曹　彤

銀行業(yè)改革開放之初，國內(nèi)商業(yè)銀行就普遍采用了分支行體制，實行以地區(qū)為中心，以分行為主導(dǎo)的總、分、支三級架構(gòu)。但是隨著我國市場經(jīng)濟體制建設(shè)的不斷深化和銀行改革開放的縱深發(fā)展，這種組織架構(gòu)模式越來越顯示出難以從全局的角度優(yōu)化資源配置、總行對不同區(qū)域的分支機構(gòu)缺乏集中的風(fēng)險控制能力和集約化管理能力、銀行被按照不同的區(qū)域分割成無數(shù)獨立的利潤中心等弊端。在利益多元化和目標(biāo)多元化的驅(qū)動下，各級分支行具有一定的準(zhǔn)法人權(quán)限，這在一定程度上弱化了商業(yè)銀行總行經(jīng)營政策的落實和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這種分支行制度的主要缺陷還直接體現(xiàn)為：在競爭中難以做到以客戶為中心、區(qū)域和渠道的協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮、總行產(chǎn)品部門對機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的管理和控制力度較弱、核算利益分割影響產(chǎn)品銷售和服務(wù)能力、風(fēng)險管理和稽核監(jiān)督的獨立性受到影響等。

在改革開放不斷深入的背景下，商業(yè)銀行意識到傳統(tǒng)的組織體系越來越難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場競爭的需要，管理體制因素已成為銀行全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的掣肘。因此，各家銀行都在積極探索適合自身的組織管理架構(gòu)創(chuàng)新之路，努力構(gòu)建更為靈活的體制和高效的運作模式。

在實際的組織架構(gòu)改革創(chuàng)新過程中，國內(nèi)商業(yè)銀行均結(jié)合國情和行情，采取了漸進式的改革思路。在我看來，這種漸進式改革的原則主要包括：一是保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展，在發(fā)展中解決體制問題；二是堅持“貼近市場、風(fēng)險可控、效率優(yōu)先”的原則，在利益格局重新分配中避免管理體制調(diào)整出現(xiàn)過大的震蕩；三是在優(yōu)化總分支行功能定位的基礎(chǔ)上，加快信息系統(tǒng)、管理會計核算、后臺管理、績效考評等各類專業(yè)系統(tǒng)的建設(shè)，為經(jīng)營組織架構(gòu)的改革創(chuàng)造條件；四是堅持差異化改革的原則，充分考慮現(xiàn)行的管理水平及地域經(jīng)濟的差異，改革是一個區(qū)別對待、穩(wěn)步推進的過程。

結(jié)合這一改革原則，目前國內(nèi)商業(yè)銀行組織管理改革實踐活動主要集中在以下三個方面：

一是科學(xué)界定總分支行之間的關(guān)系，有效實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式轉(zhuǎn)換，強化總行條線的垂直管理能力和集約化管理能力，從過去的以塊為主的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)闂l塊結(jié)合的經(jīng)營管理模式，強調(diào)專業(yè)化和貼近市場?？梢哉f，普遍實行的總分支行職能的調(diào)整為實施事業(yè)部制改革創(chuàng)造了條件。經(jīng)過調(diào)整，總行將更多地成為經(jīng)營決策、風(fēng)險控制與經(jīng)營管理中心，分行逐步成為二級管理與區(qū)域營銷分中心，支行發(fā)展成為產(chǎn)品銷售與客戶服務(wù)中心。

二是將業(yè)務(wù)流程橫向劃分為前中后臺的功能，明確各自的職責(zé)分工，強調(diào)控制與效率，達到互相支撐與制約的作用，并最終以客戶為中心實現(xiàn)各業(yè)務(wù)的流程再造。改革之前，銀行一般是先調(diào)整機構(gòu)，然后由各職能部門自行設(shè)計業(yè)務(wù)流程，因而流程的劃定只是為了適應(yīng)既有組織框架的需要，這樣的體制使得部門之間職能重疊、責(zé)任不清。正是基于這樣的弊病，各家銀行均調(diào)整改革思路，將銀行經(jīng)營管理體系的調(diào)整由職能主導(dǎo)向流程主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)以客戶為中心、機構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)管理垂直化的改革目標(biāo)。

三是以漸進式改革為突破口，在總分行基本框架不變的情況下穩(wěn)步推進事業(yè)部制改革。從創(chuàng)新實踐來看，國內(nèi)主要商業(yè)銀行均已將事業(yè)部制作為其組織架構(gòu)改革的努力方向，本著貼近市場、風(fēng)險可控、效率優(yōu)先的原則，在一系列后臺支持系統(tǒng)完善的條件下，選擇產(chǎn)品相對單一、業(yè)務(wù)流程相對獨立、盈利來源清晰的主線或部門進行事業(yè)部制改革或準(zhǔn)事業(yè)部改革，如信用卡中心、私人銀行中心、投資銀行中心等。整體來看，由于事業(yè)部制改革涉及信息系統(tǒng)、會計核算、后臺管理、績效考評等一系列的深層變革，同時考慮到各商業(yè)銀行現(xiàn)行的管理水平及地域經(jīng)濟的差異，因而事業(yè)部改革的實現(xiàn)只能是一個穩(wěn)步推進的過程，大多國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有的事業(yè)部改革嚴(yán)格意義上只是準(zhǔn)事業(yè)部制。

應(yīng)該說，銀行組織架構(gòu)的調(diào)整與變革是整合全行資源、優(yōu)化經(jīng)營體制的重大制度創(chuàng)新，也是業(yè)務(wù)專業(yè)化、集約化管理的重要實踐。實踐證明，組織管理改革與創(chuàng)新的功效正在逐漸發(fā)揮作用，對銀行的經(jīng)營管理帶來許多積極的變化：一方面，商業(yè)銀行的經(jīng)營能力和競爭能力，以及全面、垂直、專業(yè)和精細化管理水平明顯提高，逐步改變了過去粗放型、間接式管理和偏重單一管理的狀況，從而對分支行的管理效率、管理質(zhì)量和水平明顯提高。另一方面，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理更貼近市場，以客戶為中心逐步建立了系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程和安全、有效、集約、專業(yè)化的運營平臺，專業(yè)能力明顯加強，從而帶來了在管理成本、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、客戶滿意度等方面的明顯改善。

但是，需要提出的是，銀行組織架構(gòu)的調(diào)整與變革中存在觀念、利益結(jié)構(gòu)和管理平臺等的路徑依賴問題，改革涉及到部門和分支行之間的利益再分配以及內(nèi)部考核激勵體系的重新建立等，能否有效化解部門、分支行之間的利益沖突和矛盾，能否建立起更加科學(xué)合理、高效靈活的運行機制和激勵約束機制等，都將直接或間接地影響改革的執(zhí)行力度以及執(zhí)行效果。因此，我們目前也在認真觀察改革的效果，并積極探索下一步調(diào)整與推進的方法。

(作者系中信銀行副行長)