編者按：

張興讓是中國改革開放初期的明星廠長。

1984年，張興讓在擔任石家莊第一塑料廠廠長時倡導組建石家莊市第一個跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的松散型聯(lián)合體——東方塑料聯(lián)合公司，贏得了“張聯(lián)合”的稱號，與當時因承包一舉成名而被稱為“馬承包”的石家莊造紙廠廠長馬勝利齊名。1986年，推行以“人盡其力、物盡其用、時盡其效”為原則的“滿負荷工作法”，“張聯(lián)合”又變成了“張管理”。1988年，他獲得了全國首屆經濟改革人才獎金杯獎(馬勝利獲銀杯獎)。當年，獲河北省政府1萬元獎金，成為新中國第一個因創(chuàng)新發(fā)明而獲獎勵的廠長。2000年，風光一時的“一塑”宣布停產，準備搬遷改造。2005年，他也徹底退休。

在改革開放三十周年之際，我們推出張興讓的這篇回憶文章，就是想在文字中回望那段難忘的歷程。

（接上期）

“滿負荷工作法”的產生

我們這個“滿負荷工作法”是從1985年考察日本以后，琢磨這個企業(yè)怎樣加強管理，怎樣強化管理？日本人上三班每天是7個小時，不上三班，長白班利用中午吃飯時間是7個半小時，我們當時才兩個小時多一點，我算的日本人起碼是在6個小時以上，為什么說規(guī)定要7個小時三班？因為三八二十四，正好每個班8個小時，但是每個人不可能說都是停一個小時去吃飯，因為8個小時他必須吃一頓飯，給你半個小時吃飯時間，但是半個小時有的說用不了，有的說不夠，你夠或者不夠，你再喝點水吧，起碼你再方便一下，上半個班給它15分鐘處理生活，喝水啊，上衛(wèi)生間，下半個班給他15分鐘，加起來是一個小時。上長白班是7個半小時，吃飯時間并不耽誤，這樣上半個班給他15分鐘，下半個班給他15分鐘，這也都成處理完，勞動量是七個半小時。說按照這個來套工作量，但是一下子達不到。

不是說都像日本那樣，逐漸怎么向人家靠近，怎么和人家的距離縮短。琢磨來琢磨去，唯一的辦法還是要全面的進行管理，因為這個企業(yè)跟人體是一樣的，哪個地方發(fā)生問題對人的健康都有影響。企業(yè)是一樣的，供應這邊出了問題不行，財務上出問題也不行。比如說很簡單的一個設備，該加油的時候不加油，它也有問題，盡管問題不是很大，也不會馬上影響全廠的生產，可是話又說回來了，這個機器該加油的時候不加油，它肯定磨損厲害，本來應該是180天或者100天檢修一次，結果可能是50天、40天它就停了，盡管說停了時候不長，一天兩天修復了，可是影響嗎？也影響。所以說它也是一個綜合的。

怎么能把這個企業(yè)的方方面面把它串起來、弄起來，我琢磨了很長時間。關于名字的來歷，說來很簡單。當時大概是在1986年10月份，每天騎車上班，在地道橋上坡的時候使得很大的勁才能上去，你不能放松，你放松就會掉下去，由此得到啟發(fā)，起了個名叫“滿負荷”。但是“滿負荷”這個詞光是知道表象，還不知道它的真正含義，我還查了辭海，才知道這個“滿負荷”的深層含義，后來就確定了這個名字。

“滿負荷工作法”出來后，不僅在企業(yè)的管理上發(fā)揮出了巨大作用，而且在當時社會上的影響也是很大的。我記得當時最早的時候是87年四月份的一天，《工人日報》，《河北日報》登出來了，其他報紙陸陸續(xù)續(xù)就都登出來了。出來以后當時的中央領導人一共批了4次，先是給“滿負荷工作法”倡導，再一個就是在28、29號要聽取匯報，這個過程都是從上邊來的，我當時不知道這些情況。1月31號，我和石家莊市的副市長王東進還有省經委的領導一起，他們陪著我去中南海勤政殿匯報工作，從9點匯報到11點半，然后中央領導人講了半個多小時話就結束了，整個匯報了兩個半小時，原來安排的是匯報兩個小時，等照相完了，12點半了才結束。當時有國家經委副主任袁寶華，還有國家經委的副主任，他們三個人參加。匯報的時候中央領導人問張興讓同志有問題沒有？我說沒有，沒問題。后來河北省給了我一萬塊錢作為獎勵。但是我根本就沒想到，就是獎勵這一萬塊錢也引來了風波，有人說不能要，有人說能要，應該要；有人要借錢，也有罵大街的，這些都有。

