潘 璐 徐永高

【摘 要】本文重點(diǎn)對(duì)國(guó)內(nèi)外與華人家族企業(yè)特別是中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理直接相關(guān)的主要研究文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧,分析總結(jié)了其關(guān)于企業(yè)接班人和人力資源保留的研究成果,以期對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和制度安排有所借鑒、尤其是對(duì)企業(yè)接班人和核心人力資源保留方面。

【關(guān)鍵詞】文獻(xiàn)綜述 家族企業(yè) 人力資源

【中途分類號(hào)】C46【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1673-8209(2009)11-0-03

目前,家族企業(yè)的企業(yè)管理研究主要集中在三個(gè)方面:生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理(蘇啟林、歐曉明,2002)[1]。對(duì)家族企業(yè)人力資源管理的研究極少,而且主要集中于接班人問題與人力資源保留等方面。

1 家族企業(yè)接班人問題研究

Beckhard and Dyer(1983)的調(diào)查分析表明:在美國(guó)僅有3/10的企業(yè)能幸存下來而傳到第二代;美國(guó)家族企業(yè)的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年,因而指出家族企業(yè)的企業(yè)主必須面對(duì)的主要問題之一是所有權(quán)的持續(xù)或改變(ownership continuity or change);并提出一個(gè)案例研究,一家已成立37年、年?duì)I業(yè)額40億元的食品制造公司,創(chuàng)業(yè)企業(yè)主想要找一個(gè)接班人,可能的人選一個(gè)是目前在該公司工作的兒子,另一個(gè)是公司不可或缺的技術(shù)專家、有很強(qiáng)創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)能力的副總經(jīng)理。選誰才好?[2]

Boisot(1987)認(rèn)為,傳統(tǒng)的華人社會(huì)的信息低規(guī)范度和高集中度加重了企業(yè)主與經(jīng)理人之間的信息不對(duì)稱[3]。Redding(1993)認(rèn)為,對(duì)于海外華人企業(yè)來說,把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理人員,并把控制權(quán)與所有權(quán)分離,明顯地存在著很大的困難。這也是為什么華人家族企業(yè)總也逃脫不了家庭統(tǒng)治模式的一個(gè)重要原因[4]。周其仁(1994)認(rèn)為,從效率的角度看,家族經(jīng)營(yíng)和非家族經(jīng)營(yíng)沒有區(qū)別,在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問題上,不存在哪個(gè)途徑最好的問題,多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會(huì)在“親”(可靠)和“賢”(能干)這兩維之間,選擇最優(yōu)的帕雷托組合[5]。Fukuyama (1998)認(rèn)為,華人家族企業(yè)通?；盍ν?同時(shí)利潤(rùn)也很可觀,可當(dāng)他們想要使公司制度化,以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo),而不要依賴創(chuàng)業(yè)家族的財(cái)力和能力時(shí),通常會(huì)碰到很大的困難。企業(yè)主多半不愿意為公司引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人,因?yàn)檫@需要跨出家族聯(lián)系的圈子,而他們對(duì)外人的信任感太低了[6]。邢鐵(2000)認(rèn)為,中國(guó)歷史上商家的家產(chǎn)繼承中,店屋、商業(yè)資本和字號(hào)等財(cái)產(chǎn)的繼承方式并不像田地和住宅那樣遺產(chǎn)均分,而是由幾個(gè)兒子中的一位繼承,從而保證商業(yè)經(jīng)營(yíng)的延續(xù)[7]。李新春(2001)認(rèn)為,中國(guó)的家族企業(yè)主追求的不是利潤(rùn)最大化或企業(yè)規(guī)模的最大化,而是以企業(yè)發(fā)展的“安全”作為第一目標(biāo),這就不難理解為什么“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國(guó)家族企業(yè)繼任的主流模式[8]。

德魯克(1995)認(rèn)為,家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律[9]。McCoaugh等人(1998)的研究發(fā)現(xiàn),由家族企業(yè)創(chuàng)始人后代控制的家族企業(yè)比創(chuàng)始人本人控制的家族企業(yè)更有效率,其原因在于創(chuàng)始人一般都將成功的管理經(jīng)驗(yàn)傳授給了后代。Malone(1998)對(duì)美國(guó)木材業(yè)的58家家族企業(yè)的調(diào)查分析顯示,美國(guó)的家族企業(yè)無論規(guī)模大小,多數(shù)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的繼承規(guī)劃;同時(shí),企業(yè)越是具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力就越強(qiáng),因?yàn)檫@樣的公司越是能意識(shí)到繼承規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ);而且家庭的和諧程度與繼承規(guī)劃的采用呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系,原因是在和睦的家庭內(nèi)更容易討論繼承問題,也更容易為下一代的準(zhǔn)備接班建立一套恰當(dāng)?shù)臋C(jī)制;而在家庭成員不和的家族企業(yè)里這幾乎是不可能的;另外,家族中掌管企業(yè)的總經(jīng)理的年齡與繼承機(jī)制的實(shí)施并沒有相關(guān)關(guān)系[10]。

