肖 瀟

摘要:本文通過對我國企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀的分析,認為主要存在集權與分權處理不當、資金管理混亂、財務信息系統(tǒng)利用率低、績效考核不完善以及缺乏約束和激勵機制等四個主要問題。為了解決這些問題,本文從合理處理集權與分權關系、建立全面預算、普及財務信息系統(tǒng)運用、完善績效考核以及約束和激勵機制等四個方面提出了相應的對策,希望能夠產(chǎn)生一定的理論價值和實踐意義。

關鍵字:企業(yè)集團;集團財務管理;集權和分權

企業(yè)集團在西方發(fā)達國家經(jīng)歷了上百年的發(fā)展,目前已經(jīng)成為世界上最重要的經(jīng)濟推動器。我國改革開放之后,在“抓大放小”的總體思想指導之下形成了一系列的大型企業(yè)集團,在我國經(jīng)濟發(fā)展中扮演著重要的角色。黨的十五大明確提出“以資本為紐帶,通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團”。但是與我國企業(yè)集團迅速發(fā)展相不和諧的是我國企業(yè)集團財務理論尚不成熟,實踐操作中存在種種問題,存在著一統(tǒng)就死、一放就亂的現(xiàn)象。因此研究企業(yè)集團的財務管理具有重要的理論價值和實踐意義。

一、企業(yè)集團、企業(yè)集團財務管理的基本含義

國家工商局也將企業(yè)集團定義為:“指以資本為主要紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有法人資格。”從上述定義可以看出企業(yè)集團內(nèi)部成員的關系主要有兩種形式:一是股權形式。這部分行為又可以具體分為控股型和參股型。對于控股型母公司、子公司、孫公司等成員內(nèi)部關系緊密,掌握著集團的最主要資源屬于核心企業(yè)。參股型公司主要是通過相互交叉持股保持聯(lián)系,集團總部對其控制力要弱一些,根據(jù)相互持股比例的大小可以分為半緊密型或緊密型企業(yè);二是契約關系。這類成員與核心層企業(yè)并不存在相互持股等“血緣關系”,主要是通過技術、產(chǎn)品等合同契約聯(lián)系在一起,流動性較大,根據(jù)與核心層企業(yè)密切程度可以分為半松散型或松散型企業(yè)。

企業(yè)集團財務管理是指集團總部根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度,按照財務管理的原則,為提高集團的財務運行效率、界定各成員企業(yè)的權責利關系所進行的一項經(jīng)濟管理活動。它包括財務管理主體、財務管理客體、財務管理目標等三個方面。由于企業(yè)集團內(nèi)部成員眾多,因此其財務管理主體表現(xiàn)出一元中心下的多層級復合結構特征,財務管理客體同其他法人企業(yè)一樣都是資金的運動,但是要復雜得多,財務管理目標就是協(xié)調各成員之間的利益沖突,達到集團資金運行效率的最優(yōu)化和利益的最大化。

二、企業(yè)集團財務管理存在的問題

(一)集權與分權處理不當

目前我國企業(yè)集團財務管理在處理集權與分權的關系上存在兩種很不好的現(xiàn)象:一是過度集權,“統(tǒng)一領導”、“絕對化”。集團總部事無巨細,很多本應該由子公司決策的事情也要插手控制,這一方面造成了效率的低下,并且由于信息在傳遞過程中容易出現(xiàn)偏誤和滯后,因此會使得最終決策出現(xiàn)差錯或者喪失最佳時機;另一方面也會極大挫傷下屬企業(yè)的積極性,并且容易出現(xiàn)責任不清互相推諉的情況,不利于集團的穩(wěn)定和持久發(fā)展;二是過度分權。母公司將一些原屬于自己決策的事情交由子公司,從而使得子公司享有過多的資金調配權、對外投資權、籌資權、收益分配權,很容易導致母公司對其喪失控制權,為各種違規(guī)行為開啟了方便之門。同時,由于缺乏對子公司的有效控制,子公司之間會形成大大小小的山頭,相互之間惡意競爭,各自為政,追求局部利益的最大化,很難產(chǎn)生協(xié)同合作效應,從而損害了集團的整體利益。并且由于對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不甚了解,子公司存在隱瞞或虛報利潤的現(xiàn)象,從而使得母公司對自身情況作出錯誤判斷并進而作出更加錯誤的決策。