當時中央提出來應該多勞多得，應該得到的應該要。我這一萬塊錢表面上提出來，為了支持改革，我要了，實際上最后我拿了4000塊錢，給各車間領導分了6000塊錢，我那份錢還是暗地里過了一個多月兩個月，我才拿到的。后來有人問我，你為什么要這樣做？我干的工作就是把職工的積極性調動起來，我還能干多長時間？我想把這力量、觀念都要發(fā)揮出來?？墒怯械娜瞬皇沁@樣的想法。這樣一來，把全廠職工、把中層干部，把領導干部都調動起來，比我的力量要大得多。

新管理帶來了盛景

88年的那次匯報，我除了得到一筆獎金外，還獲得了一座獎杯，當時是李鵬總理頒發(fā)給我的。我回來后開玩笑說這個獎杯賣十塊錢誰要？但你要真正得到這個榮譽，你拿一個億我也不換。更讓我應接不暇的是“滿負荷工作法”出名后，吸引了來自全國各地、各行業(yè)、各系統(tǒng)的目光，我這個小小的廠子一下子變得門庭若市了。

當時是邀請也多，作報告也多，來參觀人也多，我光兼大學教授就14個。石家莊市中學的名譽校長是3個，小學的名譽校長是2個，最大的一次是到河南大會堂，2000多人，給他們作報告。此外還到武漢作報告，到東北，到大連。那時候我可以說，地市級以下的我一概不接待，不是我張興讓架子大，是我沒時間。部省級以上的來，我可以接待一下。后來多少年后有清華大學的學生跟我說，張廠長，我們當時見你都見不著面，托了好幾個人都說沒有時間，我說當時是沒有時間。他們說今天我可見著面了，我說今天見面不一樣嘛？他們說不一樣，那時你架子挺大，我說不是架子大，是當時太忙。92年5月報道“大包袱變成搖錢樹”服務往外分離的那個報道，我們有個統(tǒng)計，全國一共來了2700多個考察小組一萬多人，我們專門成立接待小組，應付這些繁雜的接待事務也確實分散了一些精力。

當然了，企業(yè)的名聲帶給我的絕不僅僅是這些，有很多的東西是我想得到甚至是盼望著得到的。第一個就是無論誰和我們打交道，我們企業(yè)的信譽有了，第二個對我們的產品相信度提高了，這從這兩點來說，對企業(yè)的興旺發(fā)達起到了很大的促進作用。我們自己也要求我們的產品一定要好，質量、價格都要符合實際。另外人家也愿意和我們打交道，信任度比較高，賒賬、晚付款人家都會相信?，F(xiàn)在的我是在社會上，一說張聯(lián)合，人們還是愿意和我打交道，我這個人實在，傻實在，我這個人最好騙，到現(xiàn)在也是，上當受騙還得讓人騙了。人家說喝酒可不能實在，我說我和你們看法不一樣。酒風看作風，酒風看人品。你說就是毒藥，能怎么著??？就這一點，來吧！所以一到喝酒的場合，一般就傾力而為。

繁華中的疲憊

任何事情都有峰有谷，我的企業(yè)也是這樣，在繁華喧囂之后，漸漸地出現(xiàn)了一些不好的苗頭和跡象。

這些東西實際上是從1997年、1998年以后就開始出現(xiàn)了。這里面有包括幾個問題：第一個技術核心、技術改造趕不上去，這是最大的問題。我經常說，比如農村的耕地用的犁子，你超負荷干24個小時，沒有人家一個拖拉機干一個小時多，說你技術不行，怎么也不行。雖然說咱們到日本考察了，但是沒有什么引進，我們后來兼并了這個企業(yè)，不是說有問題，但這都是原因。因此我們原來的設備，實際上是1978年從北京引進的設備，北京的設備是從德國引進的。也就是德國60年代的技術在國際上到我們企業(yè)都是70年代的，到我去的時候都是80年代的，到咱們搞這個的時候都是90年代了，都四、五十年了，這個技術已經落后了不少了，再弄的時候也趕不上人家先進設備生產的質量和效率，這是第一個沒有抓好的。

