白益民　袁　璐

松下收購三洋，并不是經(jīng)濟危機中的抄底行為，而是產(chǎn)業(yè)布局的必然結(jié)果

2008年12月19日，松下株式會社和三洋電機株式會社同時發(fā)布消息稱，松下將以每股131日元的價格通過TOB方式（公開股票收購）收購三洋電機的股份，兩家公司從2009年4月1日起正式合并。三洋電機的三大股東——三井住友銀行、大和證券SMBC和高盛將轉(zhuǎn)讓其持有的股份。預計松下收購三洋的整體金額將超過5600億日元（約合64億美元）。

松下接手三洋之后，雙方合并年營收可達11.2兆日圓（約合1220億美元），可望超越日立制作所，成為日本第一、世界第二的電器公司。目前，三洋電機、松下和索尼占全球鋰電池市場份額的六成多，到2012年，全球鋰電池市場規(guī)模將比2007年增加24％，達到27億只左右。松下非?？春萌箅姍C的電池事業(yè)部門，把三洋電機的電池事業(yè)部門納入版圖，松下勾畫出了成為世界第一電器制造商的藍圖。

以打敗老師為快

松下收購三洋，并不是經(jīng)濟危機中的抄底行為，而是產(chǎn)業(yè)布局的必然結(jié)果。松下、三井住友銀行、高盛和大和證券這幾個老熟人都是在三井－住友財團體系下為了大家的共同利益，尋求共贏的方式。

松下與三洋不同的發(fā)展模式最終決定了各自的命運，松下是住友財團的關聯(lián)企業(yè)，三洋源于松下卻有著與松下不同的經(jīng)驗理念。

三洋創(chuàng)始人是井植歲男、井植佑郎和井植薰三兄弟，他們不僅是松下創(chuàng)始人松下幸之助的內(nèi)弟，也是松下的創(chuàng)業(yè)元老。井植歲男曾是松下電器的專務董事（相當于副總裁）。1946年，井植歲男離開松下電器，開始獨立創(chuàng)業(yè)。松下幸之助把自己的一家工廠送給他，這家工廠成了三洋電機的總公司。

與三井－住友財團的成員企業(yè)相比，三洋特立獨行。三洋以低價快速占領市場，追求利潤最大化，企業(yè)規(guī)模的快速擴大，在市場上好狠斗勇，用井植兄弟的話說就是“冷峻無情，以打敗老師為快”。

20世紀50年代初，三洋掘得第一桶金，“價廉物美”的三洋收音機很快就贏得顧客的青睞，上市當年銷量就達到7.7萬臺，第二年又猛增一倍，達15.8萬臺，銷售量僅次于松下。再往后，三洋出口的半導體收音機總量已超過所有的日本企業(yè)。

1953年，日本第一臺噴流式洗衣機在三洋誕生，售價只有攪拌式洗衣機的一半，頓時搶購如潮。1955年三洋14英寸電視機問世，價格比同類產(chǎn)品低50%，迅速占領市場。1961年夏天，日本掀起了一股空調(diào)機熱，三洋及時推出了獨創(chuàng)的分體式空調(diào)，年年旺銷。后來三洋又推出了冷暖兩用空調(diào)，再次取得了巨大成功。

進入20世紀60年代后，三洋通過“走出去”戰(zhàn)略進一步提高成本優(yōu)勢。先后在香港、臺灣、新加坡、馬來西亞、印尼、肯尼亞、加納、加拿大、巴西、美國等地建立了子公司。

到80年代末，三洋在世界各地已經(jīng)擁有101家從事制造或銷售的子公司和孫公司。三洋電機海外企業(yè)的直接生產(chǎn)銷售總額為5000億日元，居日本企業(yè)首位。整個三洋集團的年銷售額也高達1.5萬億日元（約合110億美元）以上。

興于代工，亡于代工

一直以來，三洋都以規(guī)模效應來降低成本，以成本優(yōu)勢快速占領市場。20世紀90年代后期，三洋尋找到了進一步擴大規(guī)模效應的方式，即開始放棄發(fā)展自主品牌而轉(zhuǎn)向OEM戰(zhàn)略，三洋利用領先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一戰(zhàn)略把三洋的盈利能力推向了頂點。

2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數(shù)碼相機OEM廠商，產(chǎn)量占全球的30%；同時三洋也是全球最大的手機電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機代工生產(chǎn)手機電池。此外，三洋OEM的產(chǎn)品還包括充電器、CPU上的風扇、閃存、模擬半導體芯片等。2000年后的幾年間正是日本經(jīng)濟衰退之時，但三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，2001年的利潤超過500億日元，其鼎盛時期的股價遠遠超過了松下。

代工的輝煌固然令人陶醉，但卻為三洋的危機埋下了伏筆。由于過分看重代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和技術創(chuàng)新，使三洋的品牌價值和創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年的研發(fā)經(jīng)費都有所增加，但實際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。

