朱永貴

【摘要】 石油行業(yè)是關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)命脈的行業(yè),在全新的競爭環(huán)境下必須由傳統(tǒng)成本管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略成本管理。試圖從戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵入手,對(duì)國內(nèi)石油企業(yè)推行戰(zhàn)略成本的必要性和難點(diǎn)進(jìn)行分析,并提出國內(nèi)石油企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】 石油企業(yè);戰(zhàn)略成本管理;工具

一、戰(zhàn)略成本管理概述

1.戰(zhàn)略成本管理的理論。按照A·D·Chandler的說法,戰(zhàn)略管理就是決定企業(yè)的基本的長期目標(biāo)與目的,選擇企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)所循的途徑,并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和途徑而對(duì)企業(yè)重要資源進(jìn)行分配。實(shí)際上,企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早出現(xiàn)于1965年,由美國學(xué)者艾戈·安索夫(Igor Ansolf)提出,之后經(jīng)過不斷發(fā)展,逐漸成為一套比較系統(tǒng)、成熟的戰(zhàn)略經(jīng)營理論。成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分。由于企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜多變,企業(yè)管理的變化使得以降低內(nèi)部生產(chǎn)成本為中心的傳統(tǒng)成本管理不再適應(yīng)形勢發(fā)展的要求,迫切需要做出相應(yīng)的變革,以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。在這種情況下,戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運(yùn)而生。

戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙提出,他當(dāng)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的觀點(diǎn),并在邁克爾-波特教授研究的基礎(chǔ)上,于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書,使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后,日本成本管理理論界和實(shí)務(wù)界也開始加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理方面的研究,提出了實(shí)踐意義的戰(zhàn)略成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理既是市場競爭日益激烈的產(chǎn)物,也是戰(zhàn)略管理理論與成本管理方法緊密結(jié)合的產(chǎn)物。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是要將成本管理置身于公司戰(zhàn)略的廣闊空間之中,通過收集企業(yè)本身及競爭環(huán)境的信息資料來選擇現(xiàn)階段的公司戰(zhàn)略,再以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo),從公司整體上降低運(yùn)營成本的一個(gè)周而復(fù)始、循序向前的成本管理過程。從戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵就可以看作:管理會(huì)計(jì)人員需要運(yùn)用專門方法提供公司本身及競爭對(duì)手的分析資料,幫助管理者形成和評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略,創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢,采用相適應(yīng)的成本管理控制系統(tǒng),以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。方法工具的應(yīng)用成為了戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容。

2.戰(zhàn)略成本管理的分析工具。戰(zhàn)略管理的分析框架中與成本因素緊密相關(guān)的分析工具主要有價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略環(huán)境分析和成本動(dòng)因分析。

(1)價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出來,是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。他認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體,所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表示,價(jià)值鏈有三個(gè)含義:第一,企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系,如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系;第二,每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值,如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng),如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù),都可以提高企業(yè)的信譽(yù),從而帶來無形價(jià)值;第三,價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng),更重要的是,還包括企業(yè)外部活動(dòng),如與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與顧客之間的關(guān)系。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈的合理程度決定了該企業(yè)的競爭力。

(2)戰(zhàn)略定位分析。通過價(jià)值鏈分析提供了一個(gè)總體分析框架研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之后,依然存在如何將成本與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。戰(zhàn)略定位分析的目的就在于確定出企業(yè)的戰(zhàn)略,將成本管理的具體方法針對(duì)特定的戰(zhàn)略而進(jìn)行展開與創(chuàng)新,這也是戰(zhàn)略成本管理超越傳統(tǒng)成本管理的所在。

(3)戰(zhàn)略環(huán)境分析。企業(yè)的生存、發(fā)展會(huì)受到內(nèi)外環(huán)境的影響。所謂外部環(huán)境是指影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇及經(jīng)營活動(dòng)的各種客觀因素的總體,內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)的內(nèi)部條件。戰(zhàn)略環(huán)境分析就是通過外部環(huán)境分析得出企業(yè)外部的機(jī)遇和威脅,通過內(nèi)部環(huán)境分析得出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。提出企業(yè)的可選方案,在通過評(píng)價(jià)比較,最終選擇最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要方法包括:外部環(huán)境分析的四因素PEST法和內(nèi)外環(huán)境綜合分析的SWOT法等。

(4)成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因,也就是成本的驅(qū)動(dòng)因素。在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上,企業(yè)能夠確定其應(yīng)該采取的成本管理戰(zhàn)略,運(yùn)用成本動(dòng)因分析則可以進(jìn)一步,找出企業(yè)成本的驅(qū)動(dòng)因素,有針對(duì)性地控制成本,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。不僅如此,運(yùn)用動(dòng)因分析還能夠找出企業(yè)進(jìn)行成本控制的最有效的方法,達(dá)到事半功倍的效果。

二、石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的必要性

戰(zhàn)略成本管理的提出是基于20世紀(jì)70年代以后能源成本上升,世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境開始趨于復(fù)雜多變,企業(yè)所使用的傳統(tǒng)成本管理方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要這一背景。在這一深刻的變革背景下,我國企業(yè)尤其是石油企業(yè)有必要對(duì)自身成本管理方法進(jìn)行改良和調(diào)整,通過實(shí)施戰(zhàn)略成本管理適應(yīng)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要。

