楊 楊

前不久，電網(wǎng)自動化保護(hù)控制領(lǐng)域的排頭兵之一許繼集團(tuán)有限公司董事長王紀(jì)年在接受媒體專訪時說：“我們要把民族工業(yè)看成一個整體，與兄弟企業(yè)進(jìn)行重組或開展項目、資金、股權(quán)等方面的合作，從而打造一個全新的行業(yè)。20年內(nèi)，中國的ABB、西門子就會誕生?！?/p>

“中國的ABB、西門子何時能夠出現(xiàn)?”“如何打造中國的ABB、西門子?”這些疑問在中國制造業(yè)內(nèi)一直被熱議，尤其在今天針對如何從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的探討中，這個話題仍舊是業(yè)內(nèi)專家必須提及的，也是業(yè)內(nèi)知名企業(yè)在努力實現(xiàn)的目標(biāo)。中國的制造企業(yè)離全球化名企還有多遠(yuǎn)?站在一個中企聯(lián)高級咨詢師的角度又將對中國的制造企業(yè)作出怎樣的分析?本期《創(chuàng)新時代》雜志特別邀請了中企聯(lián)高級咨詢師、國際項目管理協(xié)會(IPMA)項目管理專家段磊做客“管理”欄目。聽段磊有序而細(xì)致的分析，受益睡淺。

《創(chuàng)新時代》：中國如今已發(fā)展成為聞名全球的制造大國。懲認(rèn)為當(dāng)前中國制造企業(yè)的發(fā)展模式是怎樣的?

段磊：就目前看來，中國制造企業(yè)的發(fā)展模式主要有4種：

1、規(guī)模拉動的制造業(yè)。如冰箱、電磁爐等家電生活資料。這種模式是可以生產(chǎn)線化的，規(guī)模做大，產(chǎn)業(yè)就能做起來。而且這類制造企業(yè)在國內(nèi)整個制造業(yè)中，比較成熟，占有比重很大。

2、創(chuàng)新拉動的制造業(yè)。手機、電腦等數(shù)碼產(chǎn)品制造企業(yè)均屬于這一類型。

3、人工成本優(yōu)勢拉動的半手工制造業(yè)。這是中國在傳統(tǒng)制造業(yè)上的優(yōu)勢。

4、具有特定技術(shù)含量、高門檻的制造業(yè)。特殊的裝備制造企業(yè)在這一類別中所占比重很大，比如，航天航空裝備制造企業(yè)、特高壓輸變電設(shè)備制造企業(yè)、發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)等。裝備制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是工業(yè)化、現(xiàn)代化建設(shè)的發(fā)動機和動力源，是在國際競爭中取勝的法寶。人們對裝備制造業(yè)的關(guān)注是不言而喻的。

《創(chuàng)新時代》：目前全球經(jīng)濟(jì)背景下，您怎么看待中國制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀?

段磊：改革開放三十多年來，中國制造業(yè)已經(jīng)建立了雄厚的基礎(chǔ)，不論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資、合資企業(yè)都取得了長足發(fā)展。

內(nèi)需拉動中國制造業(yè)的增長。中國擁有全球?qū)⒔?／4的人口，是一個巨大的市場。投資和消費的內(nèi)需拉動，驅(qū)動中國制造業(yè)的增長。當(dāng)前金融危機情況下，出口雖然會受到很大影響，但是隨著產(chǎn)業(yè)集中度的提高，經(jīng)過大浪淘沙之后生存下來的企業(yè)，正是那些在技術(shù)、管理方面有著更深底蘊的企業(yè)，有能力通過精細(xì)化管理，繼續(xù)保持低成本的競爭優(yōu)勢。

中國的制造業(yè)正在進(jìn)行升級和轉(zhuǎn)型。隨著國內(nèi)市場競爭越來越激烈，出口的盈利空間越來越小，一大批粗放經(jīng)營的中小企業(yè)必然會入不敷出，最終被市場所淘汰，這是市場經(jīng)濟(jì)的殘酷規(guī)律。要在這場大浪淘沙的比賽中勝出，制造企業(yè)就必須實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級。中國制造業(yè)的發(fā)展，也只有在應(yīng)對國內(nèi)外嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的過程中，才能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

信息化與工業(yè)化融合是一個必然趨勢。越來越多的制造企業(yè)意識到，要保持和提升自己的競爭優(yōu)勢，就必須在產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)信息化等方面體現(xiàn)出自己的優(yōu)勢。中國制造業(yè)要堅持自主創(chuàng)新與技術(shù)革新相結(jié)合，為信息化與工業(yè)化的融合提供堅實的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。

勞動力密集型企業(yè)由于核心競爭力的缺失將逐漸被淘汰。隨著人民幣的升值、新勞動法的實施、原材料價格的上漲、中國出口退稅政策的調(diào)整、美國次貸危機造成購買力的下降，以及越來越苛刻的國際環(huán)保法規(guī)的實施等因素，使成千上萬的中國出口導(dǎo)向型制造企業(yè)遭遇“滅頂之災(zāi)”。而這些企業(yè)的倒閉又必然會迅速影響到上游企業(yè)。

《創(chuàng)新時代》：您認(rèn)為，目前，中國的制造企業(yè)存在的突出問題有哪些?

