匡宗賢

“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個(gè)組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

扁平化是指企業(yè)組織不再以縱向的垂直專業(yè)化分工形成金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形式，而是通過(guò)建立以顧客需求為導(dǎo)向的橫向價(jià)值流小組和工作團(tuán)隊(duì)，把傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關(guān)系變成縱橫交錯(cuò)的平等關(guān)系，從而消除縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業(yè)把任務(wù)委托給基層的價(jià)值流小組和工作團(tuán)隊(duì)，同時(shí)把權(quán)力也下放到面向顧客的基層工作團(tuán)隊(duì)。這樣就減少了企業(yè)的中間管理層，形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的企業(yè)組織對(duì)內(nèi)有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門間的障礙和壁壘，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮基層員工的積極性。對(duì)外有利于企業(yè)更接近市場(chǎng)，使企業(yè)的產(chǎn)品能更好地滿足消費(fèi)者的需求，使企業(yè)更具彈性和靈活性，提高企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力?？梢哉f(shuō)，網(wǎng)絡(luò)化是從成員之間的相互關(guān)系角度來(lái)描述企業(yè)組織，虛擬化是從分工與合作方式的角度來(lái)描述企業(yè)組織，而扁平化則是從運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)形式的角度來(lái)描述企業(yè)組織。

扁平化直接要解決的問(wèn)題是提高信息傳遞的能力，加強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，但其最終要解決的問(wèn)題還是要實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的不斷上升與股東價(jià)值的最大化。如果脫離開最終目標(biāo)去談扁平化，將失去其本來(lái)的意義。

許多管理學(xué)者認(rèn)為，從金字塔到扁平是一個(gè)權(quán)力下放的過(guò)程，推行扁平化是對(duì)抗金字塔中央集權(quán)的一個(gè)出路，實(shí)則不然。扁平化是更大程度的中央集權(quán)，最高管理者往往直接干預(yù)基層的事情。而金字塔恰恰是放權(quán)、分權(quán)的結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@種層級(jí)結(jié)構(gòu)才有供放權(quán)之空間。

金字塔模式的低效率其實(shí)也往往是某個(gè)層級(jí)之間管理職責(zé)缺失造成的，這種“失職”在于扁平化的組織當(dāng)中同樣會(huì)存在。通常，只要各個(gè)層級(jí)都盡職盡責(zé)，就不會(huì)存在失效問(wèn)題。金字塔管理模式的失效有時(shí)是因?yàn)樨?zé)權(quán)利設(shè)置不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。上層管理者設(shè)置了下級(jí)管理層級(jí)，讓下屬來(lái)共擔(dān)責(zé)任，卻沒有把利益同時(shí)分給下屬，因此造成責(zé)權(quán)利脫節(jié)。當(dāng)下屬被賦予和利益不相匹配的權(quán)力并承擔(dān)了不相適應(yīng)的責(zé)任時(shí)，下屬就會(huì)缺乏積極性，就會(huì)玩虛的，會(huì)糊弄上級(jí)，從而導(dǎo)致管理失效。

在組織管理里，有一普遍的看法，就是“管理層次越多，組織的靈活性越差”。事實(shí)卻并非如此!現(xiàn)代化的通訊技術(shù)，使企業(yè)組織階層間的信息傳遞扁平化成為可能，但它所能提升的僅僅只是信息的傳遞能力，并不能帶來(lái)信息處理和決策能力的提升。從整個(gè)信息決策過(guò)程來(lái)看，效率并沒有多少的提高。所以，即使有現(xiàn)代化的通訊手段相助，扁平化所能做到的，也只是適當(dāng)?shù)乩蠼M織的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顧。如果忽視這一點(diǎn)，組織效率在扁平化之后變得更低下。

同時(shí)，每一個(gè)管理階層，除了決策功能之外，還擔(dān)負(fù)著其它的功能，比如規(guī)劃功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理階層的原有功能由誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)?能否象原來(lái)一樣實(shí)現(xiàn)?這兩個(gè)問(wèn)題是所有企業(yè)在實(shí)行扁平化之前都必須清楚考慮的。扁平化的意義在于給企業(yè)減肥，去掉多余的贅肉，而不是說(shuō)要把企業(yè)有現(xiàn)實(shí)功能和意義的部門不問(wèn)情由地砍掉。

“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個(gè)組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關(guān)聯(lián)關(guān)系，與組織靈活性之間有必然關(guān)聯(lián)的是組織結(jié)構(gòu)里的“決策點(diǎn)”。組織靈活性的高低，不在于組織有多少管理階層，而在于

信息要傳遞多少層才能作出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯(lián)系。

企業(yè)希望通過(guò)組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問(wèn)題，從而提高企業(yè)感知外界環(huán)境變化的敏感度。不幸的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結(jié)構(gòu)的扁平程度并無(wú)直接關(guān)系。換言之，扁平化并不一定意味著信息傳遞效率的提高。同時(shí)也意味著最高管理者不一定因組織結(jié)構(gòu)的扁平化，而能夠更加透徹地了解所掌控的企業(yè)。

信息傳遞效率除了取決于節(jié)點(diǎn)的多少之外，還取決于內(nèi)部溝通的有效性，因?yàn)槌四承┬畔⒖梢酝ㄟ^(guò)一定渠道進(jìn)行傳遞外，許多人在傳遞其所掌握的信息時(shí)是有選擇性和目的性的。也就是說(shuō)，管理者可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞其信息。

