雷易磊

流程與組織架構(gòu)是一個(gè)硬幣的兩面，實(shí)施扁平化的組織架構(gòu)必須從流程再造開始。中國企業(yè)扁平化變革失敗的一個(gè)重要原因是重架構(gòu)輕流程。

扁平化管理是統(tǒng)領(lǐng)大中型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的夢想，是規(guī)模擴(kuò)大機(jī)構(gòu)膨脹的必然結(jié)果，因?yàn)楣芾韺蛹壴黾?，信息傳遞失真，決策鏈加長，組織效率自然大打折扣。上個(gè)世紀(jì)80年代GE、IBM、?？松瓤鐕驹谌蚍秶鷥?nèi)掀起了扁平化管理的浪潮。這些企業(yè)通過削減管理層，再造組織的業(yè)務(wù)流程，引進(jìn)信息化管理技術(shù)等一系列“瘦身”措施，使得組織又重新煥發(fā)生機(jī)。

但，能否能夠?qū)嵤┍馄交芾恚唧w問題具體分析，不僅要考慮外部環(huán)境的要求，更要認(rèn)真分析組織是否具有實(shí)施扁平化管理的各種條件，如果不顧自身實(shí)力，盲目追求先進(jìn)的管理模式，很可能會(huì)水土不服，適得其反。

扁平化一定程度上可以給企業(yè)帶來新的活力，但實(shí)施不當(dāng)卻可能會(huì)起到反作用。企業(yè)推行“扁平化”之前需要對自身問題了如指掌，才可能制定出符合自身發(fā)展規(guī)律的方案。目前，我國企業(yè)推行扁平化仍面臨著許多挑戰(zhàn)和制約瓶頸，只有正視這些問題，選擇恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施迎難而上，才能贏得發(fā)展契機(jī)并最終獲得成功。

近年來，“扁平化”管理在國人眼里幾乎成了高效、快速、靈活的代名詞，因此為國內(nèi)許多企業(yè)推崇和效仿。有些企業(yè)在實(shí)施扁平化后，確實(shí)將一些阻礙其發(fā)展的弊病解決了。然而，還有一些企業(yè)“扁平化”后卻不僅未能得到如期的結(jié)果，還產(chǎn)生了許多新的矛盾。經(jīng)歷“陣痛”之后，人們才發(fā)現(xiàn)扁平化并非是解決企業(yè)根本問題的靈丹妙藥。

扁平化的真正意義在于：組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產(chǎn)生于發(fā)生信息的地方，但這并不說明扁平化管理就是簡單地將原本有現(xiàn)實(shí)功能和意義的部門不加區(qū)別地砍掉，造成企業(yè)功能的缺失；也不是光靠引進(jìn)一套信息系統(tǒng)就能解決問題的。缺乏對扁平化意義的真正理解是很多企業(yè)實(shí)施扁平化效果不佳的一個(gè)重要原因。

消除金字塔層級結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞失真和低效率問題是扁平化變革直接的動(dòng)因。信息的技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)扁平化變革提供了直接的支撐。過去我們講扁平化管理，主要是通過信息技術(shù)的應(yīng)用，減少中間層級上傳下達(dá)的工作量，從而實(shí)現(xiàn)減少中間層級的工作量，達(dá)到減少中間層級的數(shù)量，來實(shí)現(xiàn)扁平化。信息技術(shù)在這方面的作用是明顯的，但是在建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)之后，我們在削減組織中間層的層級和人員數(shù)量時(shí)，遇到了困難。因?yàn)榻M織中這部分人一直是企業(yè)的中流砥柱，在組織內(nèi)部有很強(qiáng)大的影響力，企圖裁減這個(gè)群體必然會(huì)引致強(qiáng)烈的敵對情緒。所以企業(yè)往往建立了昂貴的信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息管理的扁平化，但組織結(jié)構(gòu)的扁平化卻遙遙無期。期待以信息系統(tǒng)來推動(dòng)組織扁平化的變革，而缺少人才、流程等方面的支撐，這樣的期望一定是會(huì)落空的。這是很多中國實(shí)施扁平化效果不佳的一個(gè)直接原因。

組織扁平化意味著組織的責(zé)權(quán)利體系發(fā)生重大的調(diào)整。組織必須重新分配決策權(quán)，即重新劃分權(quán)力邊界。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要回答一個(gè)問題：應(yīng)保留哪方面的決策權(quán)，哪方面的權(quán)力應(yīng)該下放，下放到哪個(gè)層級?如果這個(gè)問題得不到解決，就可能會(huì)造成某些層級的管理人員乃至最高管理者權(quán)限過于集中，甚至?xí)?dǎo)致混亂。更重要的是，權(quán)力向下轉(zhuǎn)移后，中下層級的管理人員會(huì)遇到更多的決策問題。在這種情況下，如果這些經(jīng)理和主管的管理能力沒有相應(yīng)提高，就有可能出現(xiàn)強(qiáng)力控制的傾向或者失控，這兩種情況最終都會(huì)將企業(yè)引向無序。還有，扁平化之后，組織更多地要依靠員工的自覺與能動(dòng)，一些企業(yè)會(huì)賦予普通員工特定的決定權(quán)。這一方面可以減輕中、下層管理人員的壓力，另一方面也有助于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。不過這里面也有問題：其一，員工是否擁有做出決定的能力?其二，員工的決定是否能被其直接管理者所容納?人才素質(zhì)是制約中國企業(yè)實(shí)施扁平化管理的一大瓶頸。

當(dāng)企業(yè)確實(shí)需要進(jìn)行扁平化的改革而且企業(yè)也確實(shí)具備扁平化改革的條件時(shí)，要進(jìn)行的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作就是要對現(xiàn)有的流程進(jìn)行再造。因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有的流程都是按職能進(jìn)行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是縱向的。這種縱向流程的形成造成了流程與流程之間的障礙，部門與部門之間的溝通壁壘。因此，要進(jìn)行扁平化改革，必須要進(jìn)行流程的再造。流程再造包括企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組和外部的供應(yīng)鏈重組兩個(gè)部分。內(nèi)部業(yè)務(wù)重組就是要以顧客需求為導(dǎo)向，重新進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，拆除在市場、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事和輔助工作之間設(shè)置的障礙，使企業(yè)中原來分散在各個(gè)職能部門為同一“顧客”服務(wù)的各種活動(dòng)組成一個(gè)橫向的價(jià)值流小組。流程與組織架構(gòu)是一個(gè)硬幣的兩面，實(shí)施扁平化的組織架構(gòu)必須從流程再造開始。中國企業(yè)扁平化變革失敗的一個(gè)重要原因是重架構(gòu)輕流程。

組織扁平化是一個(gè)系統(tǒng)工程，單純地消減組織的層級、單純地依賴信息系統(tǒng)的構(gòu)建是無法實(shí)現(xiàn)真正意義上的扁平化管理的。重新梳理企業(yè)的運(yùn)作流程、調(diào)整企業(yè)的文化、重新配置企業(yè)的資源、績效激勵(lì)政策的調(diào)整是企業(yè)實(shí)施扁平化管理的基本條件。沒有這些要素的支撐，盲目實(shí)施扁平化管理，就會(huì)帶來許多問題。組織再造也好、流程再造也罷，是一個(gè)關(guān)乎企業(yè)全局的系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動(dòng)全局，期望一蹴而就、期望局部的改善是無法實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理的。缺乏系統(tǒng)的思維，是中國企業(yè)扁平化管理失敗的一個(gè)重要的原因。