(二)資金管理混亂

目前企業(yè)集團在資金管理上存在管理方式落后,手段單一的的問題。主要表現(xiàn)在以下方面:一是子公司在銀行多頭開戶,資金比較分散,很難集中管理,統(tǒng)一調配;二是資金利用效率低下,很多子公司盲目投資,造成巨額虧損甚至引發(fā)了法律糾紛,影響了集團的整體聲譽,不利于集團的品牌建設;三是對資金的監(jiān)控集中于事后審計,缺乏事前預測、事中監(jiān)督,并且由于內(nèi)審部門與被審計成員一般處于同一層次,使得審計往往流于形式;四是資金沉淀現(xiàn)象嚴重。由于計劃經(jīng)濟體制下“重產(chǎn)值輕效益、重外延輕內(nèi)涵、重投入輕產(chǎn)出”的路徑依賴,一方面使得集團總體資金的帳面金額很大,真正可以動用的有效資金卻很少,另一方面使得資金配置效率不高,有發(fā)展前景的子公司但由于投資所需金額巨大而難以發(fā)展新的項目,但是同時一些夕陽產(chǎn)業(yè)卻閑置了大量資金,資金周轉率較低,難以發(fā)揮集團整體的資金優(yōu)勢。

(三)財務信息系統(tǒng)應用率較低,信息孤島現(xiàn)象嚴重

由于很多大型企業(yè)集團動輒上百家下屬成員,如果還是單純依靠原始的手工記帳,手工傳遞信息等傳統(tǒng)方式,決策與執(zhí)行的效率就會大為降低,造成集團對外界環(huán)境變化反應緩慢,缺乏應急能力。目前雖然我國的企業(yè)集團都采用新的會計信息系統(tǒng),但是還存在以下問題:一是各子公司之間所用會計軟件不同,存在不兼容的問題,母公司很難進行全面綜合的數(shù)據(jù)分析和管理,信息流通不暢;二是集團成員之間存在利益沖突,很多子公司的經(jīng)理不愿意使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng);三是財務分析人員整體素質較低。任何先進的信息系統(tǒng)只有在高素質的人才手中才能發(fā)揮最大的作用。但是由于我國一向存在重會計核算、輕財務管理的問題,因此就使得我國中高級財務分析人員極度匱乏,導致財務信息系統(tǒng)管理水平難以提高。

(四)績效考核不科學,缺乏有效的財務約束與激勵機制

母公司對于子公司的考核指標往往只重視短期利潤指標,缺乏長期的戰(zhàn)略指標,只重視收益的數(shù)量,不重視質量。這樣就使得子公司的經(jīng)理人短期機會主義行為嚴重,甚至不惜損害集團的長久利益。財務約束的缺乏使得子公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重,代理成本很高,子公司的很多行為,如在職消費、過度投資都嚴重偏離了集團的整體利益。一些經(jīng)理為了取得更高的報酬或者晉升,一味作假帳,粉飾經(jīng)營業(yè)績,造成了財務信息質量的低下。激勵手段單一,主要為固定年薪和少量獎金,缺乏長期的激勵機制,經(jīng)理人努力工作的積極性不高,“59歲”現(xiàn)象層出不窮。

三、解決企業(yè)集團財務管理現(xiàn)存問題的對策

(一)合理的處理集權與分權的關系

財務管理的權力一般分為投資權、融資權、收益分配權和營運資金管理權等四種。根據(jù)集團整體影響程度的不同,這些權力可以劃分為五個層次:一是集團基本政策制定的決策權;二是對集團戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的決策權;三是對集團戰(zhàn)略產(chǎn)生較大影響的決策權;四是日常的生產(chǎn)經(jīng)營權;五是子公司內(nèi)部職能部門的一般事物的決策權。對于第一層次和第二層次的權力應該歸于集團總部或母公司所有,這樣有利于集團總部或母公司自從總體戰(zhàn)略的高度上把握集團發(fā)展的脈搏。第五層次應該歸于子公司所有,這樣有利于提高決策的效率,并且能夠使得集團總部從繁瑣的日常實務中抽身出來,專注于解決較大的問題,否則會造成信息載荷過大,降低了信息處理的效率。第四層次和第三層次權力的歸屬要根據(jù)集團的實際情況而定,如果集團的規(guī)模較小或者子公司的地位比較重要,如財務公司、銷售公司等,應當采用集權式管理,將這兩個層次的權力收歸集團總部或母公司所有,反之如果集團規(guī)模很大,存在上百甚至上千的子公司、孫公司等下屬企業(yè),并且子公司整個的銷售額占集團銷售總額的份額較低,那么應當采取分權式管理。另外對于不同層次的下屬企業(yè),也應當財務不同的財務管理模式。對于核心層的子公司應當采取集權式的財務管理模式,總體財務戰(zhàn)略的分析制定以及執(zhí)行、融資與投資、成本核算和控制、利潤的歸集與分配甚至日常會計核算都應該由集團總部統(tǒng)一實施,確保核心企業(yè)利益與集團整體利益保持一致,提高集團的整體競爭能力。對于半緊密型或緊密型企業(yè)應采用適度分散的集中式財務管理模式,對于這類公司的整體財務戰(zhàn)略應該由集團總部統(tǒng)一籌劃,但是對于那些戰(zhàn)術上的、日常的經(jīng)營活動應該交由子公司負責。對于半松散型或松散型企業(yè)一般應采取完全分權式財務管理模式,除非契約中有明確的規(guī)定,否則集團總部一般不應該干涉這類企業(yè)的發(fā)展。

