童繼龍

在服裝企業(yè)的運營中,有一個普遍存在的現(xiàn)象:沒有獨立核算的直營分公司為了保證自己的區(qū)域銷售,就不顧銷售能力和市場狀況,瘋狂搶貨。如何才能從根本上杜絕直營分公司的瘋狂搶貨?ERP在其中又將起到怎樣的作用?

春節(jié)前,我與福建一些服裝企業(yè)的IT老總們聊天,其中一位老總提出了這樣一個問題:在服裝企業(yè)的運營中,總部對代理商可以通過信用額度的辦法控制發(fā)貨數(shù)量與金額,但是除了代理商之外,公司還有為數(shù)眾多的直營分公司。由于直營分公司與代理商的管理是有區(qū)別的,它沒有與總部之間的拿貨折扣結算,自然總部對直營分公司也就沒有信用額度的控制了。結果,這些直營分公司為了保證自己的區(qū)域銷售,就不管自己的銷售能力與市場狀態(tài),只要是暢銷的商品大家都在瘋狂地搶。這樣導致代理商一直拿不到想要的貨品,而直營分公司往往因為搶占的貨品資源太多,導致暢銷品最終成了滯銷品。對于總部而言,貨品資源沒有得到合理的利用,損失也就不言而喻了。

對于這個問題,大家紛紛發(fā)表了自己的看法。大家認為,造成直營分公司瘋狂搶貨的原因,關鍵在于公司總部沒有把直營分公司當成一個真正的獨立核算單位來管理。在原有的管理模式中,公司總部對分公司的考核只有銷售額與回款額兩個指標,而進銷比、庫存周轉率、門店的平方米效益等重要指標都沒有進行考核。這樣導致的結果就是,自營分公司的老總們有貨就搶了,因為庫存積壓會由公司總部來承擔,而銷售不好的后果則由分公司來承擔?？偨Y一點:直營分公司的管理,重銷售而輕管理,重前方而輕后方,重攻不重守。

所以,從直營分公司瘋狂搶貨的問題上,我們看到了企業(yè)在對直營分公司的運營管控上還需要更進一步加強,特別是在訂貨管控與商品計劃這一塊上。那么從IT部門的角度來說,從ERP系統(tǒng)的角度來考慮,公司總部應該如何應用ERP系統(tǒng)對直營分公司進行管控呢?又如何借助ERP系統(tǒng)來抑制直營分公司之間的瘋狂搶貨呢?

不顧后方的“李闖王模式”

服裝企業(yè)的直營分公司,一般是由總部全資或控股的銷售分支機構,也會稱為銷售大區(qū)或銷售辦事處,在國內的服裝企業(yè)中一般按省來進行劃分。服裝企業(yè)在發(fā)展初期,都是以代理為主,在區(qū)域市場上也是以區(qū)域總代的方式進行業(yè)務經營。但隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)需要對銷售渠道進行越來越有力的管控,所以需要將銷售渠道直營化,才會投巨資在各省市建立分公司,一般也會隨著分公司的開設,設立一個倉庫,由分公司對該區(qū)域的市場、銷售、物流配送、售后服務等工作進行管理。

所以,直營分公司的管理在一些企業(yè)是一個新課題,但對服裝企業(yè)來說,是不得不面對的問題。直營分公司的瘋狂搶貨,其身后的潛在命題其實就是總部如何對遠在千里之外的直營分公司進行有效管理,尤其是對分公司的搶貨行為有效控制。

我認為,直營分公司沒有采用獨立核算才是導致其搶貨的原因。我也把這個舉動更為貼切地比喻為“李闖王模式”。在這種模式下,直營分公司全力拼銷售拉回款,基本上不管貨品的庫存率如何、分公司的毛利率如何、分公司的盈虧情況如何。雖然直營分公司一年的銷售額可能完成得很漂亮,有很大的增長,但年終一盤算,攤上分公司的管理運營費用、庫存積壓造成的損失等,分公司沒有掙錢。就如同李闖王一般,從陜西起兵以來,靠著“闖王來了不納糧”的口號一路殺到北京,把明朝滅亡成功做了皇帝,但也就是短短的幾十天時間就被清軍趕出了北京。原因就在于李自成只管在前面沖鋒陷陣,只顧前面的戰(zhàn)場,卻沒有在后方建立起穩(wěn)定的根據地。沒有根據地的軍隊在戰(zhàn)爭順利的時候,看著風光無限,但一旦碰上死磕的對手,這個時候拼的就是資源了,如果沒有后方根據地的資源,最終只有落敗的命運了。

