一周之內(nèi),從選擇并購(gòu)再到放棄,聯(lián)想集團(tuán)決策的180度逆轉(zhuǎn)令業(yè)界迷惑。如果說(shuō)宣布并購(gòu)展示了聯(lián)想的魄力,放棄并購(gòu)則透露出聯(lián)想的謹(jǐn)慎和冷靜,因?yàn)樵谶@場(chǎng)二戰(zhàn)以來(lái)最為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴中,做出任何一項(xiàng)重大決策都可能是致命的
繼2004年鯨吞IBM旗下PC部門后,2008年聯(lián)想又欲再度出擊。市場(chǎng)之前傳言日本富士通的PC部門或巴西最大的電腦廠商Positivo Informatica可能是聯(lián)想的潛在并購(gòu)對(duì)象,直到2008年12月11日,聯(lián)想發(fā)布公告,確認(rèn)最終的并購(gòu)對(duì)象定格為Positivo Informatica,謎底似乎已然揭曉。
然而就在12月17日,IT業(yè)界仍在為聯(lián)想的大手筆而津津樂(lè)道之時(shí),并購(gòu)?fù)簧償?shù)?!度A爾街日?qǐng)?bào)》援引一位知情人士的消息稱,聯(lián)想在經(jīng)歷了此前的一番可能的并購(gòu)考慮之后,又決定不再競(jìng)購(gòu)Positivo Informatica。而聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶也在公司新聞發(fā)布會(huì)上解釋道,“是否進(jìn)行并購(gòu)要看被并購(gòu)企業(yè)的基本面以及聯(lián)想集團(tuán)的整體戰(zhàn)略需要”。
聯(lián)想雖然放棄了此次并購(gòu),但其通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略并未改變。聯(lián)想首席執(zhí)行官阿梅里奧(William J. Amelio)也表示,“面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)放緩,預(yù)計(jì)PC市場(chǎng)未來(lái)將進(jìn)一步整合”。而聯(lián)想在放棄并購(gòu)的同時(shí)也宣稱已與Positivo達(dá)成共識(shí):由于當(dāng)前的金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)前景的不確定性,現(xiàn)在達(dá)成的交易協(xié)議不可行,但仍將尋求戰(zhàn)略合作機(jī)會(huì)。
并購(gòu)需要理由
在競(jìng)購(gòu)Positivo Informatica的過(guò)程中,阿梅里奧的老東家DELL,作為聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也提出了并購(gòu)方案,而DELL的財(cái)務(wù)狀況并不樂(lè)觀,其實(shí)質(zhì)目的更在于攪局,意在讓聯(lián)想為此次并購(gòu)付出較大的代價(jià)。
DELL的財(cái)務(wù)狀況自2008年伊始便急轉(zhuǎn)直下。由于DELL超過(guò)50%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)源于北美市場(chǎng),美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況的惡化使得DELL遭受了巨大的沖擊。各大廠商普遍估算,2008年北美PC市場(chǎng)收縮了15%左右。隨著全球經(jīng)濟(jì)大幅放緩的趨勢(shì)日益顯現(xiàn),PC業(yè)的寒冬逼得越來(lái)越近,從歐美到新興市場(chǎng),各大PC廠商的銷售收入銳減,盈利大幅下滑。
作為國(guó)內(nèi)PC業(yè)龍頭的聯(lián)想,其銷售收入中超過(guò)40%由大中華區(qū)貢獻(xiàn),而大中華區(qū)更是貢獻(xiàn)了利潤(rùn)的150%,這意味著聯(lián)想幾乎所有的海外業(yè)務(wù)都已經(jīng)出現(xiàn)了虧損,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)能否穩(wěn)定對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)有著決定性的意義。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)從2008年11月開(kāi)始出現(xiàn)快速下滑的態(tài)勢(shì),這不得不讓人為聯(lián)想捏一把汗,如果國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮,聯(lián)想的業(yè)績(jī)肯定會(huì)受到很大的影響。在這樣的情況下并購(gòu)一家同樣面臨著市場(chǎng)快速下滑的巴西PC廠商顯然是一個(gè)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)的選擇,因?yàn)椴①?gòu)戰(zhàn)略選擇的前提是自身經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。
當(dāng)前巨大的不確定性對(duì)于聯(lián)想自身是一個(gè)莫大的考驗(yàn),公司擁有的現(xiàn)金及等價(jià)物雖然超過(guò)Positivo Informatica的市值,但是面臨業(yè)務(wù)快速下滑的未來(lái),盡量持有現(xiàn)金才是較好的選擇。
皮之不存,毛將覆焉?如果自身穩(wěn)定性的前提都不存在的話,即使能夠進(jìn)行大量并購(gòu)也是有害無(wú)益的。公司能夠在這場(chǎng)全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中生存下去才是最為重要的,也是最為實(shí)際、最迫切的戰(zhàn)略選擇,因?yàn)樵谶@場(chǎng)二戰(zhàn)以來(lái)最為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退風(fēng)暴中,做出任何一個(gè)重大決策都有可能是致命的。
