曲 宏

如果說,10年前當(dāng)我們剛剛提出“走出去”戰(zhàn)略的時(shí)候,有人設(shè)想10年后中鋁將出手收購立拓,恐怕多半會(huì)被認(rèn)為癡人說夢。然而,中國經(jīng)濟(jì)連續(xù)30年的高速成長,中國企業(yè)特別是大型央企的迅速崛起,以及2008年突如其來的全球金融風(fēng)暴,使這一切忽然變成似可觸及的現(xiàn)實(shí)。

但無論是2005年中海油競購尤尼科,還是2009年中鋁出手立拓,這些具有戰(zhàn)略意義的央企大型跨國并購,最終還是功敗垂成。究其根本原因,并非資金不夠,更非出價(jià)不高,而是中國企業(yè),甚至整個(gè)中國國家的“軟實(shí)力”還不夠。如果說企業(yè)規(guī)模和資金實(shí)力是“商業(yè)因素”的話,我們必須更加清醒地意識(shí)到,中國企業(yè)在“走出去”過程中將會(huì)遇到的困難與挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單純的、表層的“商業(yè)因素”,更加復(fù)雜的、深層的“非商業(yè)因素”往往起著更加決定性的作用。這其中既包括政治與制度方面的差異,也包括溝通和文化方面的障礙。更為重要的是,這些領(lǐng)域恰恰還是中國企業(yè)所不熟悉和不擅長的,與具備豐富經(jīng)驗(yàn)的老牌跨國公司相比,這些正是我們要盡快彌補(bǔ)的“短板”。

概括起來,央企在“走出去”過程中所面臨的傳播挑戰(zhàn)主要有以下幾個(gè)方面:

國際社會(huì)對中國企業(yè)知之甚少。對大多數(shù)西方民眾而言,中國仍然是一個(gè)非常陌生的國度,而對中國企業(yè)和品牌的認(rèn)知度則更低。以中鋁并購立拓案為例,通過我們所做的調(diào)研顯示,在并購案之前,澳大利亞幾乎很少有人聽說過中鋁這家企業(yè),更談不上了解中鋁的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)愿景、社會(huì)責(zé)任以及對澳大利亞當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)可能做出的貢獻(xiàn)等這些在西方民眾當(dāng)中廣受關(guān)注的問題。陌生的事物令人恐懼,一個(gè)陌生而強(qiáng)大的買家則尤其令人不安,這就不難解釋為何對大多數(shù)澳大利亞人來說,中鋁的并購意向至少從情感上是很難或者不愿被接受的。何況立拓之于澳大利亞,相當(dāng)于中國的中石化,又有誰會(huì)愿意輕易將一個(gè)國家的支柱型企業(yè)拱手出讓給一個(gè)近乎不了解的外國買家呢?

國際社會(huì)對中國央企仍抱有很大偏見。央企的國有性質(zhì)與西方長期以私營經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的市場環(huán)境存在很大沖突。這一性質(zhì)加上國有金融機(jī)構(gòu)的資金支持,強(qiáng)化了政企不分的認(rèn)知,加深了對央企更多的是代表政府的政治利益而非企業(yè)的商業(yè)利益的擔(dān)憂。特別是當(dāng)并購涉及能源、資源、核心制造業(yè)等重要戰(zhàn)略性行業(yè)時(shí),這樣的擔(dān)憂就很容易演變成政治壓力和更廣泛的阻撓。

文化差異造成更深層面的管理難題?！白叱鋈ァ钡淖罱K目的不僅是“買得來”,更是要“管得好”。文化差異將是中國企業(yè)海外并購整合過程中長期面對的一個(gè)挑戰(zhàn)。以上汽并購韓國雙龍案為例,盡管上汽在2005年成功入主雙龍,但經(jīng)過長達(dá)五年的努力和一輪又一輪的談判、重組,最終還是由于韓國特有的強(qiáng)勢工會(huì)的阻撓和強(qiáng)烈的民族主義情緒而不得不宣布進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù),多年的巨大資金和人力投入皆付之東流。由此可見,從前期的收購談判,到后期的整合運(yùn)營,整個(gè)鏈條上每一個(gè)環(huán)節(jié)的成敗無不受到“非商業(yè)因素”的制約和影響。

中國企業(yè)對“軟實(shí)力”要素把握不夠。多年來,中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓和資本運(yùn)作等方面都已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),但對“軟實(shí)力”要素的運(yùn)用和把握則尚欠火候。這表現(xiàn)在對傳播工作不夠了解,與利益相關(guān)方的溝通不夠全面,缺少足夠的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)案準(zhǔn)備,不善于利用第三方與國際咨詢機(jī)構(gòu)等。國際大型跨國公司在啟動(dòng)一個(gè)重要的海外并購案時(shí),往往僅外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)就會(huì)動(dòng)輒組織上百人的團(tuán)隊(duì),除法律、財(cái)務(wù)、管理架構(gòu)外,還要分工負(fù)責(zé)人力資源、公共關(guān)系、政治游說等各方面的事務(wù),相比之下,中國企業(yè)在這一層面所給予的重視和所投入的精力還有不小的差距。

那么應(yīng)該如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)呢?我們認(rèn)為要從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面著手。

首先從戰(zhàn)略上,要加強(qiáng)對以下幾個(gè)方面的認(rèn)識(shí):

審時(shí)度勢,未雨綢繆。要對“非商業(yè)因素”的影響給予充分的重視。在投資之前,要對目的國的政治、文化、法律、社會(huì)習(xí)慣、民族主義、媒體環(huán)境等各方面進(jìn)行全面詳細(xì)的調(diào)研,做到“知己知彼”,對可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)充分預(yù)判,從而對是否出手、何時(shí)出手、勝算幾何、后備方案等做出準(zhǔn)確的決策,在項(xiàng)目論證階段最大限度地降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