組織結(jié)構(gòu)扁平化的過(guò)程是一個(gè)給組織瘦身的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程意味著應(yīng)該被扁平掉的只是組織中多余的贅肉，如韋爾奇所言：通過(guò)對(duì)那些不能夠帶來(lái)附加價(jià)值的管理流程環(huán)節(jié)的革除，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化。所有的管理層級(jí)都必須通過(guò)“對(duì)創(chuàng)造價(jià)值是否有所貢獻(xiàn)”的考驗(yàn)。但扁平結(jié)構(gòu)不等于扁平化。這種做法實(shí)際上是把扁平化與扁平型的組織結(jié)構(gòu)形式混淆了。它簡(jiǎn)單地把減少管理層次或擴(kuò)大管理者的管理幅度等同于組織結(jié)構(gòu)的扁平化。而這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)可以說(shuō)在理論界與實(shí)踐界是普遍存在的。而對(duì)這個(gè)問(wèn)題沒有個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，將會(huì)危害到企業(yè)如何正確地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)形式的變革。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢(shì)，并不是通過(guò)增加管理、幅度減少管理層次來(lái)實(shí)現(xiàn)的，也不是通過(guò)隨意的減少所謂的中間層管理者來(lái)實(shí)現(xiàn)的。增加管理幅度是會(huì)使管理層次減少，使組織結(jié)構(gòu)形式看起來(lái)更“扁平”些，但這樣的“扁平化”受到每個(gè)管理者的時(shí)間、能力與精力的限制，而且這種“扁平化”的結(jié)果并不能有利于消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘，對(duì)于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力也作用不大。至于通過(guò)減少中間層管理者來(lái)實(shí)現(xiàn)的“扁平化”，原來(lái)由中間管理層承擔(dān)的協(xié)調(diào)管理工作并沒有因此而減少，而是把其調(diào)整給更高層管理者來(lái)承擔(dān)。這樣對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，實(shí)質(zhì)上就是擴(kuò)大了其管理幅度。

扁平化并不是包治百病的靈丹妙藥。面對(duì)著相同的外部環(huán)境，不同的企業(yè)會(huì)有不同的選擇：有的企業(yè)鐘情扁平化管理，而有的企業(yè)甚至?xí)?qiáng)化金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)，這里面沒有絕對(duì)的先進(jìn)和后進(jìn)，只有適合與不適合，即符合組織實(shí)際情況的，傳統(tǒng)的方法也是好方法；而脫離組織實(shí)際的，越是先進(jìn)的失敗得可能會(huì)越慘。

扁平化變革失敗的原因

哈默等人提出，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到外部環(huán)境的深刻變化，充分發(fā)揮現(xiàn)代電子計(jì)算機(jī)和通訊網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)以往的工作流程進(jìn)行一次徹底的思考和反思。然而，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革中，我們要充分認(rèn)識(shí)到以下問(wèn)題可能導(dǎo)致變革失敗。

缺乏協(xié)調(diào)和合作精神。組織中的變革通常是涉及到全組織的行為，需要各部門一起行動(dòng)，互相合作，變革才能成功。許多企業(yè)各部門之間的協(xié)作精神往往很差，這對(duì)變革是一種巨大的障礙。因此領(lǐng)導(dǎo)親自推動(dòng)顯得格外重要。因此，組織重構(gòu)可以在全公司同時(shí)全面展開；也可以分階段、分部門依次實(shí)行，然后擴(kuò)展到全局，這樣可以積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推廣，從而取得最后的成功。

高昂的變革成本及前景的模糊性與不確定性。美國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志的一篇論文指出，85％的業(yè)務(wù)流程再造組織都失敗了。因此企業(yè)變革之初必須明確變革的范圍，也就是組織變革準(zhǔn)備涉及多大的范圍，準(zhǔn)備進(jìn)行幾個(gè)階段，每個(gè)階段達(dá)到什么樣的深度，解決哪些重點(diǎn)問(wèn)題等，都要心中有數(shù)。同時(shí)也必須明確組織變革的目標(biāo)，組織變革的最終目標(biāo)在于使組織與其戰(zhàn)略相適應(yīng)，提高組織效力，同時(shí)要改造成員的行為方式，激勵(lì)成員的積極性，使組織充滿活力。

管理者與員工的抵制。在實(shí)踐中，組織變革之所以失敗率大于成功率，就在于在變革的過(guò)程中面臨一系列組織層面或個(gè)人層面的抵制。這些抵制有認(rèn)識(shí)上的原因，但更多的是利益原因。任何有意義的變革項(xiàng)目都會(huì)產(chǎn)生正負(fù)兩種效應(yīng)，有的人可能看不到正面效應(yīng)，卻只看到負(fù)面效應(yīng)，這樣就會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵制行為。任何一項(xiàng)變革都會(huì)帶來(lái)一定的不確定性(即風(fēng)險(xiǎn))，如果缺乏深入溝通，組織中的成員就可能出于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的本能而抵制變革。

變革時(shí)機(jī)不當(dāng)。組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的準(zhǔn)備，有時(shí)成員思想抵觸較大時(shí)，要加強(qiáng)工作、促使條件成熟，切不可武斷行事。有的企業(yè)傾向于在企業(yè)經(jīng)營(yíng)危難之際進(jìn)行變革，認(rèn)為這樣能得到更多員工的認(rèn)同，變革會(huì)順利、快速得多，但是我認(rèn)為在經(jīng)營(yíng)狀況良好之時(shí)變革組織更為適當(dāng)，這樣組織的承受力以及員工的承受力要大得多。