1.傳統(tǒng)成本管理的固有缺陷會(huì)妨礙石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。傳統(tǒng)成本管理的著眼點(diǎn)在于如何通過節(jié)約減少支出,降低成本。對(duì)于企業(yè)而言,節(jié)約僅僅是獲利的手段,并不是目的?，F(xiàn)代成本管理追求的是在一定的成本支出,實(shí)現(xiàn)利潤的最大化和最高的成本收益率。一味減少開支、降低成本只會(huì)妨礙利潤最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),降低必要的成本不僅會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降,也會(huì)妨礙企業(yè)整體經(jīng)營策略和長期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。長期處于計(jì)劃體制的約束下,國內(nèi)石油企業(yè)具有固定的收益函數(shù),然而其成本則是可以變動(dòng),降低成本成為了其增加利潤的主要手段。

2.日益激烈的國內(nèi)外競爭迫使國內(nèi)石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理。由于70年代歐佩克國家及其他第三世界產(chǎn)油國對(duì)石油工業(yè)實(shí)行國有化,使得各跨國石油公司失去了絕大部分上游資產(chǎn)——油氣儲(chǔ)量和產(chǎn)量。這使得國外石油巨頭紛紛開始通過戰(zhàn)略成本管理尋找出路。雪佛龍兼并海灣石油公司,盡管付出了巨大的財(cái)務(wù)成本,卻使其石油儲(chǔ)量從16.3億桶猛增到36億桶,相當(dāng)于以每桶6.7美元的價(jià)格買下了19.7億桶可采儲(chǔ)量,當(dāng)時(shí)一般每桶石油的勘探開發(fā)成本為8～10美元。德士古公司收購格蒂公司也是通過暫時(shí)的成本上升換取了巨大的戰(zhàn)略利益,使它的儲(chǔ)量翻了一番,而且還獲得了在北海、印尼、中東的探區(qū)權(quán)益。經(jīng)濟(jì)全球化和國內(nèi)市場的形成所帶來的結(jié)果是競爭范圍的擴(kuò)散和競爭烈度的加劇,這迫使國內(nèi)石油企業(yè)不得不開始采取戰(zhàn)略成本管理應(yīng)對(duì)來自國內(nèi)外的競爭。

三、國內(nèi)石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的難點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位以及發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。戰(zhàn)略成本管理在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)成本管理的特征:一是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系,具有外向性特征;二是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的形成,具有競爭性的特征;三是戰(zhàn)略成本管理重視成本信息提供的戰(zhàn)略性需求,具有信息多樣性和全面性的特征。這些都是戰(zhàn)略成本管理不同于傳統(tǒng)成本管理的特征。

對(duì)于國內(nèi)石油企業(yè)而言,推行戰(zhàn)略成本管理面臨以下三個(gè)方面的難題:

一是理論研究水平相對(duì)落后。由于戰(zhàn)略成本管理是從國外引進(jìn)并被國外企業(yè)率先實(shí)施,目前國內(nèi)的理論研究還僅僅局限于對(duì)國外情況的翻譯介紹和,沒有結(jié)合我國實(shí)際情況建立起適合我國企業(yè)的完善的方法體系,在實(shí)際應(yīng)用方面,實(shí)用性的資料較少,企業(yè)相關(guān)人員學(xué)習(xí)掌握難度大。

二是對(duì)于戰(zhàn)略成本管理方法的實(shí)際應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)缺乏總結(jié)。隨著戰(zhàn)略成本管理方法的逐步發(fā)展和深入,國內(nèi)許多行業(yè)的部分企業(yè)開始進(jìn)行推行和實(shí)施,這是國內(nèi)企業(yè)在管理創(chuàng)新方面邁出的堅(jiān)實(shí)一步。由于戰(zhàn)略成本管理方法在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用尚未成熟,盡管理論界對(duì)其總體分析框架已經(jīng)基本構(gòu)建完畢,不同分析工具在不同的企業(yè)中適用性仍然不同,在實(shí)踐中還存在著諸多問題,導(dǎo)致總結(jié)這一方法的實(shí)際應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)較為困難。從實(shí)踐中看,真正自覺運(yùn)用戰(zhàn)略成本理論來為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的也仍是寥寥無幾。

三是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)人才短缺。我國加入WTO至今尚不足十年時(shí)間,戰(zhàn)略成本管理對(duì)于國內(nèi)企業(yè)仍是一個(gè)新生事物,國內(nèi)石油企業(yè)處在數(shù)十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下并不需要考慮發(fā)展戰(zhàn)略,只需在按國家計(jì)劃生產(chǎn)的同時(shí)控制成本即可。管理者只注重傳統(tǒng)成本管理,對(duì)于戰(zhàn)略成本管理的重要性和優(yōu)越性認(rèn)識(shí)不足,忽視了相關(guān)的研究學(xué)習(xí)。