第二個沒有抓好的，就是咱們已經兼并了兩個企業(yè)，搞合資也搞了一個企業(yè)，但是這兩個企業(yè)，一個是玩具廠，1991年、1992年把它兼并了，沒有充分發(fā)揮作用，把這前兩期好的設備兼并了不錯，但是現(xiàn)在有些人不愿意和地方合并，1997年以后又把它分離出去。1997年完成任務，完成了一千多萬的利稅，其中它們占了很大一部分，結果它們一分離出去就不行了。另外我們也搞了合資企業(yè)，合資企業(yè)有的技術不太好，結果都是外商的技術，都是他們來管理。結果也沒有搞好，也垮了，這是第二個原因。

第三個原因就是1997年以后，我都60歲了，局里說你辦吧，不是說怯，但是心眼里覺得年輕的人想上來，可咱們老在這個地方，結果是心里有點泄勁。

第四個原因就是1998年以后，我們有個鍋爐要停，有個化工車間，也叫我們停，后來跟市長商量，主管市長說，怎么撮合也不行，你干脆停了搬遷算了，我把人給你養(yǎng)起來，你的企業(yè)干脆找個地方搬出去。所以就有些泄勁。別的地方一看也不行了，要帳的也多，打官司的也多，這個勁頭就振作不起來了。實際上按照正常的情況下，真正弄的時候，不是說不可以，因為它有基礎，別人也經常說“餓死的駱駝比馬大”，有基礎，但是一搬遷，到現(xiàn)在也沒弄起來，就這么幾個原因吧。

除了外因，最重要的還是自己主觀上，另外咱們也看到這次在江西開會。人家好多企業(yè)的人比我歲數(shù)還大，我71歲了。杭州的一個青春寶姓馮的到現(xiàn)在還干呢。在那坐的很少有年輕的，最小也得68歲了，王海不是68歲就是69歲了。雙星的馬勝利也71歲了，馬勝利也下來了，跟地區(qū)的領導也有關系。馬勝利是免職的，我這雖然不是免職的，但也是職工代表簽字叫我退休，我跟局長說，簽什么字啊，你說一句話就行了，我正不想干呢。從2004年我就不干了，雖然掛了個名，但是不干了，這樣一來，企業(yè)就逐漸走下坡路了。

石家莊在改革的時候是走在前面的。每年都有個經濟會議，1986年在天津開，石家莊市王寶華市長，馬勝利一個，我一個共唱一臺戲，開會第一天叫我們三個人發(fā)言。王寶華介紹經驗，馬勝利說承包，我說聯(lián)合。王寶華是一個半小時，馬勝利是一個小時，我給半個小時，我們唱一臺戲，那個時候都是在全國叫得響的。如果談到遺憾，那是遺憾領導當初應該說堅決支持，不管怎么樣不能讓企業(yè)垮了。搬遷的時候應該先把地方弄出來，蓋的差不多了然后搬過去多好。現(xiàn)在不行，都拆了再給你點錢，好多機器沒地方放，亂七八糟的該賣的賣，該處理都處理了。我的思路就是先把廠子蓋起來，設備要先搬過去再拆這邊的就好多了。跟這有關系，我不是怨天尤人，這是主要的。現(xiàn)在他們都說什么什么的，我說你當著我的面說，我愿意聽。

