)歷。失去工作的人生活會很困難，而通知員工下崗的經(jīng)理人也會很為難。事實上，解雇或“炒魷魚”可能是經(jīng)理人承擔(dān)的最困難的工作。與公司或組織的其他工作相比，解雇員工從個人角度來說比制定戰(zhàn)略、組織項目、績效評估甚至訓(xùn)導(dǎo)員工都要困難。之所以說困難，是因為情感上的痛苦，大多數(shù)人包括經(jīng)理人在內(nèi)，無論能力多高、有多認(rèn)真，也不愿意給別人造成痛苦，更不用說是他們的雇員。

但是沒有哪一門商業(yè)課程告訴你如何從管理角度解雇一名員工，而只告訴你如何從技術(shù)角度去做——如何組織這一程序、如何規(guī)避法律風(fēng)險、怎樣給予補(bǔ)償和遣散費(fèi)等。對于那些經(jīng)驗不多或根本沒有經(jīng)驗的年輕經(jīng)理人來說，縮編或解聘的過程尤為艱難。他們通常感到痛苦、內(nèi)疚、自責(zé)，有些時候甚至對于這項工作感到憤怒（年紀(jì)大、經(jīng)驗多的經(jīng)理人也會如此）。即便他們越來越有經(jīng)驗，也還會有同樣的感受。

然而，經(jīng)理人所遭遇的這一痛苦過程幾乎從未被討論過，以使這個過程得到改善。所以我想談?wù)効创@個問題的另一個角度，即如何以建設(shè)性的方法處理解雇過程，讓雙方都覺得是雙贏。也就是說，雙方在回顧這一過程時確實都有成就感并感到這是改變生活的寶貴經(jīng)驗。

我保證盡管聽著不太可能，但解職過程應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)﹄p方來講都是建設(shè)性和有成效的。在經(jīng)濟(jì)不景氣時，經(jīng)理人的職責(zé)就是以建設(shè)性和有成效的方式來主導(dǎo)解雇過程，讓雙方都高興。這對于經(jīng)理人自身的職業(yè)發(fā)展來說是非常關(guān)鍵的，因為一旦他們懂得這個道理，將有助于他們逐步成長為更好的經(jīng)理人。

當(dāng)員工非自愿離職時，一般有兩條原因：首先是他們本人沒犯錯而被解雇，是因為公司需要削減開支或其他一些原因，例如兼并或收購。其次，出于多種原因，員工的表現(xiàn)不令人滿意。這種情況就要?dú)w因于員工缺乏改正自己工作績效的能力。

當(dāng)然，在現(xiàn)實生活中，情況可能更為復(fù)雜。在經(jīng)濟(jì)局勢很糟的時期，績效處于邊緣水平的員工被視作能力最差的員工易遭到解雇。他們的表現(xiàn)可能在平時永遠(yuǎn)不會提及，但到了經(jīng)濟(jì)不景氣時就成了最方便的解雇理由。不幸的是，困難時期那些好員工也同樣會以表現(xiàn)欠佳的理由而被解雇，因為公司這么做可以不支付遣散費(fèi)。

第一個通常應(yīng)該遵循的基本原則是：對待下崗員工的態(tài)度應(yīng)當(dāng)以他們并沒有犯錯為前提，除非確實存在明確的解職理由（例如，不稱職、粗暴、不誠實或欺騙等），理由如下：

假如員工表現(xiàn)不佳，很可能是因管理層沒有將他們放在正確的崗位上，導(dǎo)致其聰明才智未能最有效地被利用；

即使他們的表現(xiàn)不令人滿意卻仍保留在原來的崗位上，那是管理層的過錯，因為管理層沒有告知員工，并將他們轉(zhuǎn)移到另一個更能發(fā)揮其才能的崗位上；

如能讓員工了解，這至少是共同過失或管理層的錯誤或不當(dāng)行為，那么員工會因為與管理層的對話機(jī)會而感到雇主是公平的。

在解職過程中第二個必須采納的基本原則是，解職的目標(biāo)是找到雙贏的解決辦法。舉例來說，經(jīng)理人應(yīng)該了解員工在其生活中想要達(dá)到的成就，調(diào)整解職程序的結(jié)構(gòu)以便幫助員工進(jìn)一步靠近其目標(biāo)。這么做的同時，經(jīng)理人也幫助公司實現(xiàn)了自己的目標(biāo)。例如，依靠各種關(guān)系，公司能幫助對慈善工作感興趣的老員工轉(zhuǎn)到非贏利性的機(jī)構(gòu)。

此外，每一位經(jīng)理人還應(yīng)該在解職過程中遵循如下原則：

讓每一次解職都成為員工和公司的雙贏；

讓離職的員工看到對于他們來說這是追求新目標(biāo)的機(jī)會，用別的方法不一定能實現(xiàn)；

不要試圖證明解職是因為員工的錯誤，而要適當(dāng)?shù)爻姓J(rèn)經(jīng)理人的不足，這有助于達(dá)到較好的局面；

對話的進(jìn)行應(yīng)能保證解職之后還能繼續(xù)溝通；

了解員工個人的生活目標(biāo)和愿望，看看如何幫助他們在離職后實現(xiàn)這些目標(biāo)；

了解這些員工的離職對你的公司有什么好處，例如讓他們成為兼職顧問；

了解員工業(yè)余愛好或他們熱衷于什么，看看是否能共同努力幫他們在下一個崗位上實現(xiàn)更加滿意的工作業(yè)績。

解職對于員工和經(jīng)理人來說都是機(jī)遇。你的任務(wù)不是趕走某人而是幫助他們更接近他們真正想要實現(xiàn)的生活目標(biāo)和成就。如果你能成功地做到這一點(diǎn)，下崗的員工將會感激你。（翻譯 · 許玫）