當(dāng)然,聯(lián)想也可以找到諸多并購(gòu)Positivo Informatica的其他理由。比如,首先,并購(gòu)能使聯(lián)想快速占領(lǐng)南美市場(chǎng),因?yàn)榘臀髟诼?lián)想的南美戰(zhàn)略版圖上必定是具有決定性意義的目標(biāo)。其次,并購(gòu)還可以降低聯(lián)想目前對(duì)墨西哥生產(chǎn)基地的依賴程度,從運(yùn)輸距離乃至管理和技術(shù)水平來(lái)說(shuō),巴西將比墨西哥更具有優(yōu)勢(shì),此外,還包括長(zhǎng)期并購(gòu)戰(zhàn)略的低成本機(jī)預(yù)期等好處。
但Positivo Informatica雖為巴西最大的電腦廠商,在全球市場(chǎng)占有率僅為0.5%,對(duì)于聯(lián)想的全球市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)份額太小,意義不大。同時(shí),巴西作為南美增長(zhǎng)最快市場(chǎng)之一的光環(huán)在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中開(kāi)始消退,外資已然大量流出巴西,而這個(gè)時(shí)候是否要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)存在非常大的疑問(wèn)。所以,從提高全球市場(chǎng)占有率的角度看,并購(gòu)Positivo Informatica不不能給聯(lián)想帶來(lái)“質(zhì)”的飛躍。
而從成本控制角度來(lái)說(shuō),巴西和墨西哥的生產(chǎn)基地確實(shí)存在合并降低成本的可能。但聯(lián)想最大的優(yōu)勢(shì)就在于中國(guó)本土低廉的成本,目前公司戰(zhàn)略布局是將國(guó)外的生產(chǎn)基地逐漸縮小,或改為組裝中心,或改為銷售研發(fā)中心,最大限度地發(fā)揮國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地的成本控制優(yōu)勢(shì)。從這一點(diǎn)來(lái)判斷,整合巴西和墨西哥的生產(chǎn)基地,也無(wú)法成為具有說(shuō)服力的并購(gòu)理由。
所以,綜合來(lái)考慮,聯(lián)想對(duì)Positivo Informatica的并購(gòu)理由并不充足,特別是在當(dāng)前這種“四面楚歌”情況下,斥資8.3億美元現(xiàn)金并購(gòu)一家新興市場(chǎng)的PC廠商就顯得“物不所值”了,不僅是所付出的代價(jià)昂貴,更可能會(huì)對(duì)公司的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)造成影響。
與宏碁的較量
回顧四年來(lái)聯(lián)想與IBM的整合之路,我們看到的并不是兩家公司在合并后一夜間馬上發(fā)揮各自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并進(jìn)一步迸發(fā)出整合優(yōu)勢(shì),而是兩家公司在很多層面的整合都異常艱辛。
從管理角度來(lái)說(shuō),在聘用了大量美籍管理人員的情況下,公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)雖然沒(méi)有受到太大的影響,但如何解決中美兩種管理哲學(xué)的沖突和融合都是聯(lián)想在并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后遇到的難題。 而更重要的是,發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)比并購(gòu)前的任何預(yù)測(cè)分析都要困難。這正因?yàn)槁?lián)想在之前的并購(gòu)整合中吸取了一定的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),并認(rèn)識(shí)到整合并非易事,所以在這次的并購(gòu)中表現(xiàn)得相對(duì)冷靜也是意料之中的事。
與四年前相比,如今PC行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)又有了相當(dāng)大的不同,聯(lián)想利用“低成本、低售價(jià)”完成市場(chǎng)占有率提升的策略能否在接下來(lái)的行業(yè)大整合中發(fā)揮作用,需要聯(lián)想管理層進(jìn)行深入審慎地思考,因?yàn)椴粌H自己的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明這一點(diǎn),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也暴露出了同樣的問(wèn)題。
同樣作為全球四大PC廠商之一的宏碁,在今年早些時(shí)候通過(guò)并購(gòu)美國(guó)PC廠商Gateway,從而超過(guò)聯(lián)想成為世界第三大PC生產(chǎn)廠商。然而,7.1億美元代價(jià)似乎過(guò)于高昂,宏碁也因此備受投資者和外界質(zhì)疑。合并之后兩家公司的整合非常困難,時(shí)至今日甚至都還沒(méi)有提出明確的整合方案。
宏碁為擴(kuò)大市場(chǎng)份額采取的并購(gòu)在實(shí)施過(guò)程中遇到的阻力,也正是聯(lián)想鯨吞IBM后的痛楚。宏碁與聯(lián)想的銷售市場(chǎng)多有重疊,企業(yè)文化相似,兩家公司目前的市場(chǎng)占有份額分別為宏碁9.9%、聯(lián)想7.9%,競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。兩家公司甚至在戰(zhàn)略選擇上也有很多類似,都以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為首要目標(biāo)。