“李闖王模式”下的直營分公司運營有如下幾個特點:

直營分公司主要承擔的是銷售任務,銷售額與回款成為主要考核指標,甚至是惟一指標。只要完成了銷售額與回款,不要說瘋狂搶貨了,直營分公司差不多是什么招兒都敢用,因為銷售額完不成的話,意味著分公司的員工沒有獎金,分公司的老總可能要下課。至于只管銷售額不管利潤的做法,一來利潤指標沒有被擺在重要位置,二來財務與銷售有的時候是兩層皮——財務的指標讓財務去說,先完成銷售再說。很多時候老板也是在年底結賬的時候才知道公司掙不掙錢,他哪里知道分公司每個月下來是賺是虧呀。

公司運營主要還是采用“以產定銷”的模式。直營分公司不直接參與每季度的訂貨會,而且不直接訂貨,由總部生產(或采購)之后,有什么貨就賣什么貨。訂貨在服裝企業(yè)的運營中是核心,訂貨的成功與否基本上決定了該公司在下一季度的運營業(yè)務。而如此重要的業(yè)務動作,竟然分公司在這個時候沒有起到區(qū)域市場的訂貨作用,而只是被動地由總部決定有什么貨賣什么貨,因此對現(xiàn)有庫存中的暢銷品搶得頭破血流也就在情理之中了。

直營分公司的所屬倉庫需要向所屬區(qū)域的客戶(代理商)進行配發(fā),同時也需要向該區(qū)域的直營店進行配發(fā),但它對所屬倉庫并沒有一個清晰的配發(fā)計劃,自然訂貨也就談不上計劃了。服裝企業(yè)的訂貨、配發(fā)、銷售、補貨都是一連串的、關聯(lián)性很好的業(yè)務動作,在缺了直營分公司的訂貨動作之后,后續(xù)的配發(fā)、銷售與補貨都陷入了被動之中,純粹為了銷售而銷售,業(yè)務動作不成套路,自然在貨品陳列上也就沒有規(guī)劃與秩序了,沒有秩序的補貨計劃當然是什么貨品看著好賣就賣什么了。

貨物滯銷,直營分公司的銷售負責人并不承擔滯銷責任,或者在績效考核中滯銷責任只是占很少的比重,幾乎可以忽略不計,這也是導致直營分公司敢向總部瘋狂搶貨的直接原因。這個問題屬于典型的“權責分離”,也可以說是績效管理缺位。從正常流程來說,只要你敢要這些貨品,自然你就得賣出去,如果賣不出去你還敢搶,造成其它分公司(或代理商)缺貨,等于是搶了這些商品的潛在銷售機會,同時總部還得為你去處理這些滯銷品。

對于直營分公司的滯銷品,要不全部退回總部,由總部的特銷部門處理,要不就是在分公司低價配發(fā)給所屬區(qū)域的代理商,再或者就是在門店中低價(2~5折)洗貨,對公司的品牌美譽度及正價商品造成極大的殺傷力。

ERP抑制搶貨實現(xiàn)策略

如果要從根本上解決自營分公司瘋狂搶貨的行為,我們認為需要對分公司運營模式進行改變。然而由于自營分公司是一個駐外機構,“天高皇帝遠”,即便總部有了相應的管理方法,又如何能夠保證得到執(zhí)行呢?這個時候ERP系統(tǒng)就派上用場了,這也正是我們討論的核心內容——用ERP有效地實現(xiàn)分公司運營管控,杜絕分公司瘋狂搶貨的行為。

前面說了 “李闖王模式”的粗放管理帶來的問題,我認為首先要把自營分公司當成代理商來管理,別太當自己人了,因為一說到自己人,很多事情就權責不清了。把分公司當成代理商來管理,則意味著在如下幾個方面都得對分公司進行管控,也就是說ERP系統(tǒng)需要能夠對如下的業(yè)務提供足夠支撐:

為分公司設定往來賬戶,對分公司進行獨立的財務核算。光是這個問題,對ERP系統(tǒng),特別是國內服裝行業(yè)的ERP產品就提出了很高的要求,因為這里隱藏著兩個層面的問題:一是要求ERP系統(tǒng)能夠支持業(yè)務與財務的一體化,即業(yè)務動作能夠實時與財務管控相關聯(lián);二是ERP系統(tǒng)能夠支撐多級核算,即除了在總部級別進行成本及存貨核算,還需要在分公司(或代理商)級別支持存貨核算。國內有些服裝行業(yè)的ERP產品能夠實現(xiàn)前面的要求,但大多數(shù)還是不能勝任多級核算這個要求的。