綜上所述,國內(nèi)石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理還需要一段時(shí)間來做好基礎(chǔ)工作,也說明國內(nèi)石油企業(yè)如果推行戰(zhàn)略成本管理來完善成本管理體系、降低企業(yè)的經(jīng)營成本將有很大潛力可以發(fā)掘,企業(yè)可以借助戰(zhàn)略成本管理在有效降低成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)效益的大幅增加。

四、國內(nèi)石油企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)用的對(duì)策

鑒于當(dāng)前環(huán)境國內(nèi)下石油企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理的必要性和戰(zhàn)略成本管理分析工具應(yīng)用方面存在的缺陷,國內(nèi)石油企業(yè)必須從強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理的工具應(yīng)用入手加強(qiáng)這一管理方法的。針對(duì)戰(zhàn)略成本管理的幾種主要分析工具,國內(nèi)石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮以下幾方面:

1.充分重視戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析法的應(yīng)用。一方面國內(nèi)石油企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)同行競爭對(duì)手的價(jià)值鏈分析,明確自身的成本優(yōu)勢和成本劣勢,做到取人之長,補(bǔ)己之短;另一方面還必須加強(qiáng)對(duì)自身價(jià)值鏈的分析,通過對(duì)自身價(jià)值鏈的分析,可以消除企業(yè)內(nèi)部的不增值和低增值業(yè)務(wù),達(dá)到降低成本的目的。如中國石油通過在建成于2002年的中國石油電子商務(wù)網(wǎng)上交易平臺(tái)進(jìn)行網(wǎng)上采購和銷售,初步實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部采購業(yè)務(wù)的整合和物資采購的公開透明管理,降低成本超過6億元,節(jié)約成本超過5%。

2.進(jìn)行有效的戰(zhàn)略定位分析。對(duì)于不同的經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)應(yīng)適當(dāng)選擇不同的基本競爭戰(zhàn)略,以便獲得持久的競爭優(yōu)勢。在進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析時(shí),石油企業(yè)從行業(yè)的分析中應(yīng)該明確石油產(chǎn)業(yè),是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、高技術(shù)的行業(yè),企業(yè)的管理定位中必須把技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和低成本發(fā)展緊密結(jié)合。具體的戰(zhàn)略展開與企業(yè)的日常管理緊密相關(guān),從成本管理的角度分析,基本要求應(yīng)該包括科學(xué)決策、彈性預(yù)算、責(zé)任控制、精細(xì)核算和全面考評(píng)。

3.進(jìn)行全面深入的戰(zhàn)略環(huán)境分析。企業(yè)的外部環(huán)境因素影響著企業(yè)管理過程中的諸要素和管理效率,管理效率決定企業(yè)效率。就國內(nèi)石油企業(yè)關(guān)鍵性要素而言,影響石油勘探開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略定位的外部環(huán)境因素大體上可以劃分為四類:經(jīng)濟(jì)因素;政治、法律因素;社會(huì)文化因素;技術(shù)因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素直接影響到我國石油企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的確定與實(shí)施;政治、法律因素直接影響國內(nèi)石油企業(yè)的長期投資行為和發(fā)展戰(zhàn)略;社會(huì)文化因素對(duì)國內(nèi)石油企業(yè)開展跨區(qū)域、跨國經(jīng)營存在著重要的影響;技術(shù)環(huán)境因素及其變化也會(huì)給國內(nèi)石油企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。石油企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),對(duì)于石油企業(yè)而言,組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了其如何建立目標(biāo)和政策,決定了企業(yè)資源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的戰(zhàn)略環(huán)境分析對(duì)于石油企業(yè)自身發(fā)展的重要性不言而喻。

4.強(qiáng)化戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。國內(nèi)部分石油企業(yè)實(shí)施的以目標(biāo)責(zé)任成本管理為主的成本管理活動(dòng),基本的管理對(duì)象是與原油產(chǎn)量相聯(lián)系的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量和實(shí)物資產(chǎn)數(shù)量等具體的成本動(dòng)因。這在戰(zhàn)略成本管理框架下僅僅體現(xiàn)了戰(zhàn)術(shù)性的成本動(dòng)因,是影響某一特定項(xiàng)目或某一時(shí)期的微觀動(dòng)因。為有力保障企業(yè)低成本戰(zhàn)略的實(shí)施,石油企業(yè)還應(yīng)著手分析戰(zhàn)略層面的成本動(dòng)因,如結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因中的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平等,執(zhí)行性成本動(dòng)因中的員工對(duì)企業(yè)的向心力、企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系以及供應(yīng)商管理等。

這些宏觀層次的成本動(dòng)因的形成一般需要較長時(shí)間,一經(jīng)確定往往很難變動(dòng),對(duì)企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前,卻構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本,在管理中應(yīng)該與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。而執(zhí)行性的成本動(dòng)因一般是“越多越好”,如員工不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和提高管理水平的積極性越強(qiáng),企業(yè)的成本越低,這與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有本質(zhì)的差別。這些成本動(dòng)因因企業(yè)而異,企業(yè)可以嘗試從培育企業(yè)成本文化的角度來探索管理好執(zhí)行性的成本動(dòng)因。

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