聯(lián)想的整體戰(zhàn)略在“楊元慶時(shí)代”有過(guò)幾次轉(zhuǎn)變。以收購(gòu)IBM為分水嶺,2004年之前聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略以失敗告終,手機(jī)和多媒體部門最終被重組出售。2004年在收購(gòu)了IBM后,聯(lián)想開(kāi)始了以擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略,隨著PC市場(chǎng)的進(jìn)一步成熟,依靠低成本來(lái)提高市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略將越來(lái)越艱難。
楊元慶在2008年8月接受采訪時(shí)表示,“聯(lián)想下一步的發(fā)展目標(biāo)首先是加強(qiáng)PC業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。”,無(wú)疑,聯(lián)想的戰(zhàn)略重心還是定位在擴(kuò)大市場(chǎng)份額上,當(dāng)依靠“低成本、低售價(jià)、低利潤(rùn)”的市場(chǎng)份額擴(kuò)大模式碰到瓶頸時(shí),并購(gòu)也就成了擴(kuò)大市場(chǎng)份額最為便捷的戰(zhàn)略選擇。
聯(lián)想與宏碁的競(jìng)爭(zhēng)可謂到達(dá)了白熱化階段,但聯(lián)想是否有必要為重新奪回全球第三大PC廠商,而選擇現(xiàn)在這個(gè)時(shí)刻花費(fèi)巨資去并購(gòu),值得深思。行業(yè)整合的大趨勢(shì)雖是不可逆轉(zhuǎn),但如何在合適的時(shí)候,在維持自身穩(wěn)定的前提下推進(jìn)行業(yè)整合,是每一位企業(yè)家都需要思考的問(wèn)題。
危機(jī)并購(gòu)背后的苛刻
經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期往往被認(rèn)為是行業(yè)整合的最佳時(shí)機(jī),并且也有很多成功的案例。但任何并購(gòu)都有前提,那就是公司自身的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),不能為了并購(gòu)而并購(gòu)。在往后的一段時(shí)期里,并購(gòu)對(duì)象的價(jià)格可能會(huì)比其他時(shí)期要低不少,但是不能因?yàn)閮r(jià)格的誘惑而放棄公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。
尋找適合的并購(gòu)對(duì)象,在并購(gòu)前盡量制訂出完善的后期整合方案,大幅削減并購(gòu)成本,這些都是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期進(jìn)行并購(gòu)應(yīng)該特別注意的事項(xiàng)。一般來(lái)說(shuō),產(chǎn)業(yè)整合的最佳時(shí)期是經(jīng)濟(jì)衰退的“下半場(chǎng)”,行業(yè)銷售收入增速大幅下降,甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng),同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)狀況堪憂,現(xiàn)金持有者的優(yōu)勢(shì)非常明顯。
在“下半場(chǎng)”,或許并購(gòu)價(jià)格不如“上半場(chǎng)”的市場(chǎng)恐慌階段那樣低廉,但是并購(gòu)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)暴露得更為充分,那么并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)控制也就相對(duì)容易。在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí),也要盡量避免風(fēng)險(xiǎn)敞口過(guò)大的公司,這會(huì)為并購(gòu)后公司的整體風(fēng)險(xiǎn)控制帶來(lái)過(guò)大的不確定性。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的并購(gòu),對(duì)于時(shí)機(jī)把握的要求通常更加苛刻,對(duì)于是否能夠有效降低并購(gòu)成本和整合成本都有非常高的要求。對(duì)于這一點(diǎn)很多公司沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí),受到低廉并購(gòu)價(jià)格的誘惑,被個(gè)別成功的并購(gòu)案例迷惑,放棄公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益執(zhí)意進(jìn)行并購(gòu),最后破壞了公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。
且不論宏碁通過(guò)并購(gòu)超越聯(lián)想的市場(chǎng)份額最終能否維持,單從聯(lián)想自身的情況看,如何進(jìn)一步整合公司內(nèi)部資源發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)?如何發(fā)揮北美基地的強(qiáng)大研發(fā)能力和中國(guó)大陸生產(chǎn)基地的成本優(yōu)勢(shì)?這些戰(zhàn)略選擇的重要性都比并購(gòu)更加重要。
作者潘瑋杰為利可投資管理公司總監(jiān)