(二)建立全面預算管理體制,強化資金管理

(1) 建立全面預算管理體制,強化資金管理

集團應該通過戰(zhàn)略的制定和實施情況,依據(jù)目標管理的原則編制全面詳細的預算體系,包括銷售采購預算、成本費用預算、重大項目支出預算等,保證集團戰(zhàn)略實施以及日常的經(jīng)營按照預先制定的戰(zhàn)略運行,使之不偏離戰(zhàn)略目標。當然,全面預算應該是一個動態(tài)的預算管理體系,集團應當根據(jù)外部市場環(huán)境的變化不斷調整預算體系,對于未實現(xiàn)預算目標的子公司應當認真分析原因,分清責任,屬于人為原因的應當給予適當懲罰,屬于外界不可抗力的因素,應當重新制定預算體系。另外,集團應當加強對資金籌集、使用的管理,由專門的財務部門統(tǒng)籌集團內(nèi)部的資金收支情況,使之符合全面預算管理的要求。

(2)針對重點子公司,實行資金統(tǒng)一管理、財務集中管理

因為核心層次的子公司承擔了集團大部分的盈利任務,日常經(jīng)營資金較多,因此對于這部分的重點子公司應當由集團總部的財務部門實行統(tǒng)一資金管理、財務集中管理,應當優(yōu)先滿足這類子公司的資金需求,不致使其因為資金短缺而導致項目無法開展。當然統(tǒng)一管理也有利于集團對其的財務控制,防止子公司的經(jīng)理人濫用資金

(三)提高財務人員素質,普及財務管理信息系統(tǒng)的應用

(1)統(tǒng)一財務管理信息系統(tǒng)應用

集團應當要求下屬企業(yè)盡量采用相同的會計軟件,便于數(shù)據(jù)的共享和分析管理,有效實施對子公司的適時監(jiān)控,提高決策和監(jiān)管效率。

(2)統(tǒng)一會計科目編碼及設置,確保各項信息數(shù)據(jù)及時,有助于管理層的經(jīng)營決策,并可以對重點子公司進行財務信息的實時監(jiān)控。另外集團還應該加強對財務人員的崗位培訓和再繼續(xù)教育工作,多請一些專家學者來集團做一些學術講座,以提高財務分析人員的整體素質。

(四)建立完善的績效考核、約束和激勵機制

集團在績效考核過程中應當注意短期和長期指標的平衡,綜合運用財務指標與非財務指標,使企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展的能力,符合科學發(fā)展觀,如引入EVA考核體系或平衡計分卡績效考核系統(tǒng)。并由專門的部門或人員負責考核事宜,做到公正、公開、公平。對于經(jīng)理人的激勵除了傳統(tǒng)的年薪以及短期獎金外,可適當增加長期激勵手段,如對于整體上市的集團可采用股權激勵,未上市的和集團可采用虛擬股票等方式。另外,集團應對重點子公司派出財務負責人,實施崗位輪換制,降低子公司經(jīng)理人的道德風險。

參考文獻:

[1]頡茂華.企業(yè)集團母子公司財務管理模式設計[J].《會計之友》,2005(4)。

[2]薛媛媛.論企業(yè)集團財務管理模式及其選擇[J] 《.技術經(jīng)濟》,2003(2)。

(作者單位:濟南鐵路局物資工業(yè)總公司計劃財務部)