深層次的困擾

那時候我要打破這個，打破那個，實際上根據實際情況發(fā)展走的這個道適合了當時的弊端和情況。承包把大鍋飯逐漸打破，聯(lián)合把計劃經濟逐漸打破，服務分離把企業(yè)辦社會問題解決，不是說企業(yè)辦不好，那個時候分幾步來。我搞滿負荷，系統(tǒng)管理，我說“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的這種辦法不行，企業(yè)跟人的體力一樣，哪方面有了毛病，耳朵聾了不行，眼瞎了不行，腿疼了不行，腳指頭有點毛病也不行，都影響你的體魄，需要綜合的管理。一位一百多年前的美國管理之父。他以前在美國曾經裁定了，就是手工作坊的時候，這個東西從這個地方搬到那個地方需要多長時間，分分秒秒都計算出來了，按照這個再弄定額，一下把效率提高了很多。那個時候是手工業(yè)作坊，再比較形象些，那個時候機器也好，工具也好它是為人服務的。比如說我弄個什么東西，我拿個鉗子，我一動，它就動，我不動，它不動，它是為人服務的?，F(xiàn)在大生產是流水作業(yè)，人在為機器服務，再形象些，就像電腦一樣有個程序以后，要想改變它是不能隨便改的，只能跟著它跑。如果有問題必須徹底改進它才行，所以我現(xiàn)在的這套東西是適合大生產的，比如說汽車組裝，雖然沒有弄過這個東西，可是我見過流水線，可以看到，到這個地方可以上哪個螺絲就得上，跑了之后就沒有辦法。換句話說，沒有到這個地方就不能上這個螺絲，我說的這個適合這個情況。

一百多年前美國管理之父的方式是不人道的、殘酷的但又很先進的東西。我的“滿負荷工作法”是不殘酷的、比較人道且比較先進的。要做到這一步才行，做不到這一步就不行。說到這個地方就是說滿負荷也適合企業(yè)的轉軌狀況。我在企業(yè)里總結出來，“管理無止境”，管理不能說到了最高不能夠再高了，沒有這樣的情況。再一個是“管理無大事”，沒有什么大的事，但是在企業(yè)中，我經常說這里有個小黑點就不能出廠，它是個白紙，雖然是針尖大的點，它也是個殘品，這不是大事。比如說遲到了半分鐘，沒有什么大事，才30秒，那1分鐘不來了，1分鐘沒事，2分鐘就來了。所以說遲到一秒都不行，全廠職工就應該堅持這個原則，不堅持這個原則不行，這不是什么大事。

三十年回眸

三十年過去了，我的這三十年究竟該如何評價，我還沒有一個很系統(tǒng)的東西。但有幾點東西，早就存在于我的腦海間。第一個，我認為在30年改革中間，第一我們是出了線了，這一點是肯定的。再舉個例子，就跟過年拜年一樣，我想上你家去，你是記者，咱們溝通一下，將來報道我一些東西。實際上，誰也見不了誰的面，那時候也沒有宣傳，也沒有廣告這些東西。在聯(lián)合了以后，從那個角度誰也能見到誰了，都約定好了，不要亂跑了，你就沖著我這來。我有了東西我通知你，打個電話，送個信，你來取貨吧，這就比較好了。并不是說那個時候都想的很多，可事實上符合當時的實際情況，現(xiàn)在說起來那算個什么呀，但是它起了很大的作用。就跟小孩學走路一樣，他老是絆腳，看起來很幼稚，抱著個東西就能走兩步，沒有那個他就跑不起來，長不大，成不了人。這一點是肯定的。

再一點就是心比較善，狠勁不大，這幾年走下坡路，跟脾氣也有關系。那個時候選市長讓我報名，我不參加。我不會動那個心眼，我只有一個大心眼就是干工作，沒有小心眼。我說你們誰玩小心眼都能玩過我，我從來不琢磨人，一看這個人就看這個人的長處、優(yōu)點，想自己的缺點，怎么向人家學習，怎么把人家的長處學到手，我是這樣的人。我從來沒有只看人家的缺點，看人家有什么問題。最近兩年也是接觸人很多，他們就說按你這種思想就不能到政界，我說是，你說的還是簡單的。我再給你說嚴重點，他這樣說話的時候就琢磨你，你不注意的時候在你背后捅一刀，我說至于這樣嗎？他說很多地方就是這樣，都是這個情況，要不你待不住。還有就是“適者生存”，政府要你這個人，你要適應它這個才行，不適應這個不行，光有本事也不行，不探討這個了，反正也到不了政界。

需要解釋一下的是我上面提到的“再狠一點”。企業(yè)這個東西，第一企業(yè)不能停了，要?？梢裕憬o我劃塊地，我把這個搬出去以后再叫我停，搬不出去不行，我們要這樣堅持，也知道這個東西肯定不能松勁。你再好，扒下了停了，時間不長，半年、幾個月、兩年保證又弄成了，停了以后就跟放羊了一樣，不知道什么時候能收回來，心都散了，另外時間也定不了。如果說停兩年、三年，行了，把心都收回來，雖然延長了半年，但是都好好給我干，沒有這樣一個東西。

