陳振燁

CEO不能只看財(cái)務(wù)杠桿，更應(yīng)重視員工的杠桿作用

華爾街金融危機(jī)讓本已惡化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境雪上加霜，全球經(jīng)濟(jì)很可能面臨長(zhǎng)時(shí)間的低迷。處在這種環(huán)境下，不同國(guó)家的企業(yè)展現(xiàn)出的抗風(fēng)險(xiǎn)能力差異迥然。過去一年多里，中國(guó)已有大批制造企業(yè)倒閉或破產(chǎn)，幸免于難的也面臨著融資難等一大堆問題。

相比較而言，日本制造企業(yè)的受害程度卻很小，雖然也面臨利潤(rùn)下滑等麻煩，但并沒有很多企業(yè)倒閉。二戰(zhàn)之后，全球經(jīng)濟(jì)遭遇過幾次低迷，但大多數(shù)日本企業(yè)都能安然無恙。其中秘訣特別值得我們認(rèn)真思考。

針對(duì)中國(guó)制造企業(yè)如何走出困境，如何找到一條可行的轉(zhuǎn)型路徑等問題，《經(jīng)理人》專訪了日本著名管理專家河田信先生。河田信現(xiàn)任日本名城大學(xué)教授、名城流程管理研究所董事長(zhǎng)，是全球著名的研究日本豐田精益生產(chǎn)方式的專家。

日本企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)

《經(jīng)理人》：在這次全球性的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中，全球企業(yè)都受到很大沖擊，為何日本企業(yè)受到的影響卻很?。?/p>

河田信：很重要的一個(gè)原因是日本企業(yè)的制造原則，它們一直遵守這個(gè)原則。經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，即使做得比較差，也能夠賺到錢。但經(jīng)濟(jì)不景氣了，連企業(yè)的生存都受到威脅時(shí)，那就要看管理是否科學(xué)，是否正確了。

《經(jīng)理人》：你所說的制造原則是指什么？

河田信：我們都知道日本豐田生產(chǎn)方式，這基本代表了日本企業(yè)的制造原則—根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)，盡量減少庫(kù)存，減少浪費(fèi)，加快物流和資金的流轉(zhuǎn)速度。另一種制造原則是以通用汽車和福特為代表的規(guī)?；a(chǎn)，不管產(chǎn)品能不能賣出去，都允許大量生產(chǎn)。豐田是全球最賺錢的企業(yè)之一，但通用汽車和福特卻快要倒閉了。哪種制造原則更好一目了然。如果了解到這一點(diǎn)，就會(huì)清楚為什么日本制造企業(yè)能在惡劣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中長(zhǎng)久生存下去。

《經(jīng)理人》：如果一家企業(yè)想要轉(zhuǎn)變自己的制造原則，它會(huì)遇到什么難題？

河田信：不得不承認(rèn)，從舊原則轉(zhuǎn)型到新原則是相當(dāng)困難的。首先遇到的問題是價(jià)值觀需要轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最重要的目的不是為了賺錢，而是培養(yǎng)人才，賺錢作為結(jié)果是自然而然的事情。然后是改變思維方式，比如讓所有員工接受“以減少庫(kù)存為榮，增加庫(kù)存為恥”，就像中國(guó)政府提出的“八榮八恥”。其他的就是一些技術(shù)方面的問題，多花點(diǎn)時(shí)間就可以解決，最關(guān)鍵的還是樹立新的價(jià)值觀和新的思維方式。

《經(jīng)理人》：能源和原材料等各種企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本都不斷上漲，日本企業(yè)有什么好的應(yīng)對(duì)措施來消化這些壓力？

河田信：主要是考慮怎樣降低成本。成本的增加應(yīng)該由企業(yè)來承擔(dān)，不能轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。即便不得不提高產(chǎn)品價(jià)格，在提高之前，也要再問一問自己，成本到底還能不能降下來。在這方面，豐田和本田做得都很好，日本一些中小企業(yè)做得也非常不錯(cuò)。

《經(jīng)理人》：豐田汽車過去也經(jīng)歷過很多次危機(jī)，當(dāng)時(shí)的有些狀況跟今天很相似，你認(rèn)為豐田有哪些經(jīng)驗(yàn)可以為今天的中國(guó)企業(yè)所用？

河田信：豐田遇到的最大的一次危機(jī)是在1940年代末期，這個(gè)危機(jī)也變成豐田崛起的轉(zhuǎn)機(jī)。豐田當(dāng)時(shí)面臨的環(huán)境與今天中國(guó)企業(yè)所處的環(huán)境很相似，甚至說更惡劣些。銀行不貸款，二戰(zhàn)剛結(jié)束時(shí)的汽車市場(chǎng)也比較低迷。豐田沒有其他辦法，只能盡量節(jié)省資金的使用。

豐田是通過員工的智慧，不斷改善生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，加快物流和資金流的速度，減少庫(kù)存，最終把錢節(jié)省下來，然后把這些錢投入到研發(fā)等重要的地方。

TPS是中國(guó)企業(yè)可循之路

《經(jīng)理人》：很多中國(guó)企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式（TPS），但成功的很少，你覺得問題出在哪里？

河田信：就像我剛才說的，學(xué)習(xí)一種新的制造原則，需要建立新的價(jià)值觀和思維方式，TPS背后有它的價(jià)值觀和企業(yè)精神。不認(rèn)識(shí)到這一層，就不太可能成功。像遭遇倒閉危機(jī)的雷曼兄弟和美林，它們只注重短期利潤(rùn)，這種價(jià)值觀導(dǎo)致它們得到今天這種結(jié)果。龜兔賽跑的道理連小學(xué)生都能理解，但成年人卻經(jīng)常犯“兔子”的錯(cuò)誤。

日本的長(zhǎng)壽企業(yè)是全世界最多的，原因之一是它們不像西方企業(yè)那樣重視財(cái)務(wù)杠桿，而是更重視人的作用。CEO和CFO，這兩個(gè)人的價(jià)值觀要改變，不能只看重財(cái)務(wù)杠桿的作用，要更加重視員工，讓他們的智慧成為企業(yè)發(fā)展的杠桿。

《經(jīng)理人》：中國(guó)有很多制造企業(yè)面臨危機(jī)，TPS能不能成為它們擺脫困境的一個(gè)很有效的方法？

河田信：當(dāng)然。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，并且把思維轉(zhuǎn)變過來的話，應(yīng)該是比較容易做到的，因?yàn)樗械膯T工能很快的跟上。大企業(yè)可能需要多下一些功夫，先從某家工廠試行，然后逐步推進(jìn)到整個(gè)集團(tuán)。

TPS的一個(gè)核心就是小批量生產(chǎn)，比方說一次不做10個(gè)，而是每次生產(chǎn)2個(gè)，這種方式的確增加了換線的時(shí)間，但這也正是要改善的地方，努力去縮短這個(gè)時(shí)間。做到這點(diǎn)之后就會(huì)慢慢看到小批量生產(chǎn)的好處，比如能夠縮短交貨期，能夠更快地響應(yīng)市場(chǎng)的新需求等。

《經(jīng)理人》：你知道哪家企業(yè)學(xué)習(xí)TPS學(xué)得很好，它是怎樣做的？

河田信：我想說的是，如果認(rèn)真去做就一定能夠成功。我舉個(gè)例子，廣州本田是整個(gè)本田集團(tuán)做得最好的，而且都是中國(guó)員工在做，日本總部派來的人很少。他們主要做三件事情，首先是把好質(zhì)量關(guān)，一定不要放過質(zhì)量不好的產(chǎn)品，避免流入下個(gè)環(huán)節(jié)。形成這種自覺的意識(shí)。

其次是不斷改善，發(fā)動(dòng)每個(gè)員工主動(dòng)提建議，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置看板，讓員工把自己的想法寫上去，鼓勵(lì)員工之間互相競(jìng)爭(zhēng)，公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)提出建議的員工。再有一點(diǎn)是老人帶新人，就像中國(guó)過去的師傅帶徒弟那樣，教新人怎樣干活、怎樣理解企業(yè)的價(jià)值觀和文化。

雖然豐田和本田的生產(chǎn)方式略有區(qū)別，豐田更加標(biāo)準(zhǔn)化，而本田更簡(jiǎn)單化，但只要徹底執(zhí)行好上面三件事情，我認(rèn)為就能夠獲得成功。