兵馬未動(dòng),糧草現(xiàn)行。即使對“非商業(yè)因素”有了充分的重視,但如果等到并購啟動(dòng)時(shí)才著手進(jìn)行傳播準(zhǔn)備工作,也已為時(shí)太晚。品牌和聲譽(yù)是企業(yè)的核心資產(chǎn),是“軟實(shí)力”,是克服“非商業(yè)因素”阻撓的利器,但卻不是一朝一夕可以建立起來的。中國企業(yè)需要樹立長期的戰(zhàn)略眼光,為了實(shí)現(xiàn)打造真正的中國跨國公司的目標(biāo),必須從現(xiàn)在起就加強(qiáng)在海外市場的企業(yè)品牌塑造:通過對當(dāng)?shù)厣鐣?huì)做出實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)贏得聲譽(yù),逐步改變海外受眾的陌生感和排斥心理,改變認(rèn)知偏差,樹立中國企業(yè)商業(yè)化、全球化、負(fù)責(zé)任的“良好企業(yè)公民”形象,并且持之以恒地做下去。只有這樣,經(jīng)過3至5年甚至更長時(shí)間的準(zhǔn)備,才能樹立起正面的品牌形象,打造出中國企業(yè)自己的“軟實(shí)力”,為將來在全球市場的縱橫捭闔創(chuàng)造一個(gè)更為有利的外部環(huán)境。事實(shí)勝于雄辯,這一點(diǎn)需要長期扎實(shí)的努力,沒有捷徑。

文化整合,長治久安?！叭恕笔菦Q定一切成敗的關(guān)鍵。要長治久安,必須贏得人心。這一點(diǎn)體現(xiàn)在收購之后的整合管理方面尤其重要。合并之初,往往是最佳的文化整合期,要利用這段黃金時(shí)期,盡快建立起一個(gè)新的、雙方都能夠接受的企業(yè)文化作為雙方長期合作共事的基礎(chǔ)。而這就要求本著兼容并蓄、求同存異的原則,在綜合雙方文化習(xí)慣的基礎(chǔ)上共同打造“第三文化”;還要求我們企業(yè)的管理者提高跨文化意識(shí)和跨文化溝通技能,并通過持續(xù)、有效的培訓(xùn)打造起一支穩(wěn)定的跨文化管理團(tuán)隊(duì)。

其次從戰(zhàn)術(shù)上,要注重以下幾方面能力的培養(yǎng):

全面溝通,有的放矢。在傳播過程中,既要全面了解各個(gè)利益相關(guān)方的作用和影響,避免過度依賴政府和董事會(huì)等個(gè)別利益集團(tuán),而忽略和其他利益群體(如中小股東、行業(yè)工會(huì)、非政府組織、媒體等)的直接溝通;又要做到針對不同群體的利益訴求,制定和實(shí)施有針對性的傳播策略,并委任級(jí)別恰當(dāng)、了解情況、訓(xùn)練有素的高層管理人員擔(dān)任對外發(fā)言人。

善用“第三方力量”。中國企業(yè)要善于尋找和利用目的國的“第三方力量”來配合傳播,例如:可以從中國企業(yè)的投資中獲益的當(dāng)?shù)刭Q(mào)易伙伴和供應(yīng)商;對中國比較了解和歡迎的民間團(tuán)體等。他們?nèi)绻軌蛘境鰜碚f明中國投資帶給他們的好處,其影響和效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國企業(yè)自己的宣傳。這就要求從傳播角度對可能進(jìn)行的投資項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)的剖析和策劃,同時(shí)也要求中國企業(yè)在日常的商業(yè)交往和品牌傳播過程中要注意廣交朋友,逐步培養(yǎng)和壯大自己在當(dāng)?shù)氐摹皯?zhàn)略同盟”。

培養(yǎng)隊(duì)伍,循序漸進(jìn)?，F(xiàn)代企業(yè)傳播同法律、財(cái)務(wù)、管理咨詢一樣,已經(jīng)是一個(gè)高度專業(yè)化的領(lǐng)域,也是成熟的跨國企業(yè)用以塑造自身“軟實(shí)力”和克服“非商業(yè)壁壘”的主要手段。為適應(yīng)這一要求,中國企業(yè)除了要花大力氣打造自己負(fù)責(zé)企業(yè)傳播和品牌建設(shè)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)之外,在面臨重大的海外投資并購項(xiàng)目時(shí),也需要引進(jìn)和利用具備豐富國際經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來協(xié)助制定和實(shí)施相關(guān)計(jì)劃。如同打造“軟實(shí)力”所面臨的困難一樣,這對于中國央企來說,不僅僅是資金上的安排,更重要的還有轉(zhuǎn)變觀念和理順工作機(jī)制方面的要求。雙方博弈,如果不能在相關(guān)的信息、知識(shí)和技能方面盡可能地減少差距的話,則戰(zhàn)端未開,已經(jīng)先輸一籌。因此,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、積累經(jīng)驗(yàn)、循序漸進(jìn),是將來參與國際競爭不可或缺的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

當(dāng)然,中國企業(yè)“走出去”已經(jīng)取得了不小的成績,特別是最近幾年不乏成功的案例和經(jīng)驗(yàn),這是大勢所趨,毋庸置疑。但要真正獲取海外的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和核心資源,則需要“欲窮千里目,更上一層樓”。只有制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略,并輔之以有效的戰(zhàn)術(shù),中國央企才能在未來“走出去”的過程中以更小的代價(jià)、更快的步伐贏得更大的成功。

作者系博雅中國公共政策與政府關(guān)系首席顧問