第二個不合理就是有人叫我下臺，他簽個名，我說我不下臺，你要讓我下臺就開職代會。因為兩次職代會，2003年職代會定了就是讓我把企業(yè)賣出去以后再退休。我那個時候就是覺得年輕的都愿意上，局長也不愿意讓咱干了，有四、五個方面。如果我就不下臺，一定要把這個企業(yè)弄好行不行？現(xiàn)在他們說了有幾不該，不該讓張興讓下臺，不該讓張興讓怎么怎么著。我說你們說這個沒用了，晚了。有些企業(yè)，接的時候都破產了，我派人過去起死回生，而且效益也很好，但是我派的是副廠長，人家不愿意和我合作，看不起我，說你這個企業(yè)別要了，自己另弄一攤。實際上那跟釜底抽薪也差不多。本來那個企業(yè)弄的挺好，沒有引進設備。不過人家說了，我得服從領導，好幾個例子都是這樣，也沒辦法。但是作為領導必須得注意，出一個典型的東西不容易，垮進來很容易，負面的影響更大。這個東西沒有一個人去總結，這次在江西召開的全國18個城市經濟改革調研會，其中沒有石家莊市參加我感覺很遺憾。馬勝利也好，我這兒也好，如果有一個廠堅持到現(xiàn)在，不說很紅火吧，能夠正常運營也可能有一個到了那18個里面去。

現(xiàn)在看那些橫向聯(lián)合等等，那個時候真不容易，全國、全省哪有這個？現(xiàn)在連鎖店什么多得很，那個時候誰說，想不起來這個東西。我說那個聯(lián)合并不是個花架子，一下子把計劃經濟突破了，市場經濟逐漸進入了企業(yè)，是市場的一元。市場組成就是一個生產者、一個消費者。但這個市場就叫無形的市場，比如到超市買東西也算市場，那個時候就是我生產的產品有人要，比如鋼廠并不是我到超市里去買鋼材去。不是那個概念，但是這個企業(yè)逐漸成為市場的一員，過去沒有這個，都是計劃經濟，有事情找市長去，不是找市場去。不是想到這件事，不是一種巧合，說明改革這個東西符合實際，說跟神仙一樣，不是那么回事。因為遇到問題了，解決了，它就符合實際，就能夠往前邁一步。比如說服務分離，企業(yè)那個時候也沒有不辦社會，但是后來市場開放以后不是一樣嗎？對職工也賣，對外面也賣，職工也洗澡，外面的人也能洗澡，都可以接待，社會也應該提倡這個。比如大夫上夜班一個人，一個企業(yè)七、八百人，它不可能天天發(fā)生事故，但是一個月、兩個月出一次事故就是個問題，養(yǎng)兵千日、用兵一時，有這個大夫值班，不會說別的。如果這個人把這一片都包下來，工作量也就多了，而且別的單位也會省事，跟這個人看看病收人家一塊，跟那個人看看病兩塊，再有三塊、四塊，這個是符合實際的。

我去年才辦了退休手續(xù)徹底退下來了，在2006年12月份辦的，2006年還是算在臺上，但是也不管事了，2004年底2005年初就不管什么事了，名義上還是廠長，公章我也不拿了。現(xiàn)在企業(yè)也弄不好，年輕的也不行，都后悔，后悔有什么用??？

剛退下來的時候，一下也不習慣。別人有人找我就給人家辦，不找我就算了。我也寫點東西，一些原來理論的要修改，原來寫了個《疾病論》，3萬多字，現(xiàn)在寫《人性論》，也符合當時的發(fā)展觀。胡錦濤講的科學發(fā)展觀，第一個就是要以人為本，以人為本就是要認識這個人，了解這個人，作為個人也應該對自己有個了解，從人本身上要了解，從脾氣秉性上也要了解。可能有人要問了，你張興讓不是個搞經濟的嗎？原來您應該是搞經濟的一個人，怎么現(xiàn)在研究這些方面的東西呢？我想我也算是個愛想事的人，我沒事就琢磨。