Lansberg(1999)認(rèn)為,對(duì)父母來說,將他們的希望和夢(mèng)想永續(xù)的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性,并將繼任過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭(Young Business Families)、中年和管理進(jìn)入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4個(gè)階段,并分析了每一個(gè)階段所呈現(xiàn)出的不同特點(diǎn)和可能出現(xiàn)的問題及其解決途徑3。

仲理峰等(2004)通過對(duì)18名家族企業(yè)高層管理者的關(guān)鍵行為事件訪談,建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型,包括威權(quán)導(dǎo)向、主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、信息尋求、組織意識(shí)、指揮、仁慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學(xué)習(xí)、影響他人等11項(xiàng)[11]。

上述研究表明:人類有代際傳承的習(xí)慣,特別是受儒家思想影響甚深、家文化風(fēng)氣濃厚的華人,更愿意把家族企業(yè)傳給家族后代;除非后者無法勝任家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作角色,才有可能引入外聘職業(yè)經(jīng)理人。

2 家族企業(yè)人力資源管理研究

尹枚(2002)認(rèn)為:在信息化、全球化迅猛發(fā)展的今天,家族公司仍是海外華人企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)形式。它之所以存在和發(fā)展,既有其深刻的文化根源,又有其經(jīng)濟(jì)學(xué)上的合理性,更在于其能夠隨時(shí)代發(fā)展而不斷衍變,把中華文化傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)制度和管理方式有機(jī)結(jié)合[12]。

企業(yè)成長(zhǎng)的重要因素是現(xiàn)有管理資源所能達(dá)到的企業(yè)擴(kuò)張極限,吸納新管理能力的數(shù)量和速度限制著企業(yè)的發(fā)展(Penrose,1959[13])。缺乏管理資源是企業(yè)擴(kuò)張的主要約束力量(Richardson,1964[14])。管理資源這種最重要的人力資本已經(jīng)成為我國(guó)相當(dāng)多民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸(儲(chǔ)小平,2002[15])。

Richard & David(2000)證明雇員進(jìn)入企業(yè)受到多種因素的影響[16]。包括:(1)Mueller(1994)提出的獎(jiǎng)懲的公平性[17],薪酬水平與工作的滿意度(Mobley, Hand & Meglino,1979)等;(2)個(gè)人的變量:受教育水平(Robert,John & Timothy,1994),個(gè)人價(jià)值取向(Hom and Griffeth,1995),對(duì)家族的責(zé)任感(Iverson,1992)等;(3)環(huán)境變量:再就業(yè)機(jī)會(huì)(Mueller,1994),工作搜索成本(Kormendi,1979)等。

Fung(1996)的研究表明,個(gè)人興趣、發(fā)揮所學(xué)知識(shí)的機(jī)會(huì)和初始工資是影響職業(yè)選擇最重要的因素[18]。Ding(1999)等人調(diào)查顯示,高額薪酬和優(yōu)越的工作條件對(duì)于中國(guó)的年輕人最具吸引力[19]。Bu & McKeen(2001)則發(fā)現(xiàn)職業(yè)選擇者對(duì)于物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)都很敏感[20]。Irene 和Hang-yue(2001)證明工作保障、公司的規(guī)模和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的國(guó)籍等因素對(duì)學(xué)生的擇業(yè)影響存在差別[21]。

鄧宏圖和周立群(2001)的企業(yè)家流動(dòng)模型說明,企業(yè)家追求的是在未來時(shí)間內(nèi)的福利最大化,而福利(收入、偏好的實(shí)現(xiàn)、聲譽(yù))也就成了企業(yè)家流動(dòng)的重要考慮因素[22]。鄧宏圖(2002)認(rèn)為,企業(yè)家流動(dòng)主要受到流動(dòng)主體的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和價(jià)值取向、體制環(huán)境和市場(chǎng)機(jī)制等因素的影響和制約[23]。

張建琦(2002)提出,雇主誠(chéng)信和價(jià)值取向?qū)?jīng)理人的進(jìn)入具有重要影響[24]。李新春(2003)指出,由于雇主的價(jià)值取向和制度的缺陷,家族企業(yè)在某種程度上的“隱私”經(jīng)營(yíng)給企業(yè)從外部引入經(jīng)理人帶來風(fēng)險(xiǎn)[25]。張建琦,黃文鋒(2004)的實(shí)證研究表明,影響經(jīng)理人進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)最重要的因素依次為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與空間,工資與福利水平,雇主對(duì)經(jīng)理人的誠(chéng)信,收入與晉升的公平性,企業(yè)的規(guī)模與形象[26]。