三洋的確像中國企業(yè)一樣——“興于代工，亡于代工”。作為一個制造企業(yè)，三洋面臨的危機是有代表性的，尤其值得中國企業(yè)借鑒。但關于“代工說”以及類似的國內(nèi)主流分析只是觸及了問題的表面，造成三洋危機的根本原因在于缺乏整體的產(chǎn)業(yè)觀和來自企業(yè)外部的利益共同體的穩(wěn)定支持。

筆者在《三井帝國在行動——揭開日本財團的中國布局》一書中重點暴露了這種典型的“中國企業(yè)病”。典型的財團企業(yè)如東芝、NEC、松下、三星等布局整個產(chǎn)業(yè)鏈，形成從研發(fā)、設計、整機生產(chǎn)、物流、銷售到金融各個節(jié)點互相支持的格局。三洋依然在為其他企業(yè)提供便于規(guī)模生產(chǎn)的非核心零部件，在沒有財團體系的支撐環(huán)境下，三洋無法將產(chǎn)業(yè)鏈由零部件向整機生產(chǎn)延伸，也缺乏在上游的研發(fā)、設計，到下流的流通、服務等領域持續(xù)盈利的能力。

三洋的老師松下走的卻是另一條道路，除了不斷完善自身的產(chǎn)業(yè)鏈布局外，還進一步整合資源加強與三井-住友財團體系內(nèi)企業(yè)的合作。松下和住友財團的NEC、三井財團的東芝、索尼、豐田、東麗等有著非常多的合作。涉及的領域包括3G通訊技術開發(fā)、LCD業(yè)務合并、新一代平板顯示技術開發(fā)、家庭電子設備軟件標準建立、版權(quán)保護標準建立、半導體業(yè)務合并、高清數(shù)碼攝像標準建立等多個方面。

另外，松下與其他日本財團企業(yè)或競爭對手的合作也層出不窮。如與三井財團的東芝、富士財團的日立、三菱財團的瑞薩合資25億美元建設65納米芯片工廠，與美國德州儀器聯(lián)合組建3G芯片合資公司，與中國華為公司聯(lián)合組建3G移動通訊終端開發(fā)公司等。通過與財團內(nèi)外企業(yè)建立密集而牢固的聯(lián)系，松下才能夠在國際電子行業(yè)的發(fā)展中擁有強大的抵御風險的能力。并不斷通過與其他企業(yè)的協(xié)作，引導世界電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使其朝著有利于自身發(fā)展的方向不斷變化。

財團收網(wǎng)，三洋回歸

經(jīng)過60年的快速擴張，三洋留下了極為龐大產(chǎn)業(yè)。對于離群的三洋，等待她命運似乎只有被肢解后重新并入財團企業(yè)。2004年，三洋出現(xiàn)了1715億日元的經(jīng)營赤字。三洋接受了包括三井住友銀行、大和證券SMBC、高盛三家金融機構(gòu)的3000億日元的援助，這三家金融企業(yè)最終獲得了三洋70%的股份。

事實上，三井住友、大和證券SMBC和高盛組成了一個配合默契的利益共同體。2003年1月，三井住友金融集團向美國高盛集團發(fā)行1500億日元（約12.5億美元）的可兌換優(yōu)先股，這次交易使得高盛持有的三井住友銀行的股權(quán)達到7%，而早在三井住友金融集團成立之前的1986年，當時的住友銀行就以5億美元獲得了高盛12.5%的股份。另外，大和證券SMBC本身就是三井住友銀行與大和證券集團合資組建的日本第二大投資銀行，二者分別持股40%和60%。

松下與住友財團的關系可以追溯到1927年從住友銀行借入一筆三萬日元的無條件約束貸款開始。松下幸之助在創(chuàng)立松下的時候是100%股權(quán)的，可是幾十年后，經(jīng)過無數(shù)次增資擴股，松下家族手中卻僅有2.9%的股權(quán)，松下電器的第一大股東卻是住友財團的核心企業(yè)住友銀行（三井銀行和住友銀行于2001年合并為三井住友銀行）。

三大金融機構(gòu)掌握三洋控股權(quán)后，三洋開始被肢解。2006年，三洋的電冰箱部門賣給了中國海爾。2007年8月三井物產(chǎn)的子公司Telepark接管三洋電機的手機銷售業(yè)務，在收購Telecom三洋后，三井物產(chǎn)在日本手機市場銷售量排名第一。同年，三洋的信用卡等金融部門賣給了通用電氣。于2008年1月，京瓷公司正式收購三洋電機的手機制造業(yè)務。

至此，三洋放棄了曾經(jīng)帶給自己輝煌的白色家電和半導體業(yè)務，轉(zhuǎn)向太陽能電池、新型充電器等產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)上，實際上變成了一家新能源開發(fā)公司。2008年12月19日，三洋在經(jīng)歷了半個世紀的闖蕩之后，終于回到了“娘家”。