段磊：中國的制造企業(yè)存在的突出問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先是國內(nèi)制造企業(yè)忽視原始創(chuàng)新。大多數(shù)中國制造業(yè)的企業(yè)家還是急功近利，他們注重的更多的是短期內(nèi)如何迅速地占領(lǐng)市場，提高企業(yè)的營業(yè)額和利潤，而對于開發(fā)核心技術(shù)的重視程度和投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對于企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略，幾乎仍然停留在口號上面。除了華為等少量優(yōu)秀制造企業(yè)之外，中國制造企業(yè)更多的還是以市場和營銷為導(dǎo)向，忽視原始的技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)投入仍然低于國際平均水平。

其次，優(yōu)勢不突出，同質(zhì)化生產(chǎn)嚴(yán)重，重復(fù)建設(shè)比較突出。很多制造行業(yè)由于底層技術(shù)缺失，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化，陷入無序的惡性競爭。別人能做的東西，很多企業(yè)都可以做，導(dǎo)致中國制造企業(yè)在競爭中自相殘殺，相互壓價，進(jìn)而中國的出口導(dǎo)向型制造企業(yè)利潤水平極低，很多企業(yè)甚至只是靠國家的出口退稅而維持微薄的盈利。

第三，“時間窗口”無法準(zhǔn)確把握。一些企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品，還沒有發(fā)布，類似的產(chǎn)品就出現(xiàn)了競爭對手的產(chǎn)品目錄當(dāng)中。這反映了當(dāng)前中國制造企業(yè)缺乏緊迫性，無法準(zhǔn)確把握一種創(chuàng)新產(chǎn)品或新技術(shù)市場化的“時間窗口”。而且，國內(nèi)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)自我保護(hù)意識不強，也使得產(chǎn)品和技術(shù)在國際市場競爭中受挫。

第四，制造同樣的產(chǎn)品耗能大。在未來的發(fā)展中，一個真正的跨國巨頭企業(yè)，要經(jīng)得起各方面的考驗，要主動承擔(dān)起社會責(zé)任。雖然，中國的制造企業(yè)獲得了一定盈利，但對環(huán)境造成的破壞卻難以逆轉(zhuǎn)。綠色GDP指數(shù)始終是企業(yè)不想提及的尷尬。

《創(chuàng)新時代》：中國裝備制造企業(yè)與西門子，ABB等國外頂尖企業(yè)的差距體現(xiàn)在哪些方面?

段磊：中國的制造企業(yè)和ABB、西門子等國際巨頭企業(yè)相比，還存在著不少差距。

首先，管理的精細(xì)化有待提升。研制出高可靠性、符合市場需求的高科技裝備，需要每個研發(fā)人員、每個軟件、每個符號及每個操作工人的工藝等都達(dá)到相當(dāng)高的標(biāo)準(zhǔn)。實現(xiàn)精細(xì)化管理，要向管理要效益。通過提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善供應(yīng)鏈管理、強化成本控制、提高市場反應(yīng)速度，顯著提升企業(yè)在復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的抗風(fēng)險能力。

其次，產(chǎn)品還需要市場的檢驗。盡管近年來在自主創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新方面，我國制造企業(yè)取得不少成績，但要像具有一百多年歷史積累的跨國公司那樣成熟，還需要不停地追趕、改進(jìn)、提高。

另外，制度還需要進(jìn)一步完善。不管是研發(fā)、制造還是管理、營銷，都需要一個更適合市場經(jīng)濟(jì)、更能引導(dǎo)我們向現(xiàn)代企業(yè)推進(jìn)的制度。中國的制造企業(yè)要以發(fā)展自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品為核心，必須從現(xiàn)在做起，不斷創(chuàng)新。

第四，要實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，充分應(yīng)用信息技術(shù)，積極創(chuàng)新企業(yè)的營銷和服務(wù)模式，贏得更大商機，提升客戶滿意度。

《創(chuàng)新時代》：在跨國巨頭的管理體系中，懲認(rèn)為哪些是值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的?

段磊：第一是戰(zhàn)略管理。國內(nèi)很多企業(yè)沒有真正的戰(zhàn)略管理。企業(yè)管理者要有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的心態(tài)，不能眼光局限，只考慮兩三年內(nèi)的發(fā)展謀劃。日本豐田集團(tuán)等國外企業(yè)，它們的戰(zhàn)略管理考慮的是整個業(yè)務(wù)的規(guī)劃，時刻想著自己的創(chuàng)新產(chǎn)品在進(jìn)入某個領(lǐng)域后，能成為這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。大多跨國企業(yè)注重的是為產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢的把握，以及對基礎(chǔ)核心技術(shù)的不斷應(yīng)用。做到這一點，其根基就是要有自己的核心技術(shù)，而且這種技術(shù)是其它企業(yè)短時間內(nèi)不能復(fù)制和超越的。西門子、ABB等跨國企業(yè)，總有一些產(chǎn)品、技術(shù)或某種解決方案等是獨當(dāng)一面，沒有任何企業(yè)可以匹及的。

第二是全球背景的統(tǒng)一管理。這是國內(nèi)企業(yè)所不具備的。全球統(tǒng)一的西門子、ABB，雖然在每個國家、地區(qū)的分公司所處的國情和環(huán)境不一樣，但是，完全用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、理念來管理，有著共同的文化和價值觀。

第三是價值觀和行動力統(tǒng)一。比如，一家很有名氣的跨國石油企業(yè)，在建設(shè)一家加油站時，首先考慮的是如何防止加油站在建立100年后都不會有石油滲漏、外泄現(xiàn)象的發(fā)生。他們可能會支付高出建設(shè)一般加油站2、3倍的資金在地下做很厚的防護(hù)層，真正做到環(huán)保降耗，肩負(fù)起社會責(zé)任。

第四是人才培養(yǎng)。很多外企培訓(xùn)員工不是為培訓(xùn)而培訓(xùn)。這些企業(yè)投入大量資金對自己的員工進(jìn)行各方面的培訓(xùn)，甚至進(jìn)行養(yǎng)花技巧等方面的培訓(xùn)?？此婆c工作沒有任何關(guān)系，但在提升員工整體素質(zhì)方面起到很大功效，而且能激發(fā)員工的凝聚力和向心力。