鄭佰曛(1991)認(rèn)為,業(yè)主在區(qū)分自己人與外人時(shí),通常會(huì)采用三個(gè)指標(biāo),包括關(guān)系、能力及信任度。關(guān)系是指業(yè)主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關(guān)系較為密切,陌生員工的關(guān)系較為疏遠(yuǎn);能力是指員工在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí),所須具備的知識(shí)、技能和勝任工作的程度;信任度是指業(yè)主與員工之間相互信任的程度。依據(jù)上述三個(gè)指標(biāo),業(yè)主將員工分為自己人和外人,區(qū)分過程如圖1所示。所以,家族企業(yè)主視為自己人的員工,除了家族成員以外,就是能力強(qiáng)、信任度高的家族外員工。家族企業(yè)主對(duì)自己人與外人給予區(qū)別對(duì)待,表現(xiàn)在決策的參與、對(duì)待的方式,對(duì)部屬的控制、利益的分配四個(gè)方面4。

鄭伯曛(1995)指出,華人家族企業(yè)主通常兼具家長(zhǎng)、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營(yíng)者三種角色,他不但是企業(yè)的訊息中心、資源分配者,而且須負(fù)企業(yè)成敗之責(zé)任,因此,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)擁有舉足輕重的影響力。企業(yè)主根據(jù)關(guān)系親疏、忠誠(chéng)高低及才能大小等三項(xiàng)歸類標(biāo)準(zhǔn),將員工歸類為8種類別原型,分別稱之為:經(jīng)營(yíng)核心(親/忠/才)、事業(yè)輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業(yè)伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對(duì)象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業(yè)主持人與這八種類型員工之間的互動(dòng)法則,即構(gòu)成華人家族企業(yè)組織行為運(yùn)作基礎(chǔ)。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業(yè)主的互動(dòng)中形成較為穩(wěn)定的關(guān)系,但也會(huì)在一定條件下出現(xiàn)類別異位的情形[27]。

儲(chǔ)小平(2002)認(rèn)為,家族企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸的實(shí)質(zhì)是信任資源的約束,并指出中國(guó)的企業(yè)主和經(jīng)理人都缺乏良好職業(yè)道德;因此,中國(guó)家族企業(yè)的企業(yè)主首先是將機(jī)密程度較低的生產(chǎn)技術(shù)部門和例行公事管理(辦公室)的經(jīng)理崗位對(duì)外人開放;對(duì)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理的時(shí)序安排上,實(shí)際上出現(xiàn)兩個(gè)極端,小部分排在前面,多數(shù)排在最后面。這說明有值得信賴的就先安排這樣的崗位給他們,要不就到最后才考慮把這樣的崗位安排給值得信賴的外人;營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、采購的崗位機(jī)密程度高,一般是到最后才安排給值得信賴的外人[28]。

綜上所述,華人家族企業(yè)的人力資源管理是典型的以家族企業(yè)的企業(yè)主為核心的圈層結(jié)構(gòu),企業(yè)主根據(jù)關(guān)系遠(yuǎn)近、能力強(qiáng)弱、信任度高低或忠誠(chéng)度大小,按照崗位的重要性和機(jī)密性程度進(jìn)行“人治”色彩濃厚的管理。

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注釋

1 潘璐(1973~),碩士,經(jīng)濟(jì)師,

2 徐永高(1973~),博士,副教授,中華人民共和國(guó)交通運(yùn)輸部,100073

3 1.處于年輕企業(yè)家庭期的父母,其中一方或雙方在為建立或鞏固這個(gè)公司而努力奮斗,他們的創(chuàng)業(yè)壓力非常大,對(duì)繼任問題可能不會(huì)很關(guān)心。但是事實(shí)上,這個(gè)階段對(duì)下一代的影響很大,直接關(guān)系到他們將來是否愿意成為繼任者和是否能成為一個(gè)理想的繼任者。

2.在中年和管理進(jìn)入期,下一代已經(jīng)漸漸長(zhǎng)大,他們有了足夠的書本知識(shí)而且渴望去證實(shí)自己的能力。此時(shí)的父母卻可能沉浸在中年期的困惑中,而影響企業(yè)創(chuàng)立者對(duì)自己孩子的客觀評(píng)價(jià)和對(duì)選擇進(jìn)入企業(yè)的孩子的指導(dǎo)。如果任其發(fā)展,企業(yè)的繼任問題會(huì)變得一團(tuán)糟。這個(gè)階段最好的解決方法是:讓有潛力的繼任者到家族企業(yè)以外的公司工作幾年,一方面有助于得到對(duì)潛在繼任者成就的準(zhǔn)確反饋,將無領(lǐng)導(dǎo)潛力的家庭成員排除在企業(yè)之外,盡可能減少任人唯親帶來的風(fēng)險(xiǎn);另一方面可以給企業(yè)帶回新的技術(shù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn),避免家族企業(yè)因陷入復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng),而喪失對(duì)企業(yè)領(lǐng)域里重要技術(shù)和管理發(fā)展的洞察力。

3.進(jìn)入共同共事期的父母已經(jīng)走出中年危機(jī)而趨于平靜,開始確實(shí)有效地給他們的下一代以指導(dǎo)和為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接做準(zhǔn)備。而年輕的一代也開始認(rèn)真思考人生,選擇自己的職業(yè)生涯。這個(gè)階段是權(quán)杖交接的關(guān)鍵時(shí)期,家族企業(yè)各個(gè)子系統(tǒng)之間的矛盾可能因?yàn)槠渥非蠛蛢r(jià)值觀的不同而激化。主要問題是:首先,企業(yè)創(chuàng)始人必須要在管理結(jié)構(gòu)上作出選擇。是將管理權(quán)交給一個(gè)兒子(女兒)呢,還是在兄弟姐妹中平分管理權(quán)?其次,必須處理好企業(yè)中在職者和繼任者的關(guān)系,除了相互之間多了解和保持經(jīng)常性的溝通之外,未來繼任者應(yīng)注意在身邊聚集一個(gè)和諧的私人咨詢網(wǎng)絡(luò),而更重要的是要始終把注意力集中在最后權(quán)杖交接階段。

4.放手和接收期是對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的最后考驗(yàn),但可能也是最困難的一步。詳參Ivan Lansberg, Succeeding Generations,Realizing the Dreams of Families in Business Boston,Harvard Business School Press, 1999.

4 就決策的參與而言,自己人參與決策的可能性較高,也較具有上行的影響力。就對(duì)待部屬的方式而言,對(duì)待自己人較為寬大、體諒及人際取向,而對(duì)外人的方式是較為嚴(yán)格、苛求及工作取向。在指定工作時(shí),自己人有時(shí)可以討價(jià)還價(jià),可獲得較為興趣及希望獲得的工作任務(wù),同時(shí)也能夠獲得較大的授權(quán);而外人,則除了接受工作任務(wù)以外,比較沒有討論的余地。以業(yè)主對(duì)待部屬的態(tài)度來看,對(duì)自己人較為友善,比較能夠接近,同時(shí)也較常表現(xiàn)出噓寒問暖的行為。當(dāng)部屬違規(guī)時(shí),對(duì)外人的態(tài)度則較為疏遠(yuǎn)、冷淡,有一種望之儼然的感覺。除此之外,當(dāng)部屬違規(guī)時(shí),對(duì)外人是依公事公辦的原則,依法處置,但對(duì)自己人則較為可從寬處理,甚至大事化小,小事化了。就對(duì)部屬的控制而言,對(duì)外人的控制較為嚴(yán)密,但對(duì)自己人的控制較少,而且通常是運(yùn)用自己人來達(dá)到嚴(yán)密控制外人的目的。進(jìn)一步來說,業(yè)主在管理企業(yè)時(shí),往往要設(shè)立稽核部門來控制企業(yè)的財(cái)務(wù)和檢查各部門的表現(xiàn),有時(shí)甚至還要執(zhí)行緝私或考核員工操守的工作,此類部門的成員大多是由自己人來擔(dān)任的。另外,業(yè)主也可通過非正式的組織結(jié)構(gòu),利用在各部門設(shè)置眼線的方式來廣泛收集各部門營(yíng)運(yùn)狀況及骨干表現(xiàn)的資料,這些眼線也是由業(yè)主認(rèn)為是心腹或自己人組成的,外人是不太可能有機(jī)會(huì)擔(dān)任上述職位的。就利益的分配而言,自己人獲得利益的機(jī)會(huì)較多,包括調(diào)薪、升遷或其它福利的獲得。除此之外,得到利益的數(shù)額也較大。例如調(diào)薪的幅度較大,升遷較快,年終獎(jiǎng)金也較多;反之,外人獲得利益的機(jī)會(huì)較少,幅度也較小。鄭佰曛.家族主義與領(lǐng)導(dǎo)行為.參見楊中芳,高尚仁.中國(guó)人·中國(guó)心[M],臺(tái)北:遠(yuǎn)流出版事業(yè)股份有限公司.1991.