石　泉

在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)之初，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)比補(bǔ)短更為重要，“從產(chǎn)品到品牌”不失為一條符合中國(guó)企業(yè)家思維的捷徑。

無(wú)論中國(guó)企業(yè)是否做好了準(zhǔn)備，無(wú)論中國(guó)企業(yè)是否愿意通過國(guó)際化來實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，從時(shí)間上來看，未來10－15年將是中國(guó)品牌實(shí)現(xiàn)真正國(guó)際化的關(guān)鍵階段，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的全球化和一體化已經(jīng)成為不可阻擋的必然趨勢(shì)。

二十年前很多跨國(guó)企業(yè)走向中國(guó)，現(xiàn)在有相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)以不同模式正在走向世界。從相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，中國(guó)并購(gòu)海外企業(yè)在數(shù)量上已經(jīng)超過國(guó)際企業(yè)進(jìn)入中國(guó)。由美國(guó)次貸危機(jī)所引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，給部分加工出口型企業(yè)帶來沉重打擊的同時(shí)，也為中國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找機(jī)會(huì)帶來了千載難逢的機(jī)遇。

中國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

但是，與跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)有影響的強(qiáng)勢(shì)品牌相比，中國(guó)幾乎所有的品牌都是弱勢(shì)品牌。具體而言，中國(guó)品牌在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中存在如下的劣勢(shì)：

1、已經(jīng)錯(cuò)過了最佳的品牌發(fā)展時(shí)機(jī)：經(jīng)過多年的充分競(jìng)爭(zhēng)，在各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域都有強(qiáng)勢(shì)國(guó)際品牌存在，有些品牌已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了幾十年，甚至上百年，這些品牌在消費(fèi)者心智中的地位十分穩(wěn)固，新品牌進(jìn)入的成本非常高，被消費(fèi)者接受的難度非常大。

2、實(shí)力弱、資金不充分：即使是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，相對(duì)于國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌，實(shí)力也是偏弱的，而品牌建設(shè)需要周期較長(zhǎng)，需要的投入也大，中國(guó)品牌在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行品牌建設(shè)之所以普遍存在畏難的情緒，這是主要的原因之一。

3、對(duì)文化的差異認(rèn)知不充分、經(jīng)驗(yàn)不足：文化是品牌的基礎(chǔ)之一，不同的文化，意味著不同的理念和思維方式。文化具有區(qū)域的特征，美國(guó)和日本的文化差異很大，在同一國(guó)家不同的區(qū)域，文化也存在差異。中國(guó)品牌在這方面普遍經(jīng)驗(yàn)不足。很多國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)被中國(guó)品牌打敗，這是一個(gè)重要的原因。中國(guó)品牌走出國(guó)門，同樣也要面臨這方面的問題。

4、國(guó)際消費(fèi)者對(duì)中國(guó)產(chǎn)品認(rèn)知的負(fù)面印象增加了障礙：低價(jià)格、質(zhì)量一般、缺乏科技含量是國(guó)際消費(fèi)者對(duì)中國(guó)整體產(chǎn)品的普遍認(rèn)知，這既有歷史原因，又跟近一段時(shí)間中國(guó)品牌開拓國(guó)際市場(chǎng)的策略有關(guān)，這對(duì)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中重新塑造品牌形象帶來了不利的影響。

雖然中國(guó)本土品牌在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中存在上述的劣勢(shì)，但是中國(guó)品牌如果充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，仍然有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)突破。

中國(guó)品牌國(guó)際化的路徑

彼得·德魯克認(rèn)為，無(wú)論什么企業(yè)都有缺點(diǎn)和問題，可是比起這些問題，客戶不增加的原因更應(yīng)歸罪于公司沒有充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，沒有明確與其他公司的區(qū)別。

雖然同跨國(guó)企業(yè)相比，中國(guó)品牌存在種種的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，但是中國(guó)品牌同樣也擁有令跨國(guó)公司所畏懼的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)品牌的優(yōu)勢(shì)集中在兩個(gè)方面：成本控制能力和規(guī)?；闹圃祗w系。事實(shí)上，中國(guó)品牌的“低價(jià)格、高質(zhì)量”正在改寫世界營(yíng)銷規(guī)則。如果充分發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì)，有可能實(shí)現(xiàn)以小博大，以弱勝?gòu)?qiáng)的國(guó)際化夢(mèng)想。

如何充分發(fā)揮中國(guó)品牌的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何培育中國(guó)品牌的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力?我們認(rèn)為，清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理能力的提升、人才的培養(yǎng)、產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新是提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的幾個(gè)方向：

首先，欲參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)就要對(duì)自身的國(guó)際化戰(zhàn)略有清晰的思考，包括全球環(huán)境的分析、目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分與定位、市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇、盈利模式與競(jìng)爭(zhēng)策略的確定，這是品牌國(guó)際化的基礎(chǔ)。

國(guó)際營(yíng)銷的目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分與定位包括兩層意思：一是從宏觀上國(guó)別、地區(qū)的區(qū)域細(xì)分與定位，比如，可以按照自然區(qū)域劃分，也可以按照經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r(發(fā)達(dá)地區(qū)、新興的發(fā)展中地區(qū)、經(jīng)濟(jì)落后的區(qū)域)；二是從微觀上確定在該市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)的目標(biāo)消費(fèi)者群。欲參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)，應(yīng)根據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)品特性合理確定目標(biāo)市場(chǎng)，這是戰(zhàn)略的核心。

一般而言，國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入有兩種模式可供選擇：一種是“先易后難的模式”，先進(jìn)入不發(fā)達(dá)區(qū)域，然后進(jìn)入中等發(fā)達(dá)區(qū)域，最后才進(jìn)入發(fā)達(dá)區(qū)域，是大目標(biāo)小步走，類似于中國(guó)革命的農(nóng)村包圍城市。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是市場(chǎng)容易進(jìn)入，可以為公司在國(guó)際市場(chǎng)上建立品牌信譽(yù)和品牌形象提供直接而豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)需要付出的代價(jià)較低。再者先易后難可以在較短時(shí)間內(nèi)見效，如TCL在越南。其實(shí)在本土，中國(guó)很多企業(yè)在同跨國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就是采用的這種模式，比如手機(jī)行業(yè)；另一種是“先難后易模式”，先集中力量主攻發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，然后再轉(zhuǎn)向相對(duì)容易的其他國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)，先難后易模式，實(shí)質(zhì)上就是占領(lǐng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)的品牌國(guó)際化策略，一旦成功即成為強(qiáng)勢(shì)品牌。品牌此時(shí)就可以借勢(shì)把產(chǎn)品推向世界各地。先難后易需要大投入，廣告費(fèi)用大，人力成本高，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用大。目前中國(guó)只有海爾采用了這種模式。中國(guó)企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)力和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的方式，選擇合適的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)人模式。

盈利模式的確定與創(chuàng)新是戰(zhàn)略規(guī)劃重要的一環(huán)，中國(guó)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)要對(duì)盈利模式中的各項(xiàng)因素進(jìn)行清晰的思考，尤其是其中的不可控的風(fēng)險(xiǎn)因素。

對(duì)于具體的營(yíng)銷策略組合，在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)之初，我們建議采用聚焦策略，業(yè)務(wù)聚焦(將業(yè)務(wù)集中在少數(shù)國(guó)家的少數(shù)細(xì)分市場(chǎng))、區(qū)域聚焦(建立核心的國(guó)際區(qū)域市場(chǎng))、資源聚焦，待積累了豐富的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)和盈利模式成熟后，再實(shí)施拓展。

其次，提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力。中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程本就不長(zhǎng)，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)是源于中國(guó)市場(chǎng)近三十年的高速成長(zhǎng)。正如華為任正非所言，“華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)從一個(gè)落后改造網(wǎng)成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)，在迅速發(fā)展的大潮中，華為就像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷慷濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)；因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)?！惫芾砘A(chǔ)薄弱，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還說得過去，如果中國(guó)品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這塊短板將暴露無(wú)疑，我們的建議是從兩方面人手：一是全面提升基礎(chǔ)管理水平，一是以國(guó)際化戰(zhàn)略為核心，確定要全力改善的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，而不是全面用力，畢竟管理能力的提升是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。

第三，開發(fā)能夠適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的管理人才團(tuán)隊(duì)。就目前現(xiàn)狀而言，大部分中國(guó)企業(yè)缺乏一支熟悉外國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則、了解外國(guó)客戶需求、擁有全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)又熟悉本企業(yè)文化的管理團(tuán)隊(duì)?？梢酝ㄟ^3種方法來解決人力資源的問題：一是內(nèi)部培養(yǎng)，通過培訓(xùn)及不斷的實(shí)踐來提高管理者的管理能力；二是直接招聘海外華人或直接聘請(qǐng)外國(guó)高級(jí)管理者來負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)；三，兼并與收購(gòu)也是一條有效的解決途徑，通過并購(gòu)來直接吸收成熟的管理團(tuán)隊(duì)，其實(shí)在國(guó)際并購(gòu)中，很多是以人才為并購(gòu)目標(biāo)的。具體采用何種模式，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源能力與機(jī)遇。很多時(shí)候，企業(yè)很可能需要將上述幾種方式結(jié)合運(yùn)用。

第四，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力作為國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的核

心，實(shí)施從“產(chǎn)品到品牌”的品牌戰(zhàn)略。品牌的塑造是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，也需要足夠的資金去支撐，中國(guó)企業(yè)不妨沿用在中國(guó)市場(chǎng)的成功路徑，以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)抗國(guó)際品牌，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本就是成本控制與制造體系，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)之初，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)比補(bǔ)短更為重要。因此，全力提升產(chǎn)品的品質(zhì)、提升產(chǎn)品的科技含量、進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新，對(duì)于中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)尤為重要。

這并不是說在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中放棄品牌，恰恰相反，我認(rèn)為這是一條更為現(xiàn)實(shí)的品牌塑造途徑，品牌的本質(zhì)是消費(fèi)者的認(rèn)知與體驗(yàn)，“從產(chǎn)品到品牌”不失為一條符合中國(guó)企業(yè)家思維的捷徑。也就是說，中國(guó)品牌的國(guó)際化應(yīng)以產(chǎn)品價(jià)值為根本，依靠渠道推動(dòng)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。通常企業(yè)開拓一個(gè)新市場(chǎng)，需要渠道推動(dòng)與品牌拉動(dòng)相結(jié)合，強(qiáng)勢(shì)品牌多以品牌拉動(dòng)為主、渠道推動(dòng)為輔，而弱勢(shì)品牌多以渠道推動(dòng)為主而以品牌拉動(dòng)為輔。中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐證明，后一種方式更適合中國(guó)企業(yè)。

從這個(gè)意義說，“三星”國(guó)際化的模式對(duì)中國(guó)品牌并不具有普遍的意義，“三星”的重新崛起，一個(gè)重要原因是行業(yè)正處于從模擬走向數(shù)字化的巨變，三星抓住了機(jī)會(huì)，并且當(dāng)時(shí)三星的資金能力比中國(guó)企業(yè)也相對(duì)強(qiáng)大得多，并獲得了韓國(guó)政府的全力支持。我國(guó)臺(tái)灣的一些電子企業(yè)品牌國(guó)際化的成功更具有借鑒意義，比如宏基，從代加工做起、逐步過渡到代加工與自有品牌并重、到最后成功塑造了自有品牌的國(guó)際形象，是一條穩(wěn)健的、低風(fēng)險(xiǎn)的、適合大量本土企業(yè)實(shí)踐的“從產(chǎn)品到品牌”的國(guó)際化之路。

中國(guó)品牌國(guó)際化的方式

歷數(shù)近幾年中國(guó)品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐，可以總結(jié)出四種主要方式，每一種都有成功的案例，也有失敗的案例。

跨國(guó)公司模式：以“海爾”為典型代表，在海外直接建廠，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、人員、營(yíng)銷、研發(fā)、設(shè)計(jì)的當(dāng)?shù)鼗?。這種模式前期進(jìn)入比較難，品牌和市場(chǎng)建設(shè)需要巨額的資金來支撐，品牌建設(shè)和獲利的周期長(zhǎng)，一般實(shí)施的是單品牌策略?？鐕?guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施的便是這種模式，在他們贏得消費(fèi)者認(rèn)可之前，都有很長(zhǎng)的一段虧損期，我們通常把這種虧損稱之為“戰(zhàn)略虧損”?？鐕?guó)公司模式對(duì)公司的實(shí)力和能力要求非常高，在本土企業(yè)中，只有極個(gè)別企業(yè)有能力實(shí)施。

海外并購(gòu)模式：以“聯(lián)想、TCL”為典型代表，并購(gòu)海外的成熟品牌，利用原有品牌的影響力、渠道、人才進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，一般在一定時(shí)段內(nèi)實(shí)施多品牌策略，比如TCL收購(gòu)施耐德之后，在歐洲市場(chǎng)并沒有使用TCL品牌，而是依然沿用“施耐德”品牌，與湯姆遜合并重組后，在美國(guó)市場(chǎng)使用的是湯姆遜和RCA品牌。盡管并購(gòu)的失敗率很高，全球大約有61％的跨國(guó)并購(gòu)以失敗告終，但能夠加速企業(yè)全球化進(jìn)程，特別對(duì)于那些快速成長(zhǎng)、管理能力較強(qiáng)的企業(yè)來說，這種投資是值得的。

OEM加工出口模式：外國(guó)企業(yè)選定產(chǎn)品與機(jī)型，委托中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)，然后由他們自己出口銷售，這是本土企業(yè)大量采用的一種模式，廣泛存在于服裝、家電、手機(jī)等行業(yè)。從貼牌到自主品牌面臨著巨大的挑戰(zhàn)，采用這種模式的企業(yè)可以在維護(hù)當(dāng)前客戶關(guān)系的同時(shí)，逐步推出自有品牌。

代理銷售模式：委托海外的渠道商開拓市場(chǎng)，通過這種模式，可以逐步摸索國(guó)外渠道運(yùn)作的規(guī)律和探詢消費(fèi)者的需求和價(jià)值主張。雖然“長(zhǎng)虹”曾經(jīng)有一段并不成功的探索，但是不能否認(rèn)這種模式對(duì)中國(guó)企業(yè)的價(jià)值。國(guó)外的渠道集中度相對(duì)較高，這是不同于中國(guó)市場(chǎng)的，因而企業(yè)在選用此種模式需要特別關(guān)注。

后三種模式將是中國(guó)品牌比較現(xiàn)實(shí)的選擇，風(fēng)險(xiǎn)較小并且見效快。當(dāng)然對(duì)于不同成熟度和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的市場(chǎng)，可以綜合采用上述方式的組合。

責(zé)編/張誠(chéng)E-mail